4 HÁBITOS DIARIOS QUE SEPARAN A LOS LÍDERES “ GIGANTES” DE LA MANADA

 

Dave Durand en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de febrero plantea que para convertirnos en un líder “gigante” que sea eficaz e influyente tenemos que desarrollar 4 hábitos cotidianos.

La mayor parte de los líderes son realmente managers poco efectivos ocupando una posición de autoridad. No poseen las características que los líderes efectivos deben tener , por lo que no pueden influir en los demás bien. Al convertirnos en “gigantes” nos podremos volver más eficaces, influyentes y estar más satisfechos en nuestro rol de liderazgo. Un “gigante” es alguien que tiene fortaleza de carácter que va más allá de la norma, que está comprometido con la mejora personal, está impulsado por la búsqueda y descubrimiento de la verdad  y que siente la necesidad de ayudar a que los demás se conviertan en lo mejor que pueden ser.

Los hábitos que propone Durand para convertirnos en líderes “gigantes” son los siguientes.

1.- TRANSFORMAR LOS PENSAMIENTOS EN ACCIONES

Convertir un concepto de una idea a la realidad requiere un liderazgo efectivo. La confusión que existe sobre el liderazgo surge del pobre ejemplo que dan muchos pseudo -  líderes, como los que únicamente equilibran los recursos financieros como incentivos para motivar a los demás (como es el caso de muchos ejecutivos de ventas que realizan competiciones sin fin entre sus empleados).

La acción es esencial para lograr algo. Las ideas fluyen de todas partes pero las personas que llegan a ejecutarlas son como diamantes de 5 quilates que son raros. Muchas personas dedican poco esfuerzo más allá de pensar en algo grande. Lo que hacen mejor es llevarse el crédito, pensar en exceso y permanecer estáticas. Con frecuencia estas son las mismas personas que se conforman con obtener un trabajo, pero no deciden ser “grandes” en él.

Liderar un negocio o una organización requiere reflexión y planificación. Planificar en exceso no siempre es eficaz, ya  que cuando comencemos a actuar necesitaremos ir adaptándonos a las eventualidades que vayan surgiendo. Actuar con la flexibilidad de cambiar, si es necesario, es mejor que planificar durante tanto tiempo que la oportunidad puede pasar de largo. Si actuamos veremos resultados, que aunque no siempre sean positivos nos van a dar perspectivas y la experiencia obtenida durante la ejecución será valiosa.

2.- ENCONTRAR RAZONES CONCRETAS PARA CREER EN Y ALCANZAR UNA META

Los gigantes encuentran razones en las que creer y lo hacen diariamente. Establecen una meta y comienzan a encontrar razones por las que deben alcanzarla y sobre cómo hacerlo, como por ejemplo reclutando a los profesionales adecuados que tengan un rasgo común: encuentran razones para creer en lo que quieren lograr y tienen unas convicciones firmes sobre ello  para defenderlas a toda costa.

La única forma de ganar experiencia consiste en estar orientados a la acción. Las cualificaciones pueden abrir puertas pero la acción y el dominio como experto son los que mantienen las organizaciones.

3.- DEFINIR TRES TAREAS DIARIAS

Una manera de infundir productividad en las operaciones diarias de la organización es ayudar a las personas a definir las tres cosas que tienen que hacer todos los días para tener éxito. Van a depender del puesto o de las responsabilidades pero son las principales impulsoras para la obtención de resultados. Las dos primeras, según la experiencia del autor deben ser similares para todo el mundo:

Primera tarea: centrarse

Hay que eliminar lo irrelevante y centrarse. Las distracciones de cualquier tipo dañan el desempeño.

Segunda tarea: proteger la cultura

Convertirnos en una parte de lo que hace que nuestro entorno laboral sea un gran lugar para trabajar. Ser la persona que hace que las personas quieran trabajar en la organización, que deseen adquirir sus productos y que consiga que  la evalúen positivamente.

Tercera tarea: hacer aquello que va a obtener mejores resultados

Por ejemplo en el caso de los vendedores es tratar con un determinado número de clientes  cada día o cada semana para  así obtener ventas regularmente.

Para un CEO el principal impulsor es hablar con los influencers clave y detectar quién en el equipo necesita que nos aseguremos que está en el buen camino, si la cultura es sana y si los movilizadores clave están en acción. Si sabemos que nuestros líderes son muy eficaces y que les hemos facilitado la autoridad  y los recursos necesarios para que puedan hacer su trabajo, nuestra tarea primaria del día estará realizada.

Estas tres tareas se deben abordar simultáneamente.

4.- MANTENER LAS RESPONSABILIDADES PRIMARIAS, PRIMARIAS, O INCONSCIENTEMENTE COMPLICAREMOS LAS RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS

No podemos pensar que todos los empleados sean altamente virtuosos. Puede ser que no todos estén trabajando para conseguir buenos resultados por razones buenas, pero pueden ser motivados para que se comporten bien. Con frecuencia tenemos capas de incentivos que enmascaran nuestro verdadero carácter. Por ejemplo utilizamos una tarea como excusa para no hacer otra o prestamos atención a ciertos temas, no porque sean importantes, sino porque nos distraen de aquellos que no nos gustan, aunque éstos últimos sean cruciales. Los empleados poco productivos y los malos líderes hacen que sus  responsabilidades secundarias sean más importantes que las tareas primarias.

 

 

¿POR QUÉ NOS PORTAMOS MAL?

 

Zena Everett en “Badly behaved people. How to deal with idiots at work”, disecciona la complejidad de los problemas cotidianos de las personas y propone herramientas prácticas para ayudarnos a encontrar un terreno común constructivo que nos sirva para reparar las disfunciones y tensiones que experimentamos en nuestras relaciones con los demás.

