UN ENTORNO DE TRABAJO FLEXIBLE REQUIERE NUEVAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

 

Chenghyi Lin en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo plantea que aunque los días del trabajo en remoto en exclusiva parece que han pasado,  al no considerarse ya al Covid-19 como una emergencia de salud global, muchos empleados han manifestado su deseo de mantener acuerdos de trabajo flexibles.

Algunas organizaciones como Google o Meta han continuado permitiendo algún tipo de teletrabajo pero otras, como el caso de Twitter, han insistido en que sus trabajadores vuelvan a las oficinas a tiempo completo apoyándose en algunos de los inconvenientes del trabajo flexible como las dificultades para los nuevos empleados al incorporarse, los retos logísticos del trabajo no síncrono, la erosión de la cohesión entre los miembros de los equipos, de la cultura y de la colaboración y los riesgos de que los profesionales se desmotiven.

Siempre han existido tensiones inherentes y problemas de alineación entre las metas de los empleadores y los empleados, que se han visto ampliadas con el trabajo flexible. Los primeros pueden preferir el trabajo presencial por razones de control y coordinación  y los segundos tienden a priorizar la conveniencia y la eficiencia. Una solución puede ser la de modificar los sistemas de valoración del desempeño para ayudar a alinear prioridades, construir un terreno común y crear una cultura organizacional en la que los acuerdos sobre flexibilidad en el trabajo ayuden a prosperar a los profesionales y las organizaciones.

Las medidas de desempeño tradicionales tienden a centrarse en métricas concretas y fáciles de cuantificar. Pero en años recientes la transformación digital, el empuje de la sostenibilidad y la creciente conciencia social han obligado a las compañías a mirar más allá de los resultados financieros. El cambio hacia el trabajo flexible supone una oportunidad única para equilibrar sus valoraciones de desempeño con medidas adicionales relacionadas, por ejemplo, con la colaboración, el compromiso y las contribuciones a la cultura de la organización.

Sin las medidas adecuadas se pueden producir problemas en la alineación. Por ejemplo el Informe sobre el Nuevo futuro del trabajo de Microsoft de 2022 mostraba que los empleadores y sus jefes con frecuencia definen la productividad de manera diferente. El índice de tendencias en el trabajo de Microsoft (2022) ha revelado que mientras el 80% de los empleados consideraban que había mejorado su productividad desde que trabajaban en remoto, el 54% de sus jefes expresaban preocupación por los efectos negativos.

Un sistema de valoración mejor puede ser una herramienta útil para alinear todas estas perspectivas distintas y complementar  a las políticas de trabajo flexible, al tiempo que mejora la forma en que los empleados son valorados.  

Adoptar un sistema centrado en los resultados, (satisfacción de los usuarios, retención o mejoras operacionales, etc) ,  en lugar de en la productividad ( número de horas trabajadas, por ejemplo) puede ayudar a que los empleados entiendan los objetivos de la organización, definan su rol correspondiente y decidan cómo utilizar mejor su tiempo para alcanzar dichas metas.

Las compañías que deseen retener a sus profesionales de más talento, en un mundo muy competitivo como el actual, deben invertir continuamente en su desarrollo y asegurar que las evaluaciones de desempeño sirvan para motivar a los trabajadores para perfeccionar sus capacidades para poder crecer profesionalmente. Pero el trabajo híbrido dificulta este objetivo al crear una sensación de distanciamiento entre los empleados y sus jefes.

Las organizaciones, por tanto, deben ser más sofisticadas en sus políticas de valoración para comprometer mejor a sus trabajadores. Una forma de hacerlo consiste en priorizar el crecimiento individual por encima de metas de desempeño y de eficacia ya existentes.

Investigaciones de Edward L. Deci y otros, han mostrado que factores extrínsecos como las primas e incrementos de salarios pueden incrementar la productividad y calidad en el caso de trabajadores manuales: Pero en el caso del trabajo más desafiante desde el punto de vista intelectual y que requiere habilidades creativas de resolución de problemas la motivación intrínseca, generalmente, es más eficaz. Ésta se puede centrar en un proceso de evaluación que invierta en el desarrollo profesional de los empleados, de respuesta a sus motivaciones intrínsecas y las ligue a recompensas, reconocimiento y nuevas y atractivas oportunidades. Por ejemplo un supervisor con experiencia puede obtener más satisfacción al ejercer como mentor de colaboradores más jóvenes en lugar de tener que asumir más proyectos para supervisar.

También, puede resultar de utilidad sustituir las evaluaciones anuales o semestrales por reuniones más frecuentes con los profesionales de seguimiento. Los directivos eficaces tienden, también a ofrecer feedback inmediato tras eventos importantes para ayudar a los empleados a que mejoren.  

Para fomentar la creación de una cultura de equipo los nuevos sistemas de valoración deben prestar atención a la contribución individual al equipo y a la cultura de la organización, lo que mejorará la comunicación y coordinación y evitará la formación de silos, que erosionan el sentimiento de pertenencia.

Los trabajadores normalmente no se oponen a ir a la oficina, pero dado los costes de desplazamiento y el tiempo perdido en muchas reuniones presenciales, la experiencia debe ser reformulada como un tiempo importante y de calidad para construir una cultura de equipo y para fortalecer las conexiones sociales con los compañeros. Para lograr esto las evaluaciones de desempeño pueden medir la contribución de cada persona al aprendizaje y desarrollo de los demás, a la moral del equipo y a su seguridad psicológica.

Como conclusión: un sistema de evaluación de desempeño ideal para un entorno de trabajo flexible debe considerar un conjunto ´holístico de factores que va más allá de la medición del desempeño y de la productividad. Debe priorizar el cuidado por el bienestar y crecimiento de los individuos, el cultivo de la confianza y camaradería dentro y entre los equipos, la construcción de seguridad psicológica y la creación de una cultura organizacional que promueva la innovación.

LA ODISEA DEL LIDERAZGO

 

Herminia Ibarra, Claudius A. Hildebrand y Sabine Vinck, en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que se espera y siempre se ha esperado de los líderes que obtengan resultados, pero en la actualidad se espera que lo consigan de forma diferente. Han pasado ya los días en que un heroíco individuo debía liderar desde el frente. En lugar se esto, en la mayor parte de las organizaciones la toma de decisiones se ha descentralizado y se espera que los líderes sean capaces de empoderar a sus equipos y ceder gran parte del control. Como Raffaela Sadun y sus colaboradores exponían en “The C- Suite Skills that Matters Most”, las competencias consideradas “soft” son actualmente especialmente importantes para los líderes.

Los autores han observado que los ejecutivos están teniendo dificultades para adaptarse a esta nueva realidad. De ningún líder que haya construido su carrera centrándose en sus contribuciones como experto y en el control puede esperarse que pueda pasar de la noche a la mañana a ejercer un estilo más centrado en las personas.

Los líderes necesitan trabajar eficazmente con personas en grupos pequeños. A través de redes y de la organización. Entre las habilidades más importantes en cada situación tenemos:

a).- Hacer buenas preguntas, saber escuchar, mostrar empatía y empoderar en el caso de los grupos pequeños y de las interacciones persona a persona. Estas habilidades permiten que aflore la sabiduría, perspectivas y creatividad de los profesionales, junto a su capacidad de resolver problemas colectivamente y generan un sentimiento de seguridad psicológica.

b).- Colaborar e influir en las redes. La agilidad y la innovación dependen de la cooperación entre disciplinas y unidades tanto de dentro como de fuera de la organización y de la habilidad de construir y trabajar a través de relaciones informales.

c).- Modelar y alinear la cultura en la organización. Para motivar e inspirar a las personas a gran escala los líderes deben ser capaces de comunicar una dirección o propósito atractivo, así como asegurar que la cultura y los procesos de la organización apoyan esos objetivos y actuar como ejemplo durante la actividad cotidiana.

