ELIMINAR LA SOBRECARGA ESTRATÉGICA

 

Felix Obelhozer – Gee en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que al responder las compañías a presione y retos competitivos cada vez mayores están pidiendo que sus profesionales realicen más y más esfuerzos.

En las pasadas décadas la estrategia se ha vuelto extraordinariamente sofisticada y complicada. Si la organización es de un tamaño grande normalmente contará con una estrategia de marketing para detectar  y responder a los gustos de los consumidores, con una estrategia corporativa para beneficiarse de las sinergias, con una estrategia global para capturar las oportunidades de negocio a nivel mundial, con una estrategia de innovación para adelantar a los competidores, con una estrategia digital para aprovechar las ventajas de internet y con una estrategia social para interactuar con comunidades online. En cada uno de dichos dominios personas con talento trabajan para sacar adelante una larga lista de iniciativas urgentes.

Las compañías actúan correctamente al considerar todos estos desafíos, pero al hacerlo tienen cada vez unas mayores expectativas del trabajo de sus profesionales y  con frecuencia todas estas iniciativas bien intencionadas no incrementan el éxito.

El autor propone simplificar la estrategia seleccionando menos iniciativas pero que tengan un alto impacto por medio de una estrategia basada en el valor. El principio básico de este enfoque es que las compañías que consiguen un éxito financiero mantenido crean un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Por tanto una iniciativa estratégica es válida solo si:

I.- CREA VALOR PARA LOS CLIENTES INCREMENTANDO SU DESEO DE PAGAR MÁS (WTP).

 Si las empresas encuentran formas de innovar o de mejorar productos o servicios existentes las personas pueden estar dispuestas a pagar más. Por ejemplo Gucci incrementa la disposición a pagar más por sus productos porque confieren un estatus social.  Con frecuencia en conversaciones informales confundimos el precio con el WTP, pero es conveniente distinguirlos ya que el WTP representa el máximo que un cliente estará dispuesto a pagar.

Con frecuencia los directivos se centran en el crecimiento sin pensar en incrementar el deseo del cliente a pagar por sus productos y se preguntan qué es lo que les puede ayudar a vender más, mientras que el directivo centrado en el valor busca incrementar el WTP en cada etapa de la experiencia del consumidor, ganando así la confianza y lealtad de éste. Una organización centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene en cuenta sus mejores intereses.

II.- CREA VALOR PARA SUS PROFESIONALES LOGRANDO QUE SU TRABAJO SEA MÁS ATRACTIVO

Cuando las compañías consiguen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible son capaces de atraer talento aunque sus compensaciones no sean las más elevadas del sector. Pagar bien a los  empleados es lo correcto pero hay que tener en mente que compensaciones más generosas no crean valor por sí solas. Por el contrario ofrecer mejores trabajos no solo crea valor sino que baja la compensación mínima que hay que ofrecer para atraer talento o lo que el autor llama la cantidad que el profesional está dispuesto a aceptar (WTS). Si s ele ofrece a un posible empleado menos de esa cifra no aceptará la oferta.

Las organizaciones centradas en el valor consideran de forma holística las necesidades de sus empleados y por tanto los factores que movilizan su WTS. Por ejemplo puede ser el establecimiento de turnos estables o la posibilidad de cambiarlos libremente.

III.- CREA VALOR PARA LOS PROVEEDORES REDUCIENDO SUS COSTES OPERATIVOS

Como los empleados los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por sus productos. Una compañía crea valor para sus proveedores si les ayuda a aumentar su productividad. Si los costes de los proveedores bajan  el precio más bajo que están dispuestos a aceptar por sus bienes (WTS) decrece. Por ejemplo, cuando Nike creó un centro de formación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos las técnicas lean de gestión y producción, los proveedores pudieron obtener  mejores beneficios que compartieron con Nike.

Los directivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que les llega a la mesa, a través de la lente de creación de valor y solo las  iniciativas que  creen valor para los clientes, empleados y proveedores van a abordarse.

Las organizaciones que utilizan una estrategia basada en el valor comparten una serie de patrones clave:

1.- Se centran en el valor y no en el beneficio

Quizás, sorprendentemente, los directivos centrados en el valor no están excesivamente preocupados por las consecuencias financieras de sus decisiones. Tienen la seguridad de que una mayor creación de valor traerá consigo un mejor desempeño financiero en el futuro.

Por el contrario las compañías obsesionadas con los resultados a corto plazo con frecuencia minan la creación de valor. Por ejemplo, en 1997 Excite, uno de los portales originales de internet, decidió no comprar la tecnología de búsqueda que posteriormente se convirtió en Google por 1,6 millones de dólares porque era demasiado buena. El negocio de Excite dependía de los anunciantes y cuanto más tiempo estuviesen los usuarios conectados con ellos más dinero ganaban, por lo que no les interesaba tener un buscador muy bueno. Si sus ejecutivos hubiesen pensado en el valor para sus clientes más que en sus beneficios a corto habrían tomada una decisión mucho más beneficiosa a largo plazo.  