Un problema universal al que nos enfrentamos es que todos solemos atribuir el mal comportamiento a los demás, sintiendo que nosotros somos las personas más sensibles y reflexivas del entorno. Pero, en ocasiones somos los responsables de los malos comportamientos, ya que la mayor parte de los problemas involucran a personas “normales” que se portan incorrectamente cuando están bajo presión.

La tensión en el trabajo no siempre tiene que ser un problema, puede ser útil, al mantenernos alerta, impulsando nuestra productividad y ayudándonos a que brillemos.

Lo que es crucial es la forma en la que reaccionamos ante ella, de manera positiva o haciendo que nos comportemos como idiotas. Lo importante es que seamos conscientes, si hacemos esto último, de la necesidad de cambiar, lo que no vamos a poder lograr es que los demás cambien de comportamiento, pero si podemos conseguir es que si nosotros cambiamos la forma en la que nos comportamos, los demás cambien la forma en que se comportan alrededor nuestro.

Necesitamos tener relaciones de confianza en el trabajo. En el corazón de todo éxito a nivel organizacional está un equipo de alto rendimiento unido por un propósito compartido. Puede que sus miembros no deseen socializar y que existan fricciones entre los compañeros, pero funcionan bien juntos. Los buenos líderes crean equipos fuertes al generar esa unión compartida de  objetivos comunes que tengan un propósito importante.

Contar con un sentimiento compartido de identidad grupal es vital para nuestras posibilidades de supervivencia. La parte prehistórica de nuestro cerebro no quiere que estemos fuera de la cueva, vulnerables ante las alimañas. Nuestro desempeño es mejor cuando nos sentimos seguros, sintiendo que  pertenecemos, todos moviéndonos en la misma dirección. Una tribu unida tiene más oportunidades de supervivencia que una que está en desacuerdo constante.

Investigaciones realizadas por Amy Edmondson , profesora de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, muestran que los equipos que tienen más éxito son los que comparten la confianza, la vulnerabilidad y asumen riesgos al perseguir las metas de su equipo.

Las personas marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, no los procesos o las herramientas. Por ejemplo, un estudio realizado en la Universidad de Harvard, de más de 200 compañías encontró que una cultura positiva en la organización  podía incrementar los ingresos netos un 765% durante un periodo de 10 años.

Robert Hogan ha creado una herramienta para evaluar la personalidad que mide los lados claros y oscuros de la misma y ha encontrado  que el 80% de los trabajadores estadounidenses se sienten estresados por sus trabajos, manifestando un 75% de éstos que su jefe inmediato es la causa principal.

El informe Gallup correspondiente a 2023 sobre el estado del entorno laboral global ha encontrado que el 90% de los trabajadores en el Reino Unido se sienten emocionalmente distanciados de sus trabajos porque no tienen ningún sentimiento de pertenencia hacia los mismos. Pueden estar en sus puestos de trabajo pero no saben cuál es la importancia de su trabajo, ni mantienen lazos sanos con sus compañeros, con sus jefes o con la organización en la que trabajan.

Las personas están abandonando los trabajos o lo que es peor caen en lo que se conoce como el “despido silencioso”, que consiste en acudir al trabajo pero hacer lo mínimo, mostrando una actitud resignada pero sin dejar el trabajo.

Las interacciones cotidianas son las que nos importan, no las grandilocuentes declaraciones sobre la misión de la organización.  Las relaciones cotidianas con nuestros jefes y compañeros son las que sirven para crear las conexiones que  ansiamos y, al tiempo, nos muestran los buenos o malos comportamientos  de los demás que pueden animarnos o hundirnos. Rara vez observamos nuestra incompatibilidad con algún compañero a través de una sola bronca, sino a través de pequeñas señales regulares: lo que dicen, lo que hacen, etc.

El ser animales sociales no implica que pertenezcamos a la misma familia animal. Puede ser que no establezcamos ninguna sintonía con nuestra tribu y no compartamos los mismos valores o ética de trabajo, ni queramos mantener relaciones sociales con todos nuestros compañeros. Gustaremos a algunas personas y a otras no.

La inteligencia artificial puede considerarse que es nuestro reto más estratégico, pero las personas son nuestro problema real, ya que los humanos somos, en muchas ocasiones,  complejos, ilógicos, emocionalmente imperfectos o infantiles. Tenemos sentimientos irracionales y traemos nuestra carga emocional al trabajo.

Desde la pandemia el comportamiento general en el trabajo se está deteriorando por diversas razones:

a).- Largos días enfrentándonos a una pantalla nos succiona la vida ya que no estamos hechos para ello y, esta situación no termina al final de la jornada laboral. El trabajo se convierte en personal cuando se introduce y altera nuestro espacio personal, a través, por ejemplo, del sonido de la recepción de incesantes mensajes mientras intentamos mantener nuestra vida privada.

b).- Los malentendidos se producen con mayor facilidad con la conexión 24 horas mantenida, cuando la comunicación no es cara a cara. El aislamiento nos ofrece más tiempo para pensar en exceso y para transformar, consecuentemente, una irritación menor en un gran problema.

c).- Nos sentimos cansados. No es sorprendente al tener que enfrentarnos, con frecuencia, a una incansable agenda llena de reuniones “ladronas de energía”. La “fatiga del cambio" es ahora un problema debido a la gran cantidad de proyectos de transformación que se llevan a cabo alrededor nuestro (su número se ha incrementado mucho en relación con los que se abordaban hace tan solo cinco años). Se está generando un gran sentimiento de “indefensión aprendida” entre los profesionales por la que éstos se sienten exhaustos y pierden el ímpetu para cuestionar comportamientos inaceptables o para presentar sus puntos de vista.