Para conocer mejor cuáles son las habilidades que los ejecutivos tienen más dificultades en adquirir y cuáles son las estrategias de aprendizaje más adecuadas los autores han analizado datos de valoraciones, desarrollo y entrevistas recogidas por Spencer Stuart, una de las firmas de asesoría de liderazgo más reconocidas a nivel mundial.

La principal lección que ha surgido de las entrevistas es que no existe un momento en el que todo encaja. A las personas les gusta escuchar historias sobre conversiones súbitas que existen en todas las culturas, como es el caso del joven Saul que de repente se convirtió en Pablo tras ser deslumbrado por Dios en el camino a Damasco. Pero la mayor parte de las transformaciones no se producen de este modo, sino que implican periodos de incertidumbre y de vagar y periodos de luchas internas que experimentar. Una mejor analogía sería la historia de Ulises que sufrió un largo y arduo camino de regreso hacia Itaca desde Troya.

Lo mismo ocurre con la ampliación de las habilidades relacionadas con las personas. No consiste en un hecho aislado sino que implica un proceso que se  desarrolla en el tiempo, con frecuencia incómodo y con muchas vueltas y giros. Pero se pueden establecer una serie de etapas comunes y retos en el camino. Éstas son:

I.- LA SALIDA

Los líderes alteran su forma habitual y sus exitosas formas de hacer las cosas solo cuando son conscientes de la existencia de un espacio entre dónde están y dónde quieren estar. El catalizador puede ser un hecho en particular o feedback de los compañeros o coaches. Pero las personas normalmente se embarcan en un esfuerzo deseado de cambio solo después de que múltiples experiencias y conversaciones les hagan ser conscientes de que su comportamiento está entorpeciendo alcanzar los resultados que buscan.

Los incentivos para el cambio pueden proceder de otras vías. Con frecuencia vemos como ejecutivos emulan a jefes con habilidades de relación con las personas más desarrolladas. En estos casos esto ocurre normalmente en el contexto de un giro organizacional hacia una cultura más empoderante y terminan descubriendo que los nuevos comportamientos les ayudan a obtener resultados importantes.

Los líderes, con frecuencia, subestiman el grado de cambio requerido y necesitan la ayuda y la perspectiva de alguien de confianza, ya sea un consejero, un mentor o un coach. No todos llegan a esta etapa de salida y los que se embarquen en un genuino viaje de descubrimiento van a necesitar humildad, auto consciencia, paciencia y resiliencia para completarlo.

II.- EL VIAJE

Aquellos que lo completan con éxito se comprometen con estas tres prácticas clave:

1.- Crear un nuevo contexto para el aprendizaje

Los ejecutivos tienden a buscar dos tipos principales de aprendizaje al trabajar en cambios de comportamiento. Uno implica ponerse en situaciones sobre las que no tienen autoridad directa por lo que se ven obligados a desarrollar un estilo más indirecto de empoderamiento. Los autores llaman a este estilo “aprendizaje fuera – dentro”.

Puede ser útil para candidatos a CEO cuyo estilo de liderazgo esté fuertemente arraigado en responsabilizar a las personas, movilizar el desempeño y obtener resultados. Estos líderes pueden tener dificultades experimentando con un nuevo estilo mientras trabajan con equipos familiarizados con el antiguo. Por tanto, es aconsejable que asuman roles o proyectos fuera de su área, en los que no tengan una historia y en los que deban adoptar un estilo más colaborativo, para que desarrollen las habilidades que tendrán que utilizar luego con sus equipos.

Los líderes también pueden transformar su estilo utilizando habilidades que han desarrollado dentro de sus equipos o subunidades o en sus vidas personales y empleándolas más ampliamente. Este tipo de aprendizaje es considerado por los autores como “aprendizaje dentro – fuera”.

2.- Reclutar ayudantes

En cada etapa de este viaje de desarrollo vamos a necesitar compañeros que nos hagan ser responsables, que nos ofrezcan feedback sincero, que nos ayuden a conectar los puntos y que actúen como espejos que nos revelen nuestra verdadera naturaleza. Ulises no hubiese podido abandonar las sirenas sin ayuda.

3.- Resistir y aprender de los contratiempos

La línea hacia la meta rara vez es recta. Cuando las apuestas se incrementan y surge la ansiedad por el desempeño los ejecutivos con frecuencia retornan al estilo antiguo con el que han tenido éxito durante años. Al tiempo muestran un manejo inexperto de sus nuevas habilidades lo que produce resultados no tan buenos como los esperados. Dos pasos hacia delante, un paso hacia atrás. El viaje de adaptación inevitablemente conlleva marchas atrás y pasar de largo. Para mantener el camino debemos centrarnos en los pequeños éxitos.

Al demostrar el potencial del nuevo estilo y al suscitar feedback positivo,  los pequeños éxitos hacen que la motivación del líder pase de la necesidad ( “necesito ser un buen comunicador”) a la posibilidad ( “estoy trabajando para comunicarme mejor porque me ayudará a alcanzar mi meta”) e identidad (“estoy trabajando para comunicarme mejor porque quiero ser un buen comunicador”). Estos cambios sutiles ayudan a los líderes a ser más reflexivos y persistentes, rasgos invaluables para cualquiera que quiera anclar y definir un nuevo yo.

III.- EL REGRESO

El momento del retorno llega cuando los líderes, después de las pruebas y tribulaciones del viaje, internalizan un estilo de liderazgo más centrado en las personas y en su empoderamiento, lo consideran como un sincero reflejo de su nuevo ser y pueden emplearlo en sus vidas profesionales. Su aprendizaje está lejos de haber terminado en ese momento pero se ha convertido en auto- sostenible.

No existe un estilo “mejor”. Los líderes deben juzgar cuando ser más directivos y cuando ser más facilitadores. Cuando cuentan con una repertorio y son conscientes del impacto de su comportamiento tienen una mayor capacidad de ser flexibles dependiendo de la respuesta que sea más necesaria. Paradójicamente, al incrementar su capacidad para empoderar, pueden utilizar un enfoque más directivo si la situación lo requiere.

En el estudio realizado por los autores los candidatos a CEO en su muestra que tenían más éxito destacaban en tres dimensiones:

a).- Obtener resultados ( la capacidad de alcanzar las metas y de mejorar personalmente el desempeño.).

b).- Colaborar e influir (la habilidad para trabajar con y a través de otros que no están bajo su control directo).

c).- Autoevaluación y ajuste (la capacidad de actualizar sus puntos de vista y comportamiento en función de nuevas informaciones).

Un segundo indicador de haber alcanzado la etapa de retorno es el deseo de compartir y ampliar su aprendizaje. Esto es crítico porque incrementa la capacidad de la organización para desarrollar a su fuerza laboral.

