CÓMO CREAR UNA CULTURA DE RESULTADOS EN UN ENTORNO LABORAL AMIGABLE

 

Friederike Fabritius en “The Brain – friendly workplace. Why talented people quit and how to get them to stay”, que estamos comentando, plantea la importancia de establecer una cultura basada en resultados y no en la presencia.

En 1914 Henry Ford tomo una iniciativa que cambió la vida de los trabajadores en Estados Unidos. En ese momento los trabajadores en las industrias trabajaban 16 horas al día, 6 días a la semana y sin vacaciones pagadas. Pero, la nueva tecnología de Ford Motor Company, la línea de montaje, estaba facilitando un enorme incremento de la productividad. Bajo la presión de los sindicatos la empresa duplicó la cuantía de los salarios y redujo el horario laboral a 8 horas al día, 5 días a la semana, en 1926.

Henry Ford pensó que de esta forma atraería a los mejores y más innovadores trabajadores y acertó. También creía que de esta forma se reducirían los accidentes laborales y otros problemas derivados de la fatiga y también acertó. La empresa floreció y captó un 61% de la cuota del mercado en 7 años y casi 100 años después se mantiene como uno de los 10 principales constructores de automóviles del mundo.

En la actualidad nuestra nueva “línea de montaje” se encuentra en los ordenadores, software e internet conectándolos. Vivimos una época de enormes ganancias en la productividad de los trabajadores, pero la mayor parte de ellos están trabajando más horas que nunca. Por esta razón, muchas organizaciones están apostando por una cultura de resultados, centrándose, como Henry Ford hizo en su día, en la productividad de los trabajadores, en lugar de en el número de horas que dedican al trabajo.

Por ejemplo, reduciendo la jornada diaria de trabajo a 5 horas, tendremos más facilidad para concentrarnos. En su libro: “Scarcity: Why having too little means so much”, Sendhil Muillanathan y Eldar Shafir explican que tener menos tiempo incrementa los periodos de productividad, ya que cuando la escasez captura nuestra mente nos aumentamos nuestra atención y eficiencia.

La cultura de los resultados se centra, pues, en los resultados del empleado y no en cuántas horas permanece en el trabajo. Elimina la pérdida de tiempo en el trabajo y se centra en la medición de resultados concretos.

Como ejemplo tenemos la iniciativa puesta en marcha en el verano de 2019 por Microsoft Japón: una experiencia piloto llamada “ El reto de la elección de la vida laboral”, una semana laboral de 4 días, que logró elevar las ventas en un 40% con respecto a periodos de tiempo anteriores similares.  Microsoft Japón cerró sus oficinas todos los viernes durante el mes de agosto , recibiendo sus profesionales la misma remuneración que durante las semanas de 5 días. La empresa impuso, también, una limitación a las reuniones: no podían exceder los 30 minutos de duración y se fomentaban las comunicaciones on line sobre las reuniones presenciales. La compañía informó de un crecimiento del 39,9% en las ventas en relación con las correspondientes a agosto del año anterior, el consumo de electricidad bajó en un 23,1% y el de páginas impresas, por ejemplo, cayó en un 58,7% (entre otras curiosidades).

Desgraciadamente la mayor parte de los trabajadores en las organizaciones están atrapados en una cultura que equipara muchas horas extra con productividad, especialmente en el caso de directivos y ejecutivos para los que la norma son las semanas de 60 a 80 horas de trabajo si quieren ser considerados para bonificaciones o promociones.

Nuestras mentes no están diseñadas para esto. Las personas solo somos verdaderamente productivas una media de tres horas en una jornada laboral de 8 horas. Trabajar más de 8 horas no incrementa la productividad. Después de tres horas muy concentrados necesitamos tomar un descanso para rellenar los niveles de nuestros neurotransmisores.