El problema podemos ser nosotros. Steve Peters, psiquiatra y autor de “The chimp paradox”  opina que el 90% de los conflictos se pueden resolver sin involucrar a los demás. Puede que nuestro comportamiento sea el problema para los demás pero que no seamos capaces de verlo, si por ejemplo, no somos capaces de cuestionarnos nuestros puntos ciegos.

Cuando no hay nadie más implicado el mal comportamiento puede ser solo autoinflingido. Nuestra propia mente es el enemigo, enredada en las fricciones cotidianas con nuestras desdeñosas voces interiores que hacen que nos comportemos ilógicamente. Con frecuencia saboteamos nuestras posibilidades de éxito por la forma en la que pensamos.

Existen tres tipos de trampas en las que caemos a menudo:

a).- Rebajamos y reducimos lo que pensamos que podemos alcanzar.

b).- Asumimos que lo peor es lo que va a pasar.

c).- Nos preocupamos en exceso por lo que los demás puedan pensar de nosotros.

El resultado es que evitamos asumir riesgos para mantenernos a salvo y no sufrir fracasos y posibles humillaciones. Nada de esto nos sirve ni a nosotros ni a nuestro equipo ya que no estamos teniendo el desempeño que podríamos.

Este autosabotaje , que va a conducir a resultados negativos, se puede manifestar, por ejemplo, si llegamos a la conclusión que es más dañina para nosotros, por no reflexionar correctamente, y que nos va a llevar a comportarnos inadecuadamente y poco amistosamente en el trabajo, por ejemplo si nos sentimos excluidos porque un compañero no nos invita a una fiesta ( puede ser que no le gustemos pero también que piense que estamos en un nivel social superior y nos vamos a sentir obligados a ir si nos invita). De esta forma conseguimos que nuestros compañeros nos eviten y no les gustemos, con lo que nuestra voz interior aprovechará para decirnos: “Ya te lo dije yo”.

En otras ocasiones nadie es el problema y el mal comportamiento es fruto de un malentendido mutuo. El problema real está en la forma en la que interactuamos unos con otros.

Somos criaturas emocionales no lógicas y subconscientemente creamos situaciones que refuerzan nuestras ideas, sean éstas sanas o no, sobre dónde estamos en el mundo y podemos engancharnos de nuestro pensamiento defectuoso e irritante voz interior crítica y quedarnos atascados en la historia que nos estamos contando sobre nosotros mismos.

La autora opina que la mayor parte de los malos comportamientos, que observa en su trabajo como coach, proceden de personas implicadas en conflictos cuyo origen se puede remontar a cuestiones que no resolvieron en su infancia y que determinan cómo contemplan el  mundo. Por esta razón , con frecuencia, nos encontramos hablando con un niño vulnerable escondido en un cuerpo adulto. Nuestras historias pasadas importan, no solo las relacionadas con nuestra carrera profesional, sino las creencias que desarrollamos en nuestra infancia y que van a influir en nuestras relaciones en la edad adulta.

Muchos de nosotros mantenemos expectativas irreales sobre los demás porque queremos que llenen los huecos emocionales que acarreamos desde nuestra infancia. Por esta razón podemos seguir trabajando con jefes impresentables, proyectando asuntos sin resolver de nuestra vida anterior en una destructiva alianza de trabajo. Por ejemplo, profesionales perfeccionistas y adictos al trabajo, desesperados por satisfacer a personas desagradables de su pasado (principalmente los padres),  pueden de una forma subconsciente recrear esta dinámica con figuras de autoridad en el trabajo. Desesperados por encontrar una validación, trabajan más duro y mejor que el resto de compañeros, esperando, en vano, obtener la atención que siempre han ansiado.

Basándonos en nuestras experiencias en la infancia podemos formarnos  ideas irracionales y buscamos evidencias que confirmen nuestra forma de ver el mundo. No podemos ver la realidad, solo cómo queremos contemplar los hechos que satisfagan nuestras necesidades y perpetuar nuestras, con frecuencia irracionales, narrativas. Por ejemplo proyectamos motivos sesgados al comportamiento de los demás y no vemos su punto de vista. Actuamos mal , de forma sospechosa o evidente y obtenemos lo que nuestra sesgada visión del mundo nos enseña a esperar.

Planteamos demandas irrazonables a los demás y a nosotros mismos y esperamos que los demás piensen y se comporten como nosotros, que compartan nuestros valores y que les motiven las mismas cosas, sin pensar si estamos actuando correctamente y si podemos estar dañando a los demás o a nosotros mismos.  

Para corregir esta situación el primer paso consiste en incrementar nuestro autoconocimiento e intentar comprender cómo trabaja nuestra mente y cómo impulsa nuestro comportamiento.

 

 

 

LOS LÍDERES DÉBILES UTILIZAN EL MIEDO, LOS VERDADEROS LÍDERES CONSTRUYEN CONFIANZA

 

Eric Solomon en Psychology Today del pasado 5 de febrero plantea que:

a).- El liderazgo alfa es una mentira ya que el miedo no construye equipos fuertes, la seguridad psicológica, por el contrario, si lo hace.

b).- La arrogancia no es una fortaleza. Los verdaderos líderes empoderan, los débiles atesoran el poder y dejan la destrucción detrás de ellos.

c).- Controlar no es liderar. Los mejores líderes generan confianza no intimidan o dominan.

d).- Los verdaderos líderes dejan un legado. El poder se desvanece, pero el impacto positive que dejamos se mantiene mucho después de que nos hayamos ido.