IV.- CLAVES PARA COMENZAR EL CAMINO

1.-  Ser consciente de lo que nos espera

Al principio mejorar las competencias relacionadas con las personas puede parecer sencillo. Pero las personas que no tienen conocimiento o experiencia sobre la materia con frecuencia sobreestiman sus propias capacidades (efecto Dunning – Kruger) y hasta directivos experimentados tienden a creer que son mejores coaches de lo que en realidad son. Por tanto, es importante, contar con una valoración realista del tiempo y esfuerzo para adaptar verdaderamente nuestro estilo.

2.- Planificar nuestra agenda de aprendizaje

Debemos recordar que puede ser que tengamos que trabajar en el desarrollo de nuestras capacidades en entornos determinados. Puede ser que seamos muy buenos a la hora de navegar de forma colaborativa en situaciones en las que no tengamos autoridad directa sobre las personas con las que trabajamos, pero tengamos dificultades si lo hacemos con nuestro equipo. Una vez que hayamos identificado la fortaleza que queremos desarrollar debemos experimentar utilizándola en diferentes contextos, ya que es difícil cambiar si siempre hacemos lo mismo.

3.- Crear un espacio para el aprendizaje

Reservar tiempo regularmente para la reflexión es una forma simple de acelerar el proceso, capitalizar las pequeñas ganancias y aprender más de nuestros retrocesos inevitables.  Pero, este ejercicio diario, funciona mejor si hacemos pausas periódicas para contemplar todo el entorno. Como mantiene Ron Heifetz: es importante dedicar tiempo abajo en el “salón de baile” y arriba en “el balcón”, sin olvidar que el aprendizaje requiere que reconozcamos los patrones en los que caemos.

4.- No hacerlo solos

Los coaches y mentores no directamente relacionados con nosotros en el trabajo pueden ser muy útiles, pero debemos apoyarnos, también, en compañeros cercanos y hasta en la familia y amigos; personas que nos puedan ofrecer feedback de forma que nadie más pueda. Cuando pidamos feedback debemos estar preparados para hacer caso a las recomendaciones, ya que los líderes que van a fracasar más en sus viajes de adaptación son aquellos cuyos compañeros se cansan de dar feedback y que nada surja del mismo.

 

 

12 CUMPLEAÑOS

 

Hablemos de liderazgo cumple hoy doce años

LA TRAMPA DE NO SER REALISTA

 

Gregg Vanourek en la entrada de su blog del pasado 17 de mayo plantea que muchos de nosotros hemos caído en la trampa de no ser realistas y ser excesivamente optimistas, minusvalorando las dificultades con las que nos vamos a encontrar seguramente.

Cuando nos somos realistas nos exponemos al fracaso, la frustración y a la autocrítica. Nuestra capacidad de ser felices disminuye, tensionamos nuestras relaciones y termina surgiendo el resentimiento. También tendemos a tomar malas decisiones y nos sentimos más estresados e inconvenientes si no alcanzamos nuestras metas.

En su libro “Good to great”, Jim Collins narra la historia del almirante Stockdale que fue el militar de mayor rango en el campo de prisioneros conocido como “Hanoi – Hilton”, durante 7 años, en la guerra de Vietnam. En ese tiempo fue torturado en más de 20 ocasiones, no tenía ningún derecho y no sabía si iba a sobrevivir. Cuando Collins le preguntó cómo logró sobrevivir a condiciones tan horrendas el contestó que nunca perdió la fe en que todo terminaría en algún momento y en que la experiencia vivida sería un momento definitorio de su existencia. Lo que así fue. Los compañeros que no sobrevivieron fueron los que confiaban en ser liberados en una fecha concreta, que murieron con el corazón roto. Stockdale mantiene, lo que Collins llama la paradoja de Stockdale. y que consiste en que nunca debemos confundir la fe en que vamos a superar la situación al final, que no debemos perder nunca,  con la disciplina para enfrentarnos a las circunstancias, por muy brutales que sean, de nuestra realidad actual.

La clave, pues parece estar no en la fe ciega o en el optimismo o la resignación, sino en el reconocimiento disciplinado de la realidad, acompañado de la fe y convicción últimas, junto al compromiso de superar y soportar. Sin un realismo disciplinado sobre el estado actual de los hechos nos perdemos en las falsas esperanzas.

Desgraciadamente lograr este equilibrio es complicado debido a la forma en que nuestras mentes están programadas. Investigaciones, entre otras de Daniel Kahneman y Amos Tversky, han mostrado que los humanos tenemos muchos sesgos cognitivos o errores sistemáticos en nuestro pensamiento que nos llevan a tomar decisiones que nos conducen a percepciones distorsionadas y juicios erróneos. Entre los relacionados con falta de realismo tenemos, por ejemplo:

a).- Sesgo del optimismo o la tendencia a sobrestimar la posibilidad de experimentar situaciones favorables y de subestimar la de los desfavorables.

b).- Sesgo del exceso de confianza o la tendencia a sobrestimar nuestras capacidades.

c).- Ilusión de control que nos lleva a creer que tenemos una mayor capacidad de controlar los hechos de la que tenemos en realidad.

Los investigadores han encontrado que el optimismo es muy beneficioso, por ejemplo,  para la salud, la motivación o la perseverancia pero Shawn Anchor destaca que se convierte en un fenómeno de mala adaptación cuando nos conduce a sobrestimar en exceso nuestras habilidades actuales., por lo que el optimismo realista es mejor que el optimismo ciego. Tenemos que aprender a ser razonablemente optimistas sin caer en la tierra de la fantasía e ingenuidad y para ello el autor recomienda:

1.- Aclarar nuestras expectativas y su procedencia.

2.- Evaluar si nuestras expectativas son apropiadas.

3.- Inventariar el tiempo, recursos, energía y motivación que tenemos a nuestra disposición. Valorar nuestros límites, siendo conscientes de que no contamos con recursos ilimitados.

4.- Recordar que siempre existen factores externos fuera de nuestro control. Mantenernos centrados en las cosas que podemos controlar y tener en cuenta que las cosas pueden cambiar.

5.- Equilibrar nuestras altas expectativas con el reconocimiento de los riesgos y contratiempos potenciales. Definir no solo el mejor escenario, sino, también el escenario base y el peor para que tengamos una imagen más completa de la variedad de los posibles resultados.

6.- Ir ajustando las expectativas con el tiempo, si es necesario basándonos en nueva información.

7.- Documentar los hechos que ocurren en realidad y compararlos con las expectativas iniciales para ver si hemos sido poco realistas hasta el momento. Esto nos puede servir para calibrar nuestras expectativas al seguir avanzando.

DIVERSIÓN, MIEDO Y FOCO, CLAVES PARA UN ESTADO DE "FLOW"

 

Friederike Fabritius en “The brain friendly workplace. “Why talented people quit and how to get them to stay”, plantea que un desempeño cumbre es la experiencia de alcanzar un desempeño utilizando nuestras máximas capacidades. Nuestra mente libera un delicioso coctel de sustancias que nos ayudan a sentirnos, sin ningún esfuerzo,  totalmente absorbidos por lo que estamos haciendo. Nos sentimos completamente presentes y amando la vida, perdiendo el sentido del tiempo. Investigaciones muestran que cuando nos encontramos en este estado mental somos 5 veces más productivos. Este estado se llama también de flujo ( Flow).