2.- Atraen a los empleados y clientes al responder a sus expectativas

Al añadir valor a los empleados y clientes las compañías se vuelven más atractivas para ambos. Por ejemplo Uber cuenta con el doble de conductoras mujeres que las compañías de taxi porque ha tomado medidas para que su trabajo sea más seguro, por lo que aumenta la satisfacción de este colectivo. Dinámicas similares surgen en la competencia por los clientes. Por ejemplo la compañía de seguros sudafricana Discovery crea valor ofreciendo un paquete de servicios para mejorar la salud, que incluye desde el acceso a clubs de fitness hasta incentivos para comprar comida sana. Previsiblemente las personas que sean especialmente conscientes de su salud encontrarán estos servicios de Discovery muy atrayentes.

3.- Crean valor para los clientes, empleados o proveedores de forma simultánea

El pensamiento tradicional defiende la idea de que para crear un mejor producto se necesitan unos inputs más costosos. Pero la gestión centrada en el valor encuentra formas de desafiar a esta lógica. Por ejemplo cuando Quest Diagnostics creo unas mejores condiciones de trabajo para sus empleados en los call- centers el burnout de los mismos decreció, las ausencias no planificadas disminuyeron y aumentó el número de llamadas atendidas en 60 segundos. Los costes relacionados con los empleados disminuyeron, aunque aumentaron las oportunidades de ganar éstos más dinero por su mejor desempeño, y el valor creado aumentó.

4.- Ofrecen productos o servicios complementarios como fuente de creación de valor

Las organizaciones basadas en el valor detectan bien los complementos o productos y servicios que incrementan el valor de sus productos centrales. Los complementos son un elemento importante en el marco de una estrategia, como es el caso de impresoras y cartuchos o máquinas de café y cápsulas, pero en ocasiones pueden ser difíciles de identificar y para ello puede ser necesario pensar creativamente en toda la experiencia del cliente.  

5.- Sirven a los clientes que prefieren sus productos y atraen talento que valora la estrategia y cultura de la organización

Los complementos suelen incrementar la disposición de los consumidores de pagar por el producto central pero los sustitutos tienen el efecto adverso, pero a veces es difícil diferenciarlos. Por ejemplo los ordenadores personales se pensaba que iban a ser los sustitutos del papel pero se han convertido en un complemento: al estar en todas partes la demanda de papel se incrementó mucho. Las organizaciones centradas en el valor son más eficaces a la hora de detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos anteriores porque conocen bien cómo los clientes se pueden beneficiar de los cambios tecnológicos. Por el contrario las que se centran en el crecimiento en las ventas ven la mayor parte de los avances como amenazas a sus modelos de negocio y emplean una estrategia defensiva perdiendo numerosas oportunidades de crear valor de nuevas formas.

 6.- Varían de fuentes de beneficios para capturar valor en el tiempo

Tradicionalmente los estrategas han diferenciado entre la creación de valor y la captura de valor o cómo obtener beneficios económicos del valor que se ha creado. Las empresas centradas crear valor se centran en esto pero tienden a ser flexibles en lo segundo y como tienen una visión más amplia de las necesidades de los clientes con frecuencia ofrecen servicios que van más allá de sus  productos centrales. Éstos y los paquetes de servicios incrementan las oportunidades de capturar valor porque permiten a las compañías cambiar sus fuentes de beneficios de una oferta a otra al tiempo que va cambiando el ciclo del producto o el mercado en general. Apple con su iPhone es un buen ejemplo: al principio de su historia el iPhone se diferenciaba claramente de sus competidores y ofrecía un valor sustancial a sus clientes. Más tarde Apple creó servicios como iTunes pero obtuvo escasos beneficios porque mantuvo el precio bajo por el servicio. Pero al mantener precios asequibles de sus complementos la empresa entendió que incrementaba el atractivo del hardware de Apple. Recientemente Apple ha respondido al incremento de la competencia trasladando su fuente de beneficios del hardware a otros servicios como las apps.

En la Escuela de Negocios de Harvard utilizan con frecuencia una herramienta de visualización llamada el mapa del valor para ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Se comienza por identificar un grupo de clientes, por ejemplo el segmento que más beneficios genera. Luego se recopila un listado de criterios que son importantes para esos clientes cuando realizan una compra. Estos criterios son llamados los motores o movilizadores de valor (podemos pensar en lelos como los productos o servicios que determinan el WTP). Posteriormente los clasificamos desde el más  al menos importante desde el punto de vista de los clientes. En un último paso determinamos para cada uno de ellos si nuestra compañía tiene la capacidad de satisfacer las expectativas de los clientes y si nuestros mayores competidores también la tienen.

Es importante no hacer presunciones sobre lo que nuestros clientes valoran más, ni sobre lo bien que estamos ofreciendo esos servicios. Si vamos a reformular nuestra estrategia basándonos en el mapa del valor necesitamos contar con datos fiables para construirlo.

Una vez que hemos creado el mapa es el tiempo de identificar los motores que ofrecen más potencial para una futura creación de valor y de pensar en iniciativas estratégicas que lo apoyen. El autor recomienda tener siempre en mente los siguientes principios:

a).- Invertir en un pequeño número de motores relacionados con la creación de valor

b).- Resistir la tentación de concentrarse en iniciativas que nos permitan alcanzar a la competencia relacionadas con aspectos deficitarios en nuestra compañía. Es un error. La habilidad de capturar valor depende de diferencias en la creación de valor. Cuando un cliente está escogiendo entre dos empresas con mapas de valor casi idénticos su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos compañías mayor será la presión para competir por precio. El objetivo es incrementar la diferenciación.

c).- Aceptar que no se puede ser bueno en todo por lo que hay que elegir dónde centrar la energía y los recursos.