Es hora de que dejemos de aferrarnos a fallidos mitos sobre el liderazgo: el mundo no necesita más líderes alfa. Necesita líderes verdaderos que promuevan la seguridad psicológica y no el miedo, la dominancia o la agresión, porque cuando las personas se sienten seguras piensan mejor y van más allá. Si se sienten inseguras se encogen y reducen.

Lo que los malos líderes no entienden es que el miedo no genera fortalezas, sino silencio, y esto ocurre no solo en el trabajo. La seguridad psicológica es la base de todas las grandes relaciones en el trabajo y promueve los equipos que prosperan. En el ámbito de las relaciones construye y apoya la confianza y en nuestras vidas en general impulsa las conexiones reales.

La seguridad psicológica es solo la base del liderazgo, ya que éste no se debe ocupar solo de hacer que las personas se sientan seguras, debe hacerlas mejores. Y es en este punto en el que el mito del líder alfa se viene abajo:

1.- Los líderes débiles parece que están actuando. Los verdaderos líderes dan y cumplen. Todos hemos observado al jefe que dirige a través del miedo, o el amigo que tienen que ser siempre el centro de la atención o el compañero que se preocupa más de vencer que de resolver una situación, por ejemplo. Creen que  llamar la atención o mostrarse agresivos o intentar siempre destacar significa que son fuertes. Pero esto no es verdad. La arrogancia no es una fortaleza, el miedo no implica respeto, el control no es liderazgo y los verdaderos líderes no tiene que probar que son muy duros. En lugar de esto operan de manera diferente:

a).- Marcando expectativas claras para ellos y los demás.

b).- Eliminan los obstáculos para que todos puedan progresar.

c).- Hacen que todos sean responsables de sus acciones sin sentir miedo si se equivocan.

d).- No destruyen a las personas. Las desarrollan.

2.- Los líderes débiles cogen, los Fuertes dan. Los líderes alfa adoran la estética que rodea a la fuerza y algunos crean una imagen de poder despiadado, pero el verdadero liderazgo no gira alrededor de ellos, sino que trata de:

a).- Generar confianza no proclamar su poder.

b).- Crear entornos donde las personas se sientan valoradas y no intimidadas.

c).- Liderar con visión, no con el ego.

Los mejores líderes no demandan atención, ganan el respeto, no empequeñecen a las personas, luchan por hacerlas más fuertes.

3.- Los líderes débiles queman. Los líderes verdaderos construyen.

Existe mucho ruido en el mundo en la actualidad., pero los mejores líderes no pretenden que todo gire alrededor de  sus deseos, por el contrario construyen cosas que duren.

Los líderes débiles arrasan con todo lo que se les pone por delante, se aferran al poder, crean caos y solo dejan destrucción a su paso. Los verdaderos líderes piensan más allá de sí mismos y desarrollan el talento de los demás, construyen sistemas sostenibles y crean entornos ganadores, que se van a mantener,  hasta cuando ya no están.

Los líderes alfa construyen imperios del miedo. Las personas les obedecen, pero nunca confían en ellos. Los verdaderos líderes crean entornos basados en la confianza y las personas les siguen porque quieren, no porque son forzadas a ello.

Los líderes débiles atesoran poder, hacen que las personas teman fallar y queman todo cuando se van. Los verdaderos líderes, sin embargo, pasan el poder, dan a las personas la confianza para intentar las cosas y construyen algo que puede sobrevivir sin ellos, porque al final el liderazgo consiste en elevar a las personas, construir confianza y en generar un impacto positivo que sobreviva cuando ya no estemos.

CÓMO GESTIONAR A LAS “PRIMA DONNAS” PRODUCTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las prima donnas en las organizaciones pueden ser para los líderes desde los profesionales más productivos a los que suponen el mayor incordio.

El término prima donna surgió del mundo de la ópera para referirse a la cantante principal cuando es muy complicado trabajar con ella, pero se ha extendido su uso y ahora se utiliza para describir a alguien que es la estrella complicada del espectáculo, independientemente del género al que pertenezca. Suelen caracterizarse por ser muy buenos profesionales en lo que hacen y lo saben. Algunos pueden ser los compañeros más brillantes, inteligentes y productivos  con los que nos vamos a encontrar y actuarán como si tuviesen una confianza en sí mismos extremadamente alta, aunque esto sea verdad o no. Serán asertivos y se sentirán cómodos dando instrucciones y consejos, esperando salirse con la suya.

Sidney Dekker sugiere que gestionar una prima donna es complicado por su valor, ya que es reconocida por su elevada competencia técnica, su asertividad y confianza en sí misma, pero puede mostrar insensibilidad ante las metas de la organización y  dificultades para trabajar bajo la dirección de otro profesional o como parte de un equipo. Estos problemas para su gestión se encuadran dentro de lo que se conoce como el “síndrome de la prima donna” , en cuyo núcleo está el poder y más concretamente quién tiene ese poder. Como Henry Mintzberg explica: “cuando una organización se apoya en conocimientos, habilidades y valores especializados ciertos expertos alcanzan un grado de poder informal considerable”.