Flow es un estado mental en el que nos sentimos totalmente inmersos en una actividad, en el que el tiempo se vuelve irrelevante y en el que por unos momentos mágicos nuestro trabajo se convierte en el centro de nuestro universo. Empresas innovadoras como Pixar Animation Studios y SAP reconocen que enseñar a sus profesionales a alcanzar este estado es más importante para la productividad que el número de horas que pasan en sus mesas de trabajo. Aquellas organizaciones que busquen crear una cultura de resultados, como hemos comentado en una entrada anterior, necesitan enseñar a sus empleados cómo llegar a este estado si quieren lograr más en menos tiempo.

Cuando entramos en estado de flujo nuestra corteza prefrontal, ubicación de nuestro “crítico interno”, se desactiva y las inseguridades y dudas se evaporan. Posteriormente nuestro lóbulo parietal derecho, también, se desactiva. Esta parte del cerebro define nuestro “yo” individual como diferente de otros. Esta es la razón, por ejemplo, por la que montañeros, en este estado, dicen que se convierten en “uno” con las montañas. Nuestro cerebro empieza a liberar potentes neurotransmisores. Chutes de dopamina y norepinefrina nos estimulan, la anandamida empieza a liberarse y nos ayuda a centrarnos intensamente ampliando nuestra capacidad de pensar de forma diferente. Impulsa, también, el pensamiento lateral, lo que ayuda a que en este estado tengamos momentos de descubrimientos creativos. Las endorfinas se incrementan aumentando los sentimientos de placer que nos motivan a continuar en este delicioso estado de flujo.

Finalmente, cuando empezamos a emerger de este estado de flujo, se liberan serotonina y oxitocina, promoviendo sensaciones de bienestar. Si, por ejemplo, hemos estado trabajando en un equipo que colectivamente ha entrado en este estado, nos sentiremos muy bien unos con otros mientras vamos saliendo de los momentos en los que hemos experimentado un desempeño y productividad extraordinarios trabajando juntos.

No solo este estado nos hace sentir bien, también es un estado muy productivo que nos abre la mente al perder el sentido de nosotros mismos, lo que favorece que nos mostremos más abiertos a las ideas de personas ante las que nos habríamos resistido anteriormente.

Las personas con altos niveles de estrógenos suelen ser muy buenas a la hora de entrar en este estado. Especialistas en neurociencia  han descubierto que las mujeres tienen más conexiones laterales entre los dos hemisferios, por lo que suelen destacar en el pensamiento lateral.

Cuando nos sentimos estresados nuestro cerebro produce pequeñas y rápidas ondas beta. En el estado de flujo el cerebro cambia a ondas alfa más grandes y lentas. Esto crea un estado de ánimo soñador y placentero. Posteriormente al hundirnos más profundamente en este estado nuestro cerebro genera una mezcla de ondas  alfa y theta, lentas y relajantes, mientras vamos penetrando más intensamente en el estado de flujo. Las ondas theta preparan el cerebro para las oscilaciones gamma, las más rápidas y sutiles de las ondas cerebrales. Las ondas gamma nos sumergen en momentos creativos y de descubrimiento.

Tres sustancias neuroquímicas contribuyen a la inconfundible sensación de “flujo”: dopamina (diversión), norepinefrina (temor) y acetilcolina (foco). Si conseguimos el nivel adecuado de diversión y miedo el foco surgirá naturalmente.

I.-DIVERSIÓN

Cuando estamos experimentando diversión nuestro cerebro libera dopamina. Cuando nuestra mente está llena de dopamina pensamos y aprendemos más rápido lo que resulta muy beneficioso para nuestro desempeño en el trabajo. La risa provoca estallidos de dopamina y ésta facilita que nos centremos en lo que estamos haciendo.

 Las sorpresas y las novedades elevan los niveles de dopamina. Cada vez que nos sorprendemos el cerebro libera dopamina, así como cada vez que vemos o experimentamos algo nuevo.

La autora recomienda para elevar los niveles de dopamina en el trabajo:

1.- Acortar las reuniones dramáticamente. No hay nada que reduzca más los niveles de dopamina que tener que estar sentado durante reuniones largas y aburridas.

2.- Hacer ejercicio. Concentrarnos profundamente durante 45 minutos y luego dedicar 15 minutos a movernos: caminar, hacer gimnasia. ….

3.- Dedicar cinco minutos a ver algo que nos haga reír.

6.- Contratar personas optimistas y positivas. Al realizar entrevistas de trabajo estar alerta ante los quejicas u otros ladrones de energía.

Todas estas sugerencias no funcionan si no amamos lo que hacemos y odiamos nuestro trabajo. La mayor parte de las personas que triunfan aman lo que hacen y por tanto están llenas de dopamina, divirtiéndose en el trabajo y sintiéndose estimuladas por los retos a los que se enfrentan. Cuando odiamos nuestro trabajo nuestro cerebro está hambriento de dopamina y nos sentimos que nos estamos arrastrando durante la jornada laboral, por lo que hasta que encontremos el trabajo que amemos podemos intentar compensar divirtiéndonos más en nuestro tiempo fuera del trabajo.

Procurar ser amables con nosotros mismos es clave para alcanzar el estado de “flujo” de forma que la corteza prefrontal reduzca su actividad y no sea tan autocrítica, para poder sumergirnos totalmente en lo que hacemos.

II.- MIEDO

Necesitamos experimentar diversión para entrar en el estado de “flujo” pero, también, se requiere un cierto temor. Nuestro mejor desempeño se presenta cuando nos sentimos ligeramente desafiados y un poco asustados. Si, por ejemplo, nos preocupa no hacer una buena presentación nos centraremos completamente.

Cuando sentimos que estamos ante un reto el cerebro libera norepinefrina que nos ayuda a pensar con mayor rapidez y estar a la altura del desafío. Si no sentimos ningún tipo de temor en el trabajo nos aburriremos y no seremos capaces de centrarnos. Por otro lado si nos sentimos demasiado estresados nos sentiremos saturados y desbordados.

Cada persona tiene un punto de estrés óptimo en el que nos sentimos desafiados y centrados, pero no saturados. Si somos capaces de aprender a llegar al mismo de forma consistente, experimentaremos y obtendremos un desempeño mucho mayor que las personas que estén aburridas o muy estresadas.

Si nuestro patrón mental es elevado en estrógeno y serotonina llegaremos al desempeño cumbre en un punto de estrés más bajo que las personas con patrones mentales altos en testosterona y dopamina, que necesitaran niveles de estrés más elevados para alcanzar su máximo desempeño. Por este motivo estos dos últimos patrones mentales florecen en entornos con altos niveles de estrés.

Si gestionamos un equipo considerar el punto máximo de estrés es muy importante y valioso, ya que nos sirve para ser conscientes de las razones por las que algunos de los miembros del equipo están floreciendo mientras otros se están hundiendo y entender que no tiene nada que ver con el talento, habilidades o productividad. Solo tiene que ver con la forma en la que los distintos patrones mentales procesan el estrés. No somos mejores si gestionamos mejor el estrés que nuestros compañeros solo somos diferentes.

Los distintos patrones mentales necesitan también distintos entornos para alcanzar el estado de “flujo”. Algunas personas necesitan espacios cerrados  tranquilos y otras espacios abiertos con gran actividad alrededor. Por lo que hay que respetar las necesidades de cada uno si queremos facilitar que lleguen a este estado.

Hay que tener en cuenta, también, que al envejecer tenemos biológicamente menor tolerancia al estrés pero compensamos con la experiencia. Aprendemos a manejar la ansiedad y el miedo mejor y tenemos más facilidad a la hora de mantener los niveles de estrés óptimos para un desempeño excelente.

