Claudio Fernández –Aráoz, Gregory Nagel y Carrie Green en la edición de mayo – junio de
Harvard Business Review, plantean que muchas compañías no prestan la debida
atención a sus canales de liderazgo y estrategias de sucesión lo que conduce a
una excesiva rotación de altos directivos y destruye valor para la
organización.
Los autores citan el ejemplo de Micrososft cuando
en agosto de 2013 Steven Ballmer de forma brusca anunció que abandonaba su
cargo de jefe ejecutivo de la compañía en cuanto encontrasen un reemplazo. En
ese momento Microsoft era la tercera compañía estadounidense más rentable y la
cuarta más valiosa. A pesar de esto no tenía un plan para reemplazar a Ballmer
a pesar de que sus resultados en los
años precedentes, según los expertos, no habían sido muy buenos, por lo que no
tenía candidatos internos previstos.
En lugar de eso comenzó la búsqueda
concentrándose fundamentalmente en candidatos externos. Según el responsable
del comité de selección identificaron más de 100 candidatos de diversos
sectores y competencias y se centraron al final en 20. De estos algunos
rechazaron la oferta o aceptaron otras de otras empresas. Finalmente en
febrero, seis meses después de comunicar sus intenciones, Ballmer fue
sustituido por Satya Nadella que ya trabajaba en Microsoft. Decisión muy
acertada por los buenos resultados obtenidos por Nadella, ya que siete años
después de su elección Microsoft es la
segunda compañía con mayor valor en el mundo. Aunque Microsoft tomó la decisión
correcta al promocionar a un veterano que llevaba 21 en la empresa, donde había
demostrado poseer las competencias de liderazgo requeridas , el encaje cultural
y los conocimientos y experiencia en las áreas presentes y futuras de
tecnología, su falta de planificación podría haber sido desastrosa.
Al igual que Micrososft muchas grandes compañías
no dan gran importancia a los planes de sucesión y la mayoría lo han pagado
caro. Según las investigaciones y experiencia de los autores la tendencia
excesiva de muchas de las grandes
organizaciones a contratar a líderes externos a las mismas es uno de los principales
problemas que muestran en sus procesos de sucesión. Esta propensión incurre en
tres tipos de grandes costes:
a).- Bajo rendimiento en las compañías que
seleccionan a CEO,s externos que se adaptan mal a las necesidades de éstas.
b).- La pérdida de capital intelectual en los
cuadros directivos de las organizaciones que los ejecutivos abandonan.
c).- El bajo rendimiento en los caso de promoción
interna de los sucesores mal preparados al no contar con planes de sucesión que
vayan desarrollando su potencial para cuando sea necesario.
Un estudio muy relevante realizado hace algunos
años por Rakesh Khurana y Nitin Nohria aclara el primer tipo de costes
mencionado al examinar el impacto que
distintos tipos de reemplazo de CEO.s tenían en los resultados
operativos de 200 organizaciones durante un periodo de 15 años. Compararon 4
escenarios:
1.- Una promoción interna en una compañía que
funcionaba relativamente bien.
2.- Una promoción interna en una firma que iba
relativamente mal.
3.- Un candidato externo en una compañía que
funcionaba relativamente bien.
4.- Un candidato externo en una
firma que iba relativamente mal.
Encontraron que los seleccionados procedentes de
la organización no cambiaban significativamente el desempeño de la misma. Esto
tiene sentido pues personas similares trabajando de forma parecida en la misma
compañía obtendrán resultados similares. Con los externos los cambios eran más
extremos. Si la empresa iba mal la mayoría añadían un gran valor, pero en el
caso de que la organización fuese relativamente bien destruían valor. Estos
hallazgos sugerían que las organizaciones que buscasen un nuevo CEO deberían
contratar candidatos externos solo en los casos excepcionales en los que se
desee efectuar un gran cambio o
transformación.