El adulto medio tiene un periodo máximo de atención de aproximadamente veinte minutos. Podemos volver a enfocar nuestra atención en la misma actividad de forma repetida, pero lo normal es que la atención vaya decayendo. Para explicar las razones por las que los humanos estamos programados de esta forma tenemos que retroceder en el tiempo:

Durante gran parte de las historia de la humanidad se trabajaba bastante menos que en la actualidad según el antropólogo James  Suzman. Casi en el 95% de la historia humana en la tierra los humanos eran cazadores nómadas que trabajaban aproximadamente 15 horas a la semana. Nuestros antepasados tenían que estar muy concentrados mientras seguían y cazaban a sus presas. Después de la tensión de la caza volvían a casa para festejar sus logros y descansar, periodo que nuestras mentes necesitan ahora tanto como en la antigüedad, ya que no debemos estar activos todo el día sin descansos.

Nuestros antepasados cazadores, según Suzman, estaban bien alimentados, se sentían satisfechos y vivían más años que aquellos que lo hacían en sociedades más agrícolas. Al tener tiempo  libre lo dedicaban a actividades como componer música, explorar, decorar sus cuerpos y socializar.

Hace aproximadamente 12.000 años los humanos comenzaron a cultivar semillas salvajes y a pastorear rebaños de cabras salvajes, lo que permitió que se desarrollasen asentamientos permanentes. Pero las familias de granjeros todavía trabajaban menos horas que un ejecutivo actual ya que el trabajo seguía a los ciclos de las estaciones y los inviernos eran tiempo de mayor descanso. Los campesinos ingleses trabajaban entre 150 y 180 días al año según Juliet Schor en “The overworked American: the unexpected decline of leisure” . los hombres, las mujeres y los niños trabajaban juntos en cualquiera de las tareas que se debían realizar. El hogar y el trabajo estaban en el mismo lugar y nuestras mentes fueron evolucionando en este entorno familiar/tribal.

Fue durante la era industrial cuando las personas empezaron a trabajar horas en exceso alejadas de sus familias. Las corporaciones nacieron en los Estados Unidos en el siglo XIX porque las pequeñas granjas familiares y otros negocios necesitaban capital  para expandirse y aunque habían surgido también en otros países como Inglaterra y Países Bajos fue en Estados Unidos donde más se desarrollaron.

La autora sugiere que los entornos laborales corporativos ejercen tanta presión y exigen tantas horas a sus ejecutivos porque sus sistemas mentales suelen ser los dominados por niveles altos de dopamina y testosterona. Estos profesionales adoran la actividad constante, duermen poco y hacen gala de seguir adelante cuando los que tienen otros sistemas mentales se encuentran al borde del colapso. Pero su salud se resiente, como se evidencia por el alto número de ataques cardiacos y otras crisis de salud que sufren los ejecutivos de alto nivel. Un estudio realizado en 2021 por La OMS encontró que 745.000 personas fallecieron en 2016 como consecuencia de ataques cardiacos como resultado directo de trabajar más de 50 horas a la semana. Los investigadores concluyeron que las personas que trabajan más de 55 horas a la semana incrementan en un 17% su riesgo de padecer una enfermedad cardiaca, en relación con los que trabajan 35 horas a la semana. El estudio atribuye este incremento del riesgo en parte al estrés asociado con las largas horas de trabajo y en parte a los malos hábitos que las personas adoptamos cuando estamos saturados de trabajo.

Los ejecutivos erróneamente asumen que requerir a los profesionales que dediquen más horas conduce a una mayor productividad y beneficios, pero no se dan cuenta de que no están contratando a profesionales muy bien preparados para que coloquen ruedas en un coche todo el día. Los trabajos actualmente en las corporaciones implican reflexión,  planificación y predicción, innovar y resolver problemas si quieren continuar siendo innovadoras y garantizar su supervivencia.