III.- FOCO

Cuando nos encontramos centrados nuestro cerebro libera acetilcolina que ayuda a que nuestra atención destaque nuestros pensamientos más importantes,  olvidando lo que normalmente nos puede distraer. Sin miedo y diversión nuestro perezoso cerebro no se molesta en producir acetilcolina y nunca conseguiremos centrarnos totalmente.

Las personas que practican la meditación suelen tener más facilidad para entrar en este estado. Una mente entrenada para estar más presente y cómoda consigo misma va a experimentar fácilmente el estado de “flujo”, porque ha aprendido a no distraerse y centrarse.

Establecer momentos en los que desconectamos del móvil es necesario si queremos alcanzar este estado. Las personas de media accedemos al móvil unas 110 veces al día. Las personas utilizamos los smartphones como un mecanismo de escape cuando nos sentimos aburridos / sin diversión) o muy estresados (demasiado miedo). Son adictivos y cada vez que recibimos una notificación liberamos un pequeño chorro de dopamina debido a la posibilidad de una interacción agradable con otra persona.

La autora recomienda, también, que mantengamos reuniones con nosotros mismos para intentar acceder al estado de “flujo”, por ejemplo cuando tengamos que solucionar un problema importante. Algunas organizaciones han comenzado a hacer esto con sus  equipos y por ejemplo establecen que los viernes no se celebren reuniones para que los profesionales puedan dedicar el día a centrarse en lo verdaderamente importante.

Tras estar un tiempo en este estado es necesario dedicar un tiempo para un descanso estratégico para volver a recargar nuestros neurotransmisores y restaurar el equilibrio. Es la única forma de mantener de forma sostenible un alto desempeño.

CÓMO ROMPER EL CICLO DE AUTOSABOTAJE Y VENCER EL SÍNDROME DE LA “LARVA DE ORO”

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 3 de mayo plantea que con frecuencia profesionales que inician sus carreras ascendentes de forma prometedora, con algunos éxitos iniciales, comienzan posteriormente a tomar malas decisiones y a poner en peligro sus posibilidades de éxito: el miedo a lo desconocido y patrones de pensamiento negativos eventualmente conducen a un ciclo de auto sabotaje y bajo rendimiento.

Estos profesionales muestran rasgos clásicos de las “larvas de oro”: presentan la promesa de un futuro brillante pero finalmente entorpecen su habilidad para prosperar. Un individuo que se sabotea a sí mismo es similar a una oruga que nunca aprovecha su potencial y no se convierte en mariposa.

Una de las razones principales por las que esto ocurre es el temor irracional al fracaso,, por lo que la persona evita asumir riesgos o intentar hacer algo si existe la posibilidad de fallar. El miedo está, con frecuencia, anclado en fracasos pasados o en experiencias humillantes o vergonzosas y puede conducir a numerosos problemas psicológicos y emocionales, incluyendo ansiedad, ataques de pánico y depresión.

El miedo al éxito es un fenómeno distinto pero con frecuencia se confunde con el miedo al fracaso. Los individuos que temen hacerlo bien van colocando obstáculos en us camino para impedir su progreso. No es el éxito lo que les paraliza sino las consecuencias que pueda traer consigo. Las personas se preocupan por las consecuencias sociales de ser demasiado visibles o les produce ansiedad pensar que no van a poder gestionar adecuadamente la atención. En ocasiones, también, tienen creencias autolimitantes como sentir que no merecen triunfar o les preocupa destacar por encima de otros que pueden merecerlo igual o más que ellas.

Experiencias en la infancia pueden ser el origen de este tipo de miedos en la edad adulta. Las personas temen que se les fijen estándares imposibles que no van a poder alcanzar o que les desprecien o menosprecien por sus éxitos o que sus logros pasen inadvertidos. Como resultado se protegen abandonando o adoptando comportamientos auto-destructivos que arruinan sus posibilidades de éxito.

El temor tanto al éxito como al fracaso puede ir acompañado del síndrome del impostor por el que los individuos dudan de sus capacidades y sienten que no merecen sus logros, tendiendo a atribuir sus éxitos a factores externos o a la suerte. Un exceso de perfeccionismo puede alimentar aún más las dudas sobre la propia valía y el temor a ser considerados como impostores. La búsqueda constante de una validación externa puede terminar produciendo ansiedad, depresión y hasta burnout. Este comportamiento puede estar originado por una educación excesivamente centrada en el logro y donde la valía personal está ligada al éxito.

Otra razón por la que las personas nos autosaboteamos es nuestra resistencia a crecer y asumir responsabilidades de adulto. Este fenómeno se conoce como el síndrome de Peter Pan. las personas que prefieren vivir en “Nunca jamás” evitan los retos que acompañan a la edad adulta y muestran baja motivación, miedo al compromiso y desinterés por su trabajo. Cuando las cosas van mal evitan su responsabilidad culpando a otros o inventando excusas. Como consecuencia con frecuencia estos individuos boicotean sus propias carreras profesionales. Puede ser consecuencia de que en su infancia se les permitió hace lo que quisieran sin consecuencias o que sus padres les protegieron de los peligros del mundo exterior. Los niños que crecen con padres en exceso permisivos o protectores puede que no aprendan nunca a asumir sus responsabilidades ni desarrollen los patrones mentales necesarios para una transición con éxito a la edad adulta.

El miedo al fracaso o al éxito, el síndrome del impostor, el perfeccionismo o el síndrome de Peter Pan pueden  contribuir todos al síndrome de la “larva de oro”, pero existen una serie de pasos que podemos seguir para combatir este comportamiento autodestructivo. Estos son:

1.- Reconocer la presencia de comportamiento disfuncional

Dedicar tiempo a entender que es lo que nos está reteniendo enfrentándonos a creencias profundamente arraigadas sobre nosotros para poder  determinar las causas raíz de nuestras tendencias al auto-sabotaje, que con frecuencia proceden de hechos e incidentes en nuestros años de formación.

Pensar en las situaciones que nos asustan y separar los hechos concretos de sentimientos que pueden no reflejar la realidad.

2.- Reformular nuestros pensamientos

Considerar los “fallos” pasados como oportunidades positivas de aprendizaje y crecimiento puede ofrecernos una nueva vía de mirar a retos futuros. La forma en la que percibamos el mundo tienen el poder de moldear nuestra realidad, así como las cosas que nos decimos a nosotros mismos puede influir en la manera en la que nos vemos.

Debemos modificar nuestra voz interior para pasar a una charla positiva en la que reconozcamos nuestras fortalezas, debilidades y los beneficios de  los fallos pasados, aceptando que los contratiempos no son eventos catastróficos.

3.- Visualizar todos los resultados potenciales

La visualización puede ser también una herramienta poderosa para prevenir comportamientos autodestructivos. Antes de actuar podemos hacer una pausa e imaginar los múltiples resultados posibles. De esta forma podremos visualizar la vida que queremos y los pasos que debemos dar para hacer que sea una realidad.

4.- Dejar ir a nuestro perfeccionista interior

Para ello debemos marcarnos metas realistas y alcanzables y aceptar que los errores y objetivos no cumplidos forman parte de la vida y no son hechos calamitosos. Cuando no logremos nuestros estándares debemos mostrarnos amables con nosotros mismos, ajustando nuestros estándares para el éxito y centrándonos en progresar, no en la perfección.