Otro estudio reciente encontró que las compañías
con frecuencia seleccionan candidatos externos porque ya han actuado como altos
ejecutivos en otras empresas, indicando que las organizaciones valoran la
experiencia previa en el puesto sobre las posibilidades de un candidato externo
con potencial para destacar. Pero la experiencia raramente garantiza el éxito
ya que las investigaciones sobre el tema muestran que en el 70% de los casos
los mejores resultados se obtuvieron con su primera experiencia como
ejecutivos.
Los autores para confirmar estos datos sobre
desempeño de CEO,s procedentes de las
compañías o ajenos a ellas han utilizado una técnica SSSM , derivada
directamente del modelo de selección del Premio Nobel James Heckman, similar al
modelo de regresión múltiple que muchas empresas utilizan para ejercicios de
predicción y de planificación de escenarios, identificando 80 variables independientes incluyendo las
características de la organización, como por ejemplo el tamaño, el sector, el
riesgo, estructura directiva y desempeño a corto y largo plazo antes y después
del cambio de CEO. El resultado de su investigación mostró que solo en un 39%
de los casos en los que, en un periodo de 17 años, se contrató un CEO externo
sus resultados habían sido mejores que los de un hipotético candidato interno.
Evidentemente nadie puede adivinar cuál va a ser
el desempeño de un ejecutivo, pero el análisis de los autores demuestra que
solo en un 7,2% de los caso un seleccionado
externo a la compañía va a tener un 60% de oportunidades de tener
mejores resultados que un directivo de dentro de la empresa. Pero estas cifras
solo cuentan parte de la historia. Otro efecto fundamental que hemos comentado
es el de la pérdida del capital intelectual en los equipos directivos de las
organizaciones de las que proceden y como sabemos que los ejecutivos obtienen
peores resultados en las nuevas compañías el impacto negativo a nivel de las
organizaciones es evidente.
Otro efecto secundario negativo de la falta de
planes de sucesión y del exceso de contratación externa es que el salario de
los CEO. S está subiendo al competir las empresas por los mismos altos
ejecutivos. Financier Worldwide informó que en las 350 principales empresas
estadounidenses la compensación media de un CEO había subido hasta 17 millones
de dólares en 2018, aproximadamente 278 veces el salario de un empleado medio.
Desde 1978 a 2018 sus retribuciones han subido más del 1000% mientras las del
trabajador medio lo han hecho solo un 12%.
El análisis realizado por los autores se ha
centrado en las grandes compañías porque creen que es dónde el problema de
sucesión en la cúpula es más agudo. Las pequeñas empresas normalmente no
cuentan con un pool de talento por lo que pueden obtener buenos resultados de
la contratación externa.
Las razones por las que las organizaciones más
grandes y poderosas del mundo se equivocan tanto en la selección de sus altos
directivos son múltiples pero entre ellas destacan:
a).- No considerar ni prestar atención al proceso
de sucesión.
b).- Pobre desarrollo de liderazgo.
c).- Composición de sus órganos directivos
subóptima.
d).- Prácticas de selección inadecuadas y
deficientes.
Para solucionar estos problemas los autores plantean,
entre otras, las siguientes recomendaciones:
I.- PLANIFICAR LA SUCESIÓN ANTES DE QUE PENSEMOS QUE VA A SER NECESARIA
Según el último estudio de PwC sobre estrategia y
éxito de los CEO en 2018 la rotación entre los CEO,s de las 2500 mayores compañías
del mundo alcanzó casi un 18%. De ellos un 20% fueron forzados a abandonar sus
puestos siendo la causa más frecuente los
fallos éticos.
A pesar de estos datos los comités de dirección no
suelen dedicar tiempo a desarrollar el talento dentro de sus organizaciones ni
a diseñar posibles líneas de sucesión. Algunas cuentan con un plan superficial
por si le pasa algo al CEO, que se limita a elegir a un sucesor sin ninguna
preparación previa o sin barajar alternativas. Otras delegan la planificación
de su sucesión al CEO, que puede estar dispuesto o no a hacerlo o a hacerlo
correctamente.
