CÓMO GESTIONAR A LAS “PRIMA DONNAS” PRODUCTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las prima donnas en las organizaciones pueden ser para los líderes desde los profesionales más productivos a los que suponen el mayor incordio.

El término prima donna surgió del mundo de la ópera para referirse a la cantante principal cuando es muy complicado trabajar con ella, pero se ha extendido su uso y ahora se utiliza para describir a alguien que es la estrella complicada del espectáculo, independientemente del género al que pertenezca. Suelen caracterizarse por ser muy buenos profesionales en lo que hacen y lo saben. Algunos pueden ser los compañeros más brillantes, inteligentes y productivos  con los que nos vamos a encontrar y actuarán como si tuviesen una confianza en sí mismos extremadamente alta, aunque esto sea verdad o no. Serán asertivos y se sentirán cómodos dando instrucciones y consejos, esperando salirse con la suya.

Sidney Dekker sugiere que gestionar una prima donna es complicado por su valor, ya que es reconocida por su elevada competencia técnica, su asertividad y confianza en sí misma, pero puede mostrar insensibilidad ante las metas de la organización y  dificultades para trabajar bajo la dirección de otro profesional o como parte de un equipo. Estos problemas para su gestión se encuadran dentro de lo que se conoce como el “síndrome de la prima donna” , en cuyo núcleo está el poder y más concretamente quién tiene ese poder. Como Henry Mintzberg explica: “cuando una organización se apoya en conocimientos, habilidades y valores especializados ciertos expertos alcanzan un grado de poder informal considerable”.

Dekker sugiere que debido a ese poder muchas prima donnas exhiben una serie de comportamientos poco agradables, entre los que destacan:

a).- Creen que no deben seguir las reglas y normas establecidas en la organización.

b).- Resienten ser responsabilizados por su desempeño como el resto de empleados.

c).- Tienen expectativas poco realistas sobre lo que la organización debe hacer por ellos.

d).- Muestran resistencia ante el feedback negativo

e).- Creen que sus competencias como expertos anula cualquier otra preocupación sobre su actitud.

f).- Son complicados para trabajar y llevarse bien con ellos

g).- Tienen un sentido muy inflado de su propia importancia.

h).- Están acostumbrados a ser alabados y mimados y a recibir atención extra.

i).- Pueden convertirse en maleducados y corroer la cohesión en sus equipos y en la organización

g).- Florecen en organizaciones con un alto novel de ambigüedad , especialmente donde el reconocimiento y la culpa pueden ser fácilmente manipulables

Sidney Dekker mantiene que estos comportamientos inaceptables son consecuencia del poder informal por dos fenómenos psicológicos:

I:- Relacionado con el privilegio.  Las prima donnas creen que deben recibir un trato preferencial que no coincide con lo que realmente se merecen. Esperan más beneficios, atención poder e inputs, sin contemplar la idea de reciprocidad por su parte ofreciendo mejores niveles de desempeño u otros sacrificios.

II.- Relacionado con el narcisismo. En el caso de las prima donnas su narcisismo  les conduce a un dilema constante y desagradable: para su autoestima y afirmación dependen de las mismas personas a las que miran por encima o por las que se sienten amenazados.

Por estas razones tienden a no aceptar las responsabilidades o conocimiento de los fallos que cometen, crean mitos para ocultar información conflictiva o contradictoria y excluir otras igualmente válidas interpretaciones ( como que puedan estar equivocados), racionalizan para justificar su comportamiento inaceptable y los presentan de forma que sienten que es aceptable y tolerable, sobrestiman sus habilidades y capacidades, encuentran o crean explicaciones para los hechos que les son favorables y  atribuyen los desfavorables a otras personas, creen que tiene derecho a explotar a los demás y encuentran muchas dificultades o les resulta imposible empatizar con los demás.

Por tanto son tan complicados porque sus comportamientos tienden a alimentar sus necesidades psicológicas y para buscar estrategias para gestionarles debemos recordar, pues, que:

a).- Cuando nos sintamos exasperados por ellos debemos recordar que probablemente no han sido tratados como la mayoría de las personas y que este tratamiento especial ha hecho que adopten esos comportamientos.

b).- Las prima donnas se comportan de formas que alimentan primero sus necesidades psicológicas y que aunque parezca que están intentando dañar a los demás, y sea así en ocasiones, su objetivo primario es actuar para satisfacer sus necesidades.

c).- El tratamiento especial que han recibido en muchas ocasiones puede haber causado que creen mitos sobre ellos y sobre el mundo que les rodea y, por tanto, pueden procurar negar la realidad para conservar esos mitos.

d).- En ocasiones su comportamiento puede tratar de enmascarar su baja autoestima y su ansiedad.

e).- Aunque parezca que no necesitan a nadie, si necesitan recibir el aplauso, reconocimiento y tratamiento especial de los demás para poder tener un desempeño bueno.

f).- Es necesario actuar con cautela para intentar que acepten la realidad. Si se les enfrenta a sus fallos y flaquezas directamente lo rechazarán o se irán, buscando nuevos lugares donde perpetuar los mitos que han creado sobre sí mismos.