5.- Potenciar nuestro coraje

Practicar el decir “si” a nuevas oportunidades para desensibilizarnos de nuestros temores. Hacer una lista de las formas en las que podemos estar saboteando nuestro éxito para comprender mejor nuestras limitaciones. En lugar de temer el tipo de oportunidades que puedan potenciar nuestra carrera, reconocer que ser valiente y asumir riesgos es crucial para nuestro desarrollo.

6.- Celebrar los éxitos

Reflexionar sobre logros pasados, reconocer nuestra contribución a nuestros propios éxitos y buscar formas de recompensarnos. Mantener un diario con nuestros logros, tanto personales como profesionales, para monitorizar nuestro diálogo interno y cualquier charla interior negativa. Priorizar la autocompasión sobre la autocrítica y celebrar nuestros éxitos , mientras nos perdonamos nuestros errores.

7.- No sufrir en silencio

En ocasiones es conveniente buscar la ayuda de personas de confianza o de profesionales como un coach o un psicólogo. También comentar nuestros miedos con las personas más cercanas nos puede ayudar a entender cómo abordan ellas experiencias semejantes.

LECCIONES DEL FORO DE LIDERAZGO DE MC KINSEY

 

Meagan Hill,  Celia Huber,  Ishaan Seth y  Kurt Strovink , en McKinsey Quaterly del 10 de abril,  recogen, en un artículo,  las opiniones de los más de 300 participantes en el Foro de Liderazgo de Mc Kinsey y de los CEO que les aconsejan sobre cómo prepararse para el rol de CEO, sobre las lecciones para llegar a ser un buen CEO. Éstas reflejan las siguientes ideas: 

El trabajo de estos profesionales ha cambiado considerablemente desde 2006:

a).- Los conocimientos tecnológicos se han convertido en un prerrequisito para el puesto.

b),. Agentes de interés externos demandan más atención.

c).- El abandono y desgaste de los profesionales requieren que el CEO dedique más tiempo al bienestar y salud mental de sus trabajadores.

d).- Atención a los temas sociales, ambientales  y de la gobernanza, así como el foco en el propósito de las compañías están en ascenso. La naturaleza pública del trabajo es cada vez mayor.

e).- La volatilidad es la norma y no la excepción. A partir de la crisis financiera de 2008 los líderes de las organizaciones han tenido que lidiar con una disrupción externa tras otra.

Estas nuevas demandas han alterado el proceso de prepararse para el rol. Entre las recomendaciones o lecciones que es importante considerar en la actualidad para poder asumir correctamente el trabajo tenemos:

1.- NUNCA ESTÁS PREPARADO

Un proceso de preparación cuidadoso ayuda a identificar las áreas que pueden resultar más retadoras. Por ejemplo, los participantes en el foro mencionaron que un apoyo puede ser el identificar su preparación en relación con los elementos claves del trabajo del CEO: marcar la dirección, alinear la organización, movilizar, comprometer a los órganos directivos, conectar con los agentes de interés y gestionar su eficacia personal. Cada uno de estos elementos lleva consigo una serie de responsabilidades como puede ser en el caso de definir una estrategia corporativa que va a implicar no solo crear una misión sino la asignación del capital.

Lo que es verdad y necesario para cualquier CEO en ascenso lo es para cualquier líder, ya que siempre existen formas de perfeccionar su experiencia y cualidades. Y, aunque no exista el candidato perfecto un proceso de preparación bien diseñado puede ayudar a definir los pasos siguientes en el camino profesional, asegurando el desarrollo de capacidades de forma que se amplíen las cualificaciones para el puesto.

2.- NECESIDAD DE CONTAR CON UN ENTORNO DONDE LAS PERSONAS NOS DIGAN LO BUENO Y LO MALO

En tiempos volátiles, como los actuales, el valor competitivo de una buena percepción se incrementa. Pero, uno de los retos más importantes de ser un alto ejecutivo consiste en contar con perspectivas expertas, no contaminadas y diversas sobre éste y sobre  el mundo que le rodea.

En el foro los candidatos agradecían la oportunidad de relacionarse con compañeros de otros sectores y comentaban que buscar feedaback de múltiples fuentes es actualmente la norma.

Uno de los problemas de los CEO ( y de los candidatos)  siempre se ha considerado que es la soledad por lo que es difícil que reciban feedback sincero. La familia  los amigos pueden ofrecer conocimiento de las fortalezas y debilidades personales, pero buscar una perspectiva profesional resulta ser una tarea muy sensible.

Lo CEO en ascenso describen el feedback de los compañeros como un conocimiento muy valioso para entender cómo deben seguir preparándose, pero se preocupan por ser considerados muy ambiciosos al pedir esa información, así como por la posible inaccesibilidad de algunos profesionales, como los miembros de las juntas directivas. Pero, a pesar de las dificultades el proceso de encontrar y escuchar a un grupo diverso de personas va a ser muy importante también para liderar equipos con intereses y necesidades variadas.

3.- IMPORTANCIA DE ACTUALIZAR LA PROPUESTA DE CREACIÓN DE VALOR

Es necesario, especialmente para los CEO en ascenso ofrecer una visión clara y detallada de cómo piensa transformar la compañía que aspira a liderar. Necesita especificar las acciones más importantes que tomará para ejecutar su visión, así como mostrar, independientemente de su experiencia, que puede crear valor en el amplio marco de toda la organización.

Una proposición de creación de valor persuasiva posiciona al nuevo  líder para una rápida sucesión y es la base de l mensaje de crecimiento que desea comunicar a toda la compañía.

4.- NECESIDAD DE ACTUAR COMO UN CHRO

Independientemente de lo bien concebida que este la propuesta de creación de valor para tener éxito como CEO va a depender de desplegar el talento correcto en las iniciativas más importantes. Muchos CEOs participantes en el foro comentaban que su principal pesar era no haber efectuado con rapidez cambios relacionados con el talento. Cualquier líder que se prepare para ser CEO debe poder definir claramente los roles de valor más alto y saber quiénes deben desempeñarlos. Estas decisiones sobre el talento pueden ser críticas para reformar la cultura de una organización con bajo desempeño.

No solo es crucial detectar el talento interno y los diamantes en bruto dentro de la organización, sino que, también, deben desarrollar sus propias redes externas lo más posible, ya que, en ocasiones, una incorporación externa puede ser el desencadenante necesario para un cambio.

5.- LA CLAVE ESTÁ EN CENTRARNOS EN LO QUE SOLO NOSOTROS PODEMOS HACER

Al ir ascendiendo en una organización los líderes van aprendiendo que no deben extralimitarse en sus funciones y hacer lo que solo ellos pueden hacer y van a tener más impacto, sin distraerse por los ruidos que les rodean. Esta comprensión se ha vuelto más importante al volverse cada vez más complejo el trabajo del CEO y es una habilidad que cualquier líder en ascenso debe dominar.

En muchos casos se trata de gestionar el tiempo adecuadamente para asignar tiempo para las prioridades principales, flexibilizar su agenda para poder gestionar sucesos imprevistos y reservar tiempo para la recuperación después de “management sprints”. Muchos líderes se apoyan en un conjunto de mecanismos para reforzar la disciplina que les permiten estar totalmente presentes en cada interacción y dedicar el máximo nivel de energía a las tareas más demandantes.