Dekker sugiere que debido a ese poder muchas prima donnas exhiben una serie de comportamientos poco agradables, entre los que destacan:

a).- Creen que no deben seguir las reglas y normas establecidas en la organización.

b).- Resienten ser responsabilizados por su desempeño como el resto de empleados.

c).- Tienen expectativas poco realistas sobre lo que la organización debe hacer por ellos.

d).- Muestran resistencia ante el feedback negativo

e).- Creen que sus competencias como expertos anula cualquier otra preocupación sobre su actitud.

f).- Son complicados para trabajar y llevarse bien con ellos

g).- Tienen un sentido muy inflado de su propia importancia.

h).- Están acostumbrados a ser alabados y mimados y a recibir atención extra.

i).- Pueden convertirse en maleducados y corroer la cohesión en sus equipos y en la organización

g).- Florecen en organizaciones con un alto novel de ambigüedad , especialmente donde el reconocimiento y la culpa pueden ser fácilmente manipulables

Sidney Dekker mantiene que estos comportamientos inaceptables son consecuencia del poder informal por dos fenómenos psicológicos:

I:- Relacionado con el privilegio.  Las prima donnas creen que deben recibir un trato preferencial que no coincide con lo que realmente se merecen. Esperan más beneficios, atención poder e inputs, sin contemplar la idea de reciprocidad por su parte ofreciendo mejores niveles de desempeño u otros sacrificios.

II.- Relacionado con el narcisismo. En el caso de las prima donnas su narcisismo  les conduce a un dilema constante y desagradable: para su autoestima y afirmación dependen de las mismas personas a las que miran por encima o por las que se sienten amenazados.

Por estas razones tienden a no aceptar las responsabilidades o conocimiento de los fallos que cometen, crean mitos para ocultar información conflictiva o contradictoria y excluir otras igualmente válidas interpretaciones ( como que puedan estar equivocados), racionalizan para justificar su comportamiento inaceptable y los presentan de forma que sienten que es aceptable y tolerable, sobrestiman sus habilidades y capacidades, encuentran o crean explicaciones para los hechos que les son favorables y  atribuyen los desfavorables a otras personas, creen que tiene derecho a explotar a los demás y encuentran muchas dificultades o les resulta imposible empatizar con los demás.

Por tanto son tan complicados porque sus comportamientos tienden a alimentar sus necesidades psicológicas y para buscar estrategias para gestionarles debemos recordar, pues, que:

a).- Cuando nos sintamos exasperados por ellos debemos recordar que probablemente no han sido tratados como la mayoría de las personas y que este tratamiento especial ha hecho que adopten esos comportamientos.

b).- Las prima donnas se comportan de formas que alimentan primero sus necesidades psicológicas y que aunque parezca que están intentando dañar a los demás, y sea así en ocasiones, su objetivo primario es actuar para satisfacer sus necesidades.

c).- El tratamiento especial que han recibido en muchas ocasiones puede haber causado que creen mitos sobre ellos y sobre el mundo que les rodea y, por tanto, pueden procurar negar la realidad para conservar esos mitos.

d).- En ocasiones su comportamiento puede tratar de enmascarar su baja autoestima y su ansiedad.

e).- Aunque parezca que no necesitan a nadie, si necesitan recibir el aplauso, reconocimiento y tratamiento especial de los demás para poder tener un desempeño bueno.

f).- Es necesario actuar con cautela para intentar que acepten la realidad. Si se les enfrenta a sus fallos y flaquezas directamente lo rechazarán o se irán, buscando nuevos lugares donde perpetuar los mitos que han creado sobre sí mismos.

Entender la psicología que está detrás de una prima donna es el primer paso, pero antes de decidir qué más pasos dar debemos considerar:

1.- El valor que tiene para nuestra organización, de forma objetiva, procurando no dejarnos llevar por las emociones.

2.- Las razones de su conducta. Por ejemplo reconocer si es un problema de baja autoestima o ansiedad, si está procurando evitar o esconder algo, o se siente amenazado o si conscientemente está intentando crear problemas.

3- Estimar su disposición a cambiar su comportamiento si se le pide.

4.- Determinar dónde, cuándo y por cuánto tiempo ha actuado, por ejemplo, creando  agitación abiertamente o no. Comprobar si las quejas sobre la prima donna son reales y si el comportamiento es nuevo o si lleva mucho tiempo con él y es consistente o ha empeorado con el tiempo. También dónde y cuándo esos comportamientos eran más observables en la organización y hacia quién iban dirigidos y con qué consecuencias.

5.- Valorar el impacto de su comportamiento en los demás y cuál es su respuesta ante el mismo. Considerar, también, si han existido quejas y eran ciertas y lo que podría pasar si no se hace nada o si el comportamiento empeora.

6.- Determinar qué comportamientos son tolerables y cuáles no. Probablemente no podremos cambiar todo lo que desearíamos por lo que hay que elegir cuáles son los límites que no se puede permitir que se crucen.

Lo que no debemos hacer es criticarles o destacar sus puntos débiles cuando cometen un error, mirar hacia otro lado o minimizar el problema o pensar que se va  a solucionar por sí solo no haciendo nada,. Tampoco debemos utilizar lenguaje que infle aún más sus egos, los halagos deben ser apropiados pero moderados, evitando comentarios como: “tú eres el mejor”.

La autora recomienda las siguientes estrategias para gestionar prima donnas:

a).- Documentar los comportamientos inadecuados que no pueden ser tolerados. El registro se debe centrar en los hechos.

b).- Mantener las expectativas a un nivel razonable y pensar que con frecuencia necesitan mentoring. Mantener una sana relación con ellos y dedicarles tiempo si lo necesitan.

c).- Alinear nuestro tratamiento a las prima donnas con su desempeño. No deslumbrarnos por su talento y valor.

e).- Concederles independencia cuando sea posible. Necesitan el aplauso de los demás, pero también su espacio. Concederles tiempo en solitario para que piensen sin tener una guía, no solo sobre la organización, sino también sobre sí mismos, para que puedan analizar su comportamiento .

f).- Establecer expectativas claras sobre su comportamiento. Las valoraciones que hemos realizado previamente nos habrán ayudado a determinar dónde fijar los límites a su comportamiento, por lo que hay que compartir esta información con ellos. Dejar claro que aunque se pueden permitir algunas diferencias en la forma de trabajar que se pueden permitir, existen algunos comportamientos que no pueden ser tolerados.