Entender la psicología que está detrás de una prima donna es el primer paso, pero antes de decidir qué más pasos dar debemos considerar:

1.- El valor que tiene para nuestra organización, de forma objetiva, procurando no dejarnos llevar por las emociones.

2.- Las razones de su conducta. Por ejemplo reconocer si es un problema de baja autoestima o ansiedad, si está procurando evitar o esconder algo, o se siente amenazado o si conscientemente está intentando crear problemas.

3- Estimar su disposición a cambiar su comportamiento si se le pide.

4.- Determinar dónde, cuándo y por cuánto tiempo ha actuado, por ejemplo, creando  agitación abiertamente o no. Comprobar si las quejas sobre la prima donna son reales y si el comportamiento es nuevo o si lleva mucho tiempo con él y es consistente o ha empeorado con el tiempo. También dónde y cuándo esos comportamientos eran más observables en la organización y hacia quién iban dirigidos y con qué consecuencias.

5.- Valorar el impacto de su comportamiento en los demás y cuál es su respuesta ante el mismo. Considerar, también, si han existido quejas y eran ciertas y lo que podría pasar si no se hace nada o si el comportamiento empeora.

6.- Determinar qué comportamientos son tolerables y cuáles no. Probablemente no podremos cambiar todo lo que desearíamos por lo que hay que elegir cuáles son los límites que no se puede permitir que se crucen.

Lo que no debemos hacer es criticarles o destacar sus puntos débiles cuando cometen un error, mirar hacia otro lado o minimizar el problema o pensar que se va  a solucionar por sí solo no haciendo nada,. Tampoco debemos utilizar lenguaje que infle aún más sus egos, los halagos deben ser apropiados pero moderados, evitando comentarios como: “tú eres el mejor”.

La autora recomienda las siguientes estrategias para gestionar prima donnas:

a).- Documentar los comportamientos inadecuados que no pueden ser tolerados. El registro se debe centrar en los hechos.

b).- Mantener las expectativas a un nivel razonable y pensar que con frecuencia necesitan mentoring. Mantener una sana relación con ellos y dedicarles tiempo si lo necesitan.

c).- Alinear nuestro tratamiento a las prima donnas con su desempeño. No deslumbrarnos por su talento y valor.

e).- Concederles independencia cuando sea posible. Necesitan el aplauso de los demás, pero también su espacio. Concederles tiempo en solitario para que piensen sin tener una guía, no solo sobre la organización, sino también sobre sí mismos, para que puedan analizar su comportamiento .

f).- Establecer expectativas claras sobre su comportamiento. Las valoraciones que hemos realizado previamente nos habrán ayudado a determinar dónde fijar los límites a su comportamiento, por lo que hay que compartir esta información con ellos. Dejar claro que aunque se pueden permitir algunas diferencias en la forma de trabajar que se pueden permitir, existen algunos comportamientos que no pueden ser tolerados.

g).- Preguntarles cómo ayudarles. Por ejemplo si su conducta surge por alguna frustración , averiguar cuál es y cómo hacer que las cosas les resulten menos frustrantes.

h).- Describir los comportamientos específicos que deben cesar y cuándo y por qué deben hacerlo. No emitir juicios, simplemente citar los comportamientos que hemos observado y documentado y las consecuencias destructivas de los mismos.

i).- Hacer un seguimiento de sus comportamientos, manteniendo reuniones de feedback regularmente. Si su comportamiento ha mejorado reconocerlo de forma apropiada y si persisten recordarles los límites que hemos fijado, para después tratar de determinar que está pasando y describir lo que pasará si éste continua.

j).- Hacerles preguntas para comprobar si están realizando el progreso adecuado, como por ejemplo si están dispuestos a ser parte del equipo, a hacer lo que los demás hacen sin quejarse, a mantenerse en las trincheras y a participar en reuniones, proyectos o actividades voluntarias. Dejar que contesten a estas preguntas directa o indirectamente y observar si hacen lo que han dicho que harían.

k).- Realizar un análisis coste –beneficio para valorar si los problemas que ocasionan superan los beneficios que producen y si merecen la pena a pesar de que sean  muy buenos.

l).- Actuar, si decidimos que no merece la pena aceptar todas las molestias que ocasionan y empezar a dar pasos disciplinarios y a prepararnos para que se marchen. Si, por el contrario, decidimos que merecen la pena o no podemos despedirlos, tendremos que reunirnos con el resto del equipo y decirles lo que está pasando de forma sincera y honesta. Debemos ofrecernos a apoyarles y a trabajar con ellos para intentar que las cosas vayan lo mejor posible, dadas las circunstancias.

m).- Continuar el seguimiento, el registro de los comportamientos inadecuados y seguir compartiendo información. Mantener a los supervisores informados si la situación empeora, ya que en algún  momento los comportamientos de las prima donnas pueden permitir que la organización actué legalmente en su contra.