Este es uno de los  cambios más profundos que se han podido observar desde el primer foro de liderazgo del año 2006. En esos momentos era común encontrar que algún CEO en ascenso pensaba que podía liderar con un estilo “ordeno y controlo” . Actualmente este modelo ha sido reemplazado por otros en los que el líder actúa como un facilitador y en los que hacer todo es ineficaz e imposible. Es mejor saber catalizar el talento existente y dedicar el tiempo a hacer las cosas que ningún otro profesional en la organización puede hacer.

6.- NECESIDAD DE PASAR DE SER UNA PERSONA PRIVADA A UNA PÚBLICA

Como Peter Drucker observó en una ocasión el CEO actúa como el vínculo que une el interior (la compañía) con el exterior ( el mundo en el que ésta interactúa). Debe, pues, estar preparado para tratar con un amplio grupo de agentes de interés, que incluye a los clientes, trabajadores, la prensa, agencias reguladoras, sindicatos, proveedores, inversores y accionistas, etc.

Para lo que están menos preparados es para gestionar el mundo de las redes sociales en el que cada palabra que dices o no dices, mientras se interactúa con los agentes de interés, va a ser escrudiñado y analizado, por lo que cada aparición pública puede suponer un riesgo.

Por otra parte, pueden ofrecer también una oportunidad para el CEO que presente narrativas consistentes que reflejen los valores de la compañía en las redes sociales para construir credibilidad y confianza con sus grupos de interés. Un requisito fundamental para esto, en la actualidad,  es el mostrar una estrategia creíble y consistente en relación a la sostenibilidad.

7.- LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR LA ENERGÍA PERSONAL

Los líderes y responsables de unidades tienen dificultades para interiorizar lo que puede suponer para ellos el convertirse en un CEO: Pueden estar acostumbrados a gestionar intensas demandas de su tiempo y espacio personal pero cuan se convierten en CEO su trabajo se convierte en intrusivo de otras maneras. Dentro y fuera de la compañía las personas van a seguir cada palabra y acción del CEO buscando señales: todo se amplifica.

Por tanto es importante encontrar el modelo individual para salvaguardar su energía personal, no referida exclusivamente al equilibrio vida personal y profesional, sino para aportar la energía requerida por el trabajo.

8.- EL PRIMER PASO EN LA PREPARACIÓN CONSISTE EN EL COMPROMISO CON ÉSTA

Comprometerse con un proceso de  preparación riguroso es uno de los caminos de desarrollo más gratificantes que un alto ejecutivo puede acometer. El proceso es una experiencia profundamente personal y retadora que demanda mucho de los candidatos en diversas dimensiones. El compromiso completo mejora las posibilidades de éxito del candidato. Éste deberá mirar de forma honesta y con humildad sus registros personales y profesionales, sus habilidades y áreas de desarrollo y comprobar su adaptación a los requisitos del nuevo rol. También tendrá que identificar formas de ampliar y mejorar sus competencias y experiencias, como por ejemplo, a través de asistencia a foros, grupos de trabajo o visitas a otras organizaciones y aprovechar las oportunidades de reforzar determinadas áreas de contenidos como la digital, así como prepararse para las entrevistas con los consejos de dirección con ayuda de coaches o mentores.

EL ARMA SECRETA PARA MEJORAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

 

Louis Efron en Gallup Workplace del pasado 27 de abril plantea que una cultura basada en las fortalezas se puede considerar como una estrategia crucial para atraer y retener al talento, ya que las fortalezas incrementan el compromiso de los profesionales y su deseo de mostrar un desempeño excelente.

El arma secreta para construir una cultura ganadora es el inquebrantable compromiso con el manejo de las fortalezas de las personas. Las compañías ganadoras tienen una cultura definida claramente y alinean de forma experta las fortalezas individuales y colectivas para que florezca, manteniendo su distintiva ventaja competitiva en el mercado.

Efron recomienda un enfoque de tres pasos para reforzar la cultura con las fortalezas:

I.- DEFINIR: ¿QUÉ PRINCIPIOS CULTURALES QUEREMOS MEJORAR?

Una cultura basada en fortalezas es aquella en la que las fortalezas mejoran los principios culturales no los definen. En ella los directivos y líderes se centran en desarrollar el potencial individual de los profesionales y de los equipos a su cargo ( lo que hacen mejor de forma natural) en lugar de intentar transformar las debilidades en fortalezas ( lo que no se puede conseguir). Es un entorno en el que el desarrollo movido por las fortalezas influye en todo lo que va a integrar la cultura de la organización: su misión, visión, propósito y valores.

Conocer y entender la cultura de la organización es imprescindible para dirigir las fortalezas individuales y del equipo en el camino correcto. Es el primer paso construir una cultura de alto desempeño basada en fortalezas. Para empezar hay que realizar un diagnóstico cultural por medio de encuestas de compromiso o clima, entrevistas con los grupos de interés o grupos focales, por ejemplo.

II.- ALINEAR: ¿ESTÁN LOS PROFESIONALES HACIENDO LO QUE HACEN MEJOR CADA DÍA?

Si consideramos que el 49% de los empleados dicen que o están en alerta por si surgen nuevas oportunidades de trabajo o buscando activamente uno nuevo asegurar que éstos y sus equipos están posicionados para ganar diariamente es crítico. Por ejemplo, un equipo de ventas que destaque necesita comprometerse con largas horas de seguimiento y contacto con los clientes. Sus miembros necesitan una formación y entrenamiento en técnicas de ventas y de conocimiento del producto, el apoyo de un jefe con mentalidad de crecimiento y el apoyo tecnológico y de otro tipo necesario, así como un producto excelente que vender. Pero, también, necesitan una habilidad natural para construir y desarrollar relaciones y confianza y cerrar acuerdos. Si los individuos y equipos no saben qué es lo que hacen mejor no se pueden tomar medidas para hacer que puedan utilizar sus fortalezas para convertirles en primeras series.

III.- IMPULSAR: ¿ESTÁN LOS DIRECTIVOS Y COMPAÑEROS APROVECHANDO LAS FORTALEZAS DE LOS DEMÁS PARA OBTENER RESULTADOS?

Cuando los jefes y compañeros conocen y entienden las fortalezas de cada miembro del equipo se puede procurar  colocar a cada persona en el rol correcto y asignar el trabajo a realizar con lo que cada uno hace mejor.

Asegurar que todos conocen y entienden las fortalezas de cada miembro del equipo requiere comprensión, discusiones y compartir.

La comprensión puede comenzar por realizar la valoración de fortalezas de Clifton, por ejemplo, y recibir sesiones de coaching individuales para identificar las principales fortalezas y aprender cómo se pueden utilizar para que ayuden a la persona a tener éxito en su rol.

Las discusiones sobre las fortalezas colectivas del equipo y cómo utilizarlas bien en una dinámica de grupo sirven para centrar al equipo y para trabajar para conseguir objetivos compartidos.

Finalmente, compartir entre los  miembros del equipo cómo las fortalezas intervienen en el trabajo y en la vida personal ofrece una oportunidad de que los demás conozcan, aprecien y normalicen las conversaciones sobre los que hace a los compañeros únicos y triunfadores. Conocer mejor a los demás fortalece la confianza y las relaciones más duraderas y productivas.

Para ser un catalizador del desarrollo cultural los esfuerzos de desarrollo de fortalezas deben ser parte del DNA de la organización a la hora del reconocimiento, de la gestión del desempeño y de la formación y desarrollo.