 Fabritius propone para mejorar la productividad seguir las siguientes recomendaciones en relación con los trabajadores:

a).- Insistir en la necesidad del descanso y de las horas recomendables para un sueño reparador y facilitar que los profesionales pueda tenerlo.

b).- Incentivar y reservar tiempo para el ejercicio físico y para una alimentación sana.

c).- Crear un entorno laboral tranquilo y sereno.

d).- Fomentar el apagado de móviles y la no lectura de correos durante periodos de tiempo establecidos para aumentar la concentración en el trabajo.

e).- Promover los descansos, como pequeños paseos para favorecer el flujo de dopamina hacia el cerebro.

El teletrabajo parecía una buena alternativa a la cultura de la presencia pero después de la experiencia en la pandemia se ha visto que no lo es. Un estudio de la OMS encontró que en este tiempo los teletrabajadores en Estados Unidos, Reino Unido, Austria y Canadá  añadieron una media de dos horas y media diariamente a su jornada laboral.

La autora sugiere seguir una serie de pasos para realizar experiencias piloto sobre cómo acortar la jornada laboral diaria o semanal. Éstos son:

PASO 1: COMENZAR CON UN PILOTO

Empezar con un programa piloto pequeño permite controlar el “experimento”. Si no funciona se puede revertir sin muchas quejas de los trabajadores.

PASO 2: ESTABLECER REGLAS QUE IMPULSEN LA PRODUCTIVIDAD

Entre ellas: no mantener actividad en las redes sociales durante las horas de oficina y apagar los móviles, mantener a mínimos las conversaciones banales, no realizar llamadas personales en horas de trabajo y mantener el silencio en las áreas designadas como “espacio silencioso", reservando zonas especiales en las que los trabajadores puedan hablar sin molestar a sus compañeros.

PASO 3: MEDIR LOS RESULTADOS

Informar que las medidas no buscan reducir los salarios ni  los beneficios y que los trabajadores que no tengan los resultados acordados. Podrán ser  despedidos.

Monitorizar a través de indicadores de desempeño claves como productividad, ingresos, satisfacción del cliente, retención del cliente y profesional y bajas laborales. Si son buenos existen argumentos sólidos para seguir adelante y si son malos se pueden ajustar las medidas o volver a la situación anterior.

PASO 4: LIMITAR LAS REUNIONES

Según MIT Sloan Management Review los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a reuniones.

El objetivo es transformar las reuniones en eventos útiles realmente y para ello podemos, por ejemplo,  programar reuniones con una duración similar o inferior a 15 minutos, invitar solo a las personas que añaden valor a la misma, empoderar a los profesionales para que si detectan que su presencia no añade valor abandonen la reunión, utilizar un medidor de tiempo para que las intervenciones no superen, salvo excepciones muy justificadas, los dos minutos y ver si podemos reemplazarlas por un correo.

PASO 5: ACABAR CON LA DISPONIBILIDAD 24 HORAS AL DÍA

Dejar de pedir a los profesionales que estén disponibles por teléfono o e – mail las 24 horas del día, ya que es invasivo, disruptivo para sus vidas y no es necesario. En lugar de eso comunicar  a los clientes el horario de los empleados y cómo ponerse en contacto con ellos. Establecer los mismos límites a la comunicación entre los profesionales y sus jefes.

PASO 6: UTILIZAR LA TECNOLOGÍA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA

Automatizar todas las tareas que sean posibles. Esto es clave para lograr una mayor productividad en menos tiempo. Por ejemplo creando tutoriales on line en el apartado de servicio al cliente en  la página web de la empresa para ayudar a los clientes a encontrar respuestas sin tener que recurrir a los empleados.

PASO 7: SER FLEXIBLE

Ser flexible con los profesionales en relación a sus horarios y hacerles saber que, en ocasiones, pueden tener que realizar horas extras si es necesario. Los que tienen niveles altos de testosterona, por ejemplo, puede ser que prefieran realizar más horas, mientras que los que tienen valores altos de estrógeno pueden preferir pasar tiempo con su familia. No hay que penalizar ninguna alternativa siempre que los resultados se obtengan. Establecer las expectativas con respecto a las metas de forma clara pero facilitar gran flexibilidad a los profesionales para alcanzarlas.