La planificación de la sucesión debe comenzar en
el momento en que se nombra un CEO. Si no existe un potencial sucesor entre los
colaboradores directos del CEO el comité directivo debe buscar en el siguiente
nivel y considerar ofrecer oportunidades de desarrollo a los ejecutivos en
dicho nivel para que puedan progresar y mejorar su potencial. Si no existen
candidatos adecuados es el momento de contratar externamente ya que es más
arriesgado seleccionar a alguien de un nivel más bajo en la jerarquía.
II.- IDENTIFICAR Y DESARROLLAR DELIBERADAMENTE A LAS “ESTRELLAS”
ASCENDENTES
Una
planificación adecuada requiere por un lado describir las competencias
necesarias. Por ejemplo Egon Zehnder, empresa de selección de altos ejecutivos,
para sus búsquedas utiliza un listado que incluye la inteligencia y los
valores, junto a orientación estratégica, orientación a resultados, capacidad de
influencia y persuasión, liderazgo de equipos y gestión del cambio.
Por otro lado
hay que identificar a los directivos que o tienen el nivel exigido de esas
competencias o el potencial para desarrollarlas y adquirirlo. Cuatro rasgos principales:
curiosidad, conocimiento y perspicacia, compromiso y determinación, son
indicadores de potencial y con coaching y el apoyo apropiado los profesionales
que las poseen pueden ser preparados para puestos directivos más elevados en
las organizaciones.
Otra área de
desarrollo fundamental para cualquier CEO es la inteligencia emocional, ya que
incluye la flexibilidad, adaptabilidad, autocontrol y gestión del as relaciones.
Otra forma de
ayudar al desarrollo de los potenciales sucesores es asignarles rotaciones
desafiantes y encargos muy exigentes y complicados. Al exponer a los
profesionales de alto potencial directivo a nuevas localizaciones, negocios, situaciones
y funciones se les está ofreciendo una gran oportunidad para desarrollar sus
dotes de liderazgo.
III.-
INCORPORAR A LOS EJECUTIVOS MÁS PROMETEDORES A LA JUNTA DIRECTIVA O DARLES
MAYOR ACCESO A LA MISMA
De esta
forma los miembros de la misma podrán ver a los posibles candidatos en
acción y valorar sus competencias sino que sirve, también, para mejorar la preparación de estos
profesionales.
Si existen
demasiados ejecutivos en los consejos directivos otra alternativa consiste en
pedir a las “estrellas” ascendentes que asistan a las reuniones de la junta con
frecuencia, lo que aumentará su exposición, contribución y desarrollo.
IV.- CONSIDERAR CANDIDATOS INTERNOS
Y EXTERNOS
La mejor
práctica se centra en definir cuidadosamente el perfil del CEO y luego buscar
dentro y fuera de la organización a la persona que mejor se adapte al mismo. Aunque
es recomendable que se intente primero detectar el talento interno y definir
planes de sucesión basados en el desarrollo del potencial de los profesionales de
la organización, puede ser adecuado, también, realizar búsquedas externas.
Es necesario
realizar una valoración muy completa de cada candidato, hasta de los internos
aunque sean bien conocidos por los miembros de la junta directiva. Hay que
tener en cuenta no solo a quién ha tenido mejores resultados hasta el momento
sino a quién puede estar mejor preparado para afrontar los desafíos del futuro
y el potencial para continuar adaptándose a un mundo volátil, caótico, incierto
y ambiguo.
V.- RECURRIR A EMPRESAS DE SELECCIÓN SOLO EN CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES
Éstas pueden
ser:
a).- Si los
candidatos internos no son apropiados y no se pueden identificar candidatos
externos sin ayuda exterior.
b).- Cuando la
organización se está introduciendo en un nuevo sector, región o en un periodo
de cambio estratégico.
En estos
caso los autores sugieren que se enfoque la elección de la empresa de selección
pidiendo recomendaciones, considerando múltiples firmas y comprobando las
referencias, para después mantener entrevistas con los posibles reclutadores y
evaluar su experiencia y su nivel de profesionalidad, sinceridad e interés.
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