g).- Preguntarles cómo ayudarles. Por ejemplo si su conducta surge por alguna frustración , averiguar cuál es y cómo hacer que las cosas les resulten menos frustrantes.

h).- Describir los comportamientos específicos que deben cesar y cuándo y por qué deben hacerlo. No emitir juicios, simplemente citar los comportamientos que hemos observado y documentado y las consecuencias destructivas de los mismos.

i).- Hacer un seguimiento de sus comportamientos, manteniendo reuniones de feedback regularmente. Si su comportamiento ha mejorado reconocerlo de forma apropiada y si persisten recordarles los límites que hemos fijado, para después tratar de determinar que está pasando y describir lo que pasará si éste continua.

j).- Hacerles preguntas para comprobar si están realizando el progreso adecuado, como por ejemplo si están dispuestos a ser parte del equipo, a hacer lo que los demás hacen sin quejarse, a mantenerse en las trincheras y a participar en reuniones, proyectos o actividades voluntarias. Dejar que contesten a estas preguntas directa o indirectamente y observar si hacen lo que han dicho que harían.

k).- Realizar un análisis coste –beneficio para valorar si los problemas que ocasionan superan los beneficios que producen y si merecen la pena a pesar de que sean  muy buenos.

l).- Actuar, si decidimos que no merece la pena aceptar todas las molestias que ocasionan y empezar a dar pasos disciplinarios y a prepararnos para que se marchen. Si, por el contrario, decidimos que merecen la pena o no podemos despedirlos, tendremos que reunirnos con el resto del equipo y decirles lo que está pasando de forma sincera y honesta. Debemos ofrecernos a apoyarles y a trabajar con ellos para intentar que las cosas vayan lo mejor posible, dadas las circunstancias.

m).- Continuar el seguimiento, el registro de los comportamientos inadecuados y seguir compartiendo información. Mantener a los supervisores informados si la situación empeora, ya que en algún  momento los comportamientos de las prima donnas pueden permitir que la organización actué legalmente en su contra.

¿CÓMO PREPARARNOS PARA UNA CONVERSACIÓN IMPORTANTE?

 

Robyn Mc Leod en The ThougtfulLeader´s Blog del pasado 30 de enero plantea que independientemente de si la conversación importante que tenemos que mantener nos ocasiona ansiedad, temor, o sentimientos conflictivos o no lo hace, lo que si debemos hacer es prepararla con antelación. La razón fundamental es que en el caso de que cualquier conversación que nos importe a nosotros  o a los demás, prepararla nos ayuda a reflexionar sobre nuestras intenciones y metas, a considerar factores que pueden afectar a la conversación y facilitar el que las cosas salgan como esperamos.

Un método a seguir es el de las 4 P:

1.- PLANIFICAR

Dedicar tiempo a ordenar los pasos a seguir que van a apoyar a nuestra conversación. Debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué resultado deseo?

b).- ¿Cuál es el propósito de la conversación?

Planificar implica, también, seleccionar el mejor momento y localización para mantener la conversación. Investigar es , asimismo, parte del proceso de planificación, para tener claro qué es lo que necesitamos saber y cómo podemos encontrarlo y quién nos puede facilitar la información.

2.- PERSPECTIVA

Reflexionar sobre y entender nuestros puntos de vista, preocupaciones y necesidades, así como las de la otra persona, nos ayudará a preparar las conversaciones importantes. Deberemos indagar un poco si la conversación la vamos a mantener con alguien a quien no conocemos bien., preguntando, por ejemplo,  aquellos que le conocen mejor o buscando la información online.

Para tener claras las perspectivas que impactan sobre la conversación debemos preguntarnos:

a).- ¿Por qué es importante para mí y para la otra parte?

b).- ¿Cuál es la meta de nuestro interlocutor?

c).- ¿Cómo lo vería si estuviese en su caso?

3.- POSITIVIDAD

Independientemente de que la conversación sea agradable o complicada abordar la interacción desde un enfoque positivo y con energía, lo que nos ayudará a ponernos y mantener un patrón  mental productivo y abierto. Cuando somos positivos nuestra visión periférica se amplia y somos más capaces de ver las posibilidades y soluciones que de otra forma se nos escaparían. También nos dirigimos a los demás como si tuviesen buenas intenciones y razones para sus perspectivas y esta actitud abierta con frecuencia engendra una actitud similar y la voluntad de colaborar en la persona con la que estamos conversando o en conflicto.

Tenemos que preguntarnos:

a).- ¿Qué deseo de esta persona?

b).- ¿Cómo puedo mantener esta conversación de forma que preserve y quizás fortalezca nuestra relación, en lugar de destruirla?

c).- ¿Cuál puede ser el mejor resultado posible y cómo puedo hacer que la conversación avance en ese sentido?

4.- PRÁCTICA

En ocasiones decir las palabras en voz alta y probar formas diferentes de abrir la conversación  puede hacer que nos sintamos más cómodos y tengamos más confianza y seguridad para enfrentarnos a la conversación. Podemos practicar con un amigo o compañero de confianza o en solitario delante de un espejo. También resulta útil escribir un pequeño guión con notas que nos pueden permitir mantenernos centrados.

 

SUPERCOMUNICADORES: CONECTAR EN MEDIO DEL CONFLICTO

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unlock the secret of language connection”, que estamos comentando plantea que al mantener conversaciones complicadas es posible que estemos ante un conflicto  latente, en forma de creencias, valores u opiniones  opuestas y, por medio de la conversación podemos estar intentando airear nuestras disputas y, posiblemente encontrar una solución.

En la actualidad estamos viviendo en un mundo fuertemente polarizado. En la última década, por ejemplo,  el número de estadounidenses que dicen que se sienten “profundamente enfadados” en relación con los partidos políticos que no sienten como suyos se ha incrementado bruscamente hasta el 70%  de los electores. Casi la mitad del país piensa que aquellos que tienen diferentes opiniones y creencias políticas son inmorales, perezosos, deshonestos y poco inteligentes. Asimismo más del 80% de los trabajadores en Estados Unidos manifiestan experimentar conflictos en el trabajo.

El conflicto evidentemente siempre ha formado  parte de la vida. Discutimos en nuestra vida privada  y en el trabajo. El debate y las disensiones son parte de la democracia, de la vida doméstica y de cualquier relación significativa. Como la activista de derechos humanos Dorothy Thomas escribió en una ocasión: “ La paz no es la ausencia del conflicto, sino la habilidad de gestionarlo”.

Actualmente parece como si hemos olvidado cómo conectar unos con otros entre las disputas En muchas ocasiones es como si no fuésemos capaces de ver más allá de nuestra ira o polarización. Una forma de salir de esta situación consiste en hacer preguntas y escuchar las emociones. Pero, a veces, a la hora de abordar conflictos serios preguntar y escuchar no resulta suficiente.

Sheila Heen, profesora en la Escuela de Derecho de Harvard, ha dedicado su vida profesional a intentar entender cómo conectan las personas en medio de un conflicto. En sus inicios estudiando el tema asumió que la meta de discutir un conflicto y participar en debates sobre el mismo estaba en lograr la victoria y en derrotar a la otra parte. Pero ha comprobado que esto no es cierto y que lo primero que hay que hacer es averiguar, en primer lugar, las razones por las que el conflicto existe.

Los “combatientes”, sean parejas o compañeros batalladores, tienen que determinar las causas por las que ha surgido el enfrentamiento y qué lo está alimentando, así como las historias que se están contando a sí mismos sobre las razones por las que el conflicto persiste. Necesitan trabajar con la otra parte para determinar si existen zonas de “posible acuerdo” y tienen que llegar a un mutuo entendimiento sobre por las razones por las que la disputa importa y sobre lo que se necesita para que acabe. Este tipo de entendimiento, por sí solo,  no va a garantizar la paz, pero sin él, ésta es imposible.

Para llegar a conseguir este entendimiento mutuo el primer paso tiene que ser el reconocer que dentro de cada enfrentamiento existe no solo un conflicto, como mínimo existen dos: el asunto superficial  que hace que estemos en desacuerdo unos con otros y el conflicto emocional que subyace en el fondo. Por ejemplo tenemos el conflicto visible: “tú quieres tener otro hijo y yo no”, que parece explicar las razones de su enfrentamiento. Pero existe una razón profunda más emocional que puede ser: “estoy enfadada porque estás priorizando un niño sobre mi carrera o me siento frustrada porque parece que tú no te preocupas por lo que yo pueda desear”. Estos conflictos emocionales con frecuencia son nebulosos y difíciles de identificar, pero pueden ser muy poderosos porque contienen mucha frustración, ira y decepción que van a conducir al argumento a un punto más allá de la posibilidad de un compromiso.

Cualquier confrontación implica una gran cantidad de sentimientos: ansiedad, aflicción, el deseo de una represalia, que son naturales. Pero estas pasiones pueden hacer que sea imposible discutir los problemas de forma productiva. Y, como mantiene Heen: “si no reconocemos las emociones nunca entenderemos las razones por las que nos estamos peleando”.

La clave, que ha encontrado Heen, implica conseguir que las personas expresen sus emociones, que mantengan una conversación que permita a ambas partes exponer cuáles son las suspicacias y daños que alimentan el conflicto. El problema es que con frecuencia odiamos hablar sobre nuestras emociones durante los desacuerdos. Las personas deseamos pretender que somos como robots analíticos, según Heen, pero esto no es posible y lo que ocurre es que nuestras emociones se filtran de otras maneras.

En otras ocasiones las personas pueden reconocer sus propias emociones pero no quieren revelarlas, ya que piensan que si lo hacen están facilitando una ventaja a la otra parte, que puede ser interpretada como debilidad. Se preocupan por poder mostrar una vulnerabilidad que puede ser convertida en un arma por sus enemigos. No hay que olvidar, también, que cuando nos estamos peleando o en medio de un conflicto nos sentimos estresados, lo que no es el entorno ideal para discutir nuestros sentimientos.

Esta es la verdadera razón por la que tantos conflictos persisten: no por falta de soluciones o por que las personas no quieren comprometerse, sino porque los “combatientes” no entienden las razones por las que se están peleando en primer lugar. No han discutido los asuntos más profundos, los emocionales, que están inflamando la disputa. Y, han evitado esa discusión sobre las emociones porque no quieren admitir que se sienten furiosos y tristes y preocupados.

Hablar sobre las emociones evidentemente  no va a resolver todo pero si no se habla sobre ellas las discusiones van a seguir produciéndose. Conseguir que las personas se sientan seguras para poder hablar sobre sus sentimientos es una tarea complicada. Una técnica que se puede emplear consiste en enseñar cómo demostrar qué estamos escuchando de verdad.

La inteligencia emocional nos sirve para demostrar a los demás que hemos escuchado sus emociones. Pero cuando nos encontramos inmersos en un conflicto solo mostrarlo con frecuencia no es suficiente. Para convencer a los demás de que estamos escuchando realmente durante un argumento tenemos que probar que les hemos escuchado, que estamos esforzándonos por entenderles y que estamos dispuestos y queremos conocer las cosas desde su perspectiva.

Como demostró un estudio realizado en 2018 cuando alguien muestra que está escuchando crea un sentimiento de seguridad psicológica porque el que está escuchando instila la confianza en el que está hablando de que al menos sus argumentos van a recibir total consideración y, por tanto, van a ser valorados basándose en su valor real. Cuando las personas creen que los demás están intentando comprenderles se vuelven más confiados y están más dispuestos a expresar sus pensamientos e ideas. El sentimiento de seguridad, valor y aceptación que surge de creer que  un compañero está verdaderamente escuchando hace que nos sintamos más dispuestos a revelar nuestras propias vulnerabilidades e incertidumbres. Si queremos que alguien exponga sus emociones el paso más importante consiste en convencerles de que estamos escuchando atentamente lo que dicen.

El problema es que la  mayor parte de las personas no sabemos cómo mostrar que estamos escuchando. Hacemos cosas como mantener el contacto visual con el orador o mover la cabeza para mostrar nuestro acuerdo, confiando que el orador esté prestando atención. Pero los que están hablando generalmente no lo hacen ya que tenemos dificultades para fijarnos en los demás mientras hablamos. Cuando estamos hablando con frecuencia estamos tan centrados en lo que estamos diciendo que no percibimos cómo están actuando nuestros oyentes. Nos perdemos las señales que nos están intentando mandar para mostrar que nos están escuchando con atención.

Por tanto si un oyente quiere probar que está escuchando debe demostrar después de que el orador deja de hablar que ha absorbido todo lo que se ha dicho. La mejor forma de hacerlo consiste en repetir con sus propias palabras lo que acaba de escuchar y preguntarle después si ha captado bien todo lo que quería decir.

Esta sencilla técnica, conocida también como el  “bucle de comprensión”, consta de tres pasos: hacer una pregunta; repetir lo que escuchamos con nuestras propias palabras; y luego preguntar si lo hemos entendido bien. El objetivo no es repetir palabra por palabra lo que ha dicho la otra persona sino sintetizar los pensamientos de la otra persona con nuestras propias palabras, demostrar que estamos trabajando seriamente para entender y ver sus perspectivas y luego repetir el proceso una y otra vez hasta que todos se sientan satisfechos.

Métodos como el del “bucle de comprensión”, según Sheila Heen, son poderosos porque aunque las personas lleven vidas muy diferentes pueden, con frecuencia, encontrar similitudes emocionales entre ellas. Al crear un entorno donde se invita a las personas a hablar sobre sus emociones y a demostrar, luego, que quieren entender, estamos fomentando la confianza, hasta entre las personas acostumbradas a verse unas a otras como enemigas. Sheen defiende  que: “todos tenemos una historia dentro de nuestras cabezas que explica por qué pensamos que estamos manteniendo una pelea y todas son diferentes. Normalmente no comprendemos lo que está en el interior de las cabezas de los demás, aunque pensemos que lo hacemos”. El bucle de comprensión nos ayuda a escuchar a los demás y a demostrarles que les hemos escuchado y, cuando comenzamos a entender las historias de cada uno es cuando podemos empezar a hablar de lo que realmente está pasando.

Durante cualquier conflicto, ya sea un debate en el trabajo  o un desacuerdo online, por ejemplo, es normal que ansiemos tener el control y, en ocasiones, ese deseo nos lleva a querer controlar al blanco más obvio: la persona con la que mantenemos el conflicto. Pensamos que si le podemos forzarles a que nos escuchen finalmente escucharán lo que les decimos, que si les podemos forzar a ver las cosas desde nuestro punto de vista, estarán de acuerdo con nosotros en que tenemos razón. El hecho es que este enfoque casi nunca funciona. Intentar forzar que  alguien nos escuche o vea las cosas desde nuestra perspectiva, solo inflama la situación conflictiva.

En su lugar es mejor aprovechar nuestro deseo de control para conseguir trabajar juntos, cooperando, para encontrar formas para disminuir la tensión  y que el conflicto sea menor. Con frecuencia esa colaboración se extiende a otras partes del diálogo hasta que nos encontramos buscando soluciones juntos.

Esto explica la razón por la que la técnica del bucle del compromiso es tan potente. Cuando mostramos al otro que estamos escuchando, le estamos dando, en realidad, algún control sobre la conversación. Es la razón también por la que el principio del emparejamiento es tan eficaz: cuando percibimos que el otro está ´mostrando sus emociones y así cuando está emocional nosotros también lo estamos, o  cuando nos habla desde un patrón mental práctico (como comentamos en otra entrada), nosotros hacemos lo mismo. de esta forma  estamos compartiendo el control  sobre cómo debe fluir el diálogo.

Existen muchos conflictos que no tienen soluciones, pero cuando todos sienten que tienen control , el conflicto en ocasiones se evapora. Hemos dicho lo que pensamos, la otra parte nos ha escuchado y hemos encontrado algo desde lo que trabajar juntos, con lo que el conflicto parece que ya no es tan grave.

Los conflictos normalmente no se resuelven con rapidez y es complicado metabolizar la perspectiva de la otra persona en solo una conversación, mantiene Sheila Heen. Lleva un tiempo, por lo que lo normal es que tengamos que revisitar la conversación una y otra vez hasta que hayamos escuchado todo lo que cada persona está diciendo. Pero este proceso iterativo puede descarrilarse si nos sentimos poco seguros, si parece que los demás no nos están escuchando o si están intentando controlar lo que está permitido decir. Entonces es cuando el daño y el enfado aparece y el resentimiento crece y el conflicto empieza a incrementarse. Pero si buscamos cosas que podemos controlar juntos, el camino hacia delante va a ser más fácil de ver.