 

CÓMO APRENDER DEL FEEDBACK NEGATIVO Y SEGUIR MOTIVADOS

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessonsfrom the science of motivation”, que estamos comentando, recuerda las palabras del dramaturgo Samuel Beckett: "Inténtalo otra vez. Falla otra vez. Falla mejor”, para recordar que nuestra sociedad celebra los fracasos al considerarlos momentos de aprendizaje. Una y otra vez escuchamos tras un fallo que hemos obtenido lecciones valiosas.

Aprender de los fracasos puede ser una fuerza poderosa. Los humanos tendemos a preocuparnos más por prevenir eventos negativos que por experimentar hechos positivos. Por lo que “malo” puede ser un mayor incentivo para aprender que “bueno”.

Por ejemplo, el fenómeno de “aversión al riesgo” nos enseña que odiamos sufrir pérdidas más que la ausencia de ganancias, aunque ambas situaciones pueden ser muy parecidas.

Pero, en el caso del feedback negativo pocas personas aprenden de él. Una de las razones por las que esto ocurre es que el feedback negativo mina nuestra motivación para aprender. Tras recibir este tipo de feedback nos sentimos mal, nos rendimos y dejamos de prestar atención, con lo que podemos perder información valiosa. Otra causa por la que las personas consideran más difícil aprender de los fallos es que objetivamente es más complicado. Si hemos hecho algo bien la primera vez que lo hacemos sabemos cómo debemos seguir haciéndolo, pero si lo hemos hecho mal solo sabremos cómo no tenemos que hacerlo.

El feedback negativo suele minar nuestra motivación y capacidad de aprender, pero aprender de nuestros errores es imperativo para crecer. Al monitorizar nuestro progreso tanto el feedback positivo como el negativo nos indican si estamos en el camino de alcanzar nuestras metas o si estamos utilizando la mejor ruta para llegar a ellas. Necesitamos ambos tipos de feedback.

Si queremos aprender de los fracasos primero tenemos que superar las dos barreras mencionadas:

1.- Barrera motivacional

Es la tendencia a desconectar si nuestro ego se siente dolido. El fallo a aprender de los fallos resulta irónico y a la vez tiene consecuencias graves. No podemos aprender de algo que hemos decidido ignorar, lo que puede que nos lleve a desarrollar una visión irreal de nuestras capacidades.

Con frecuencia no aprendemos de nuestros errores porque nos duele y no queremos sentir emociones negativas, por lo que cuando sospechamos que una información que vamos a recibir va a ser negativa o va a indicar un fallo por nuestra parte con frecuencia escogemos en primer lugar ignorarla, No consideramos que la información es valiosa si tiene el potencial para influir en una decisión. Debería darnos igual cómo nos hace sentir, lo importante es que si conociéndola vamos a cambiar lo que decidamos hacer. Pero es una tendencia humana buscar o evitar información basándonos en cómo nos va a hacer sentir, independientemente de lo útil que nos pueda ser para llegar a tomar una decisión correcta. Esta tendencia a evitar de forma intencionada información desagradable, aunque nos pudiese ayudar a monitorizar nuestro progreso hacia las metas se conoce como “efecto avestruz”. El nombre procede de la falsa creencia de que los avestruces entierran su cabeza en la arena para evitar el peligro.

El feedback negativo también mina el aprendizaje porque contribuye a que nuestra autoestima disminuya. Somos más capaces de aprender de los errores en la situaciones en las que la autoestima no está involucrada. Si no pensamos que el feedback refleja lo que somos como personas sino que facilita oportunidades para aprender algo nuevo estaremos más dispuestos a aprender del feedback negativo. Por esta razón con frecuencia somos más capaces de aprender de los errores de los demás que de los nuestros. En general el aprendizaje vicario es menos eficaz que el aprendizaje a través de la experiencia personal, porque normalmente prestamos menos atención a lo que hacen los demás, pero los fracasos de los demás no afectan nuestros egos. Por esta razón en el caso del aprendizaje a través del feedback negativo  vamos a tender a aprender mejor observando que haciendo.

Cuando comencemos algo nuevo , ya sea aprender a tejer o empezar en un nuevo trabajo, por ejemplo, debemos intentar observar los fallos de los demás primero. Otra forma de proteger nuestro ego cuando fallamos consiste en recordar que siempre estamos aprendiendo y mejorando. Cuando reconocemos que nuestras habilidades y conocimientos son un trabajo continuo aprendemos mejor.

2.- Barrera cognitiva o gimnasia mental

Son las dificultades objetivas de aprender de nuestros errores. Si alguna vez hemos intentado entrenar a un cachorro hemos visto que las recompensas funcionan mejor que los castigos, ya que nuestro perro castigado puede entender que estamos molestos pero no sabe las razones, porque averiguar cuál es el comportamiento deseado , eliminando el censurado, requiere un razonamiento sofisticado  del que carece nuestro cachorro. Esta lógica supone un “giro mental”. Para aprender de los éxitos solo tenemos que repetir lo que hicimos bien la primera vez. Aprender de los fracasos requiere una inversión mental para aprender lo que no tenemos que pensar, decir o hacer. Vamos a ir aprendiendo eliminando soluciones posibles, si una no es la respuesta otra debe serlo. Por tanto si una persona o un producto nos ha fallado necesitamos elegir otra persona o producto que no nos haya fallado todavía. Estos giros mentales pueden resultar confusos ya que aprender de los fallos requiere que lleguemos a la solución eliminando aquellas que no han funcionado.

Otra razón por la que aprender de los fallos es difícil es que aunque hayamos fallado en el pasado , los fallos nos sorprenden ya que no esperamos fracasar porque no perseguimos nuestras metas esperando el fracaso. Nunca buscamos información activamente sobre cómo fracasar, sino cómo tener éxito. Por tanto, cuando fallamos es fácil que ignoremos la información que nunca hemos buscado en primer lugar. La frase “sesgo de confirmación” se refiere a la tendencia a buscar selectivamente y a prestar atención a información que apoya y no refuta nuestras expectativas. Si esperamos triunfar buscaremos evidencias de ese éxito. Si, por ejemplo pienso que lo haré muy bien en mi clase de cocina  buscaré evidencias que lo confirmen y si cocino un plato decente consideraré que es una prueba de que soy una gran cocinera, pero ignoraré la evidencia que no avale mi creencia como el hecho de que he podido quemar diez platos anteriormente.

Fishbach plantea una serie de LECCIONES QUE PODEMOS APRENDER DEL FEEDBACK NEGATIVO:

Si lo que nos enseña es que el mundo es desagradable aceptamos pasivamente resultados negativos ya que pensamos que está fuera de nuestro control el lograr que sea mejor. Se produce el efecto de “indefensión aprendida” por el que aprendemos una lección incorrecta que no refleja el control que tenemos sobre nuestros resultados. Un ejemplo son los experimentos de Seligman que mostraban que tras sufrir abusos que parecían inevitables las personas creen que  no tienen poder para evitar más castigos. En un caso menos dramático la “indefensión aprendida” explica el hecho de que las personas que han fracasado en sus intentos de dejar de fumar en el pasado crean que van a ser incapaces de abandonar el hábito.

Afortunadamente las lecciones que aprendemos del feedback negativo no siempre giran en torno a la falta de compromiso. Cuando nos enfrentamos a contratiempos el feedback negativo puede indicar bajo progreso  lo que nos puede motivar a actuar. Por tanto, cuando las personas interpretan el feedback negativo como una señal de bajo compromiso se dan por vencidas, pero si lo hacen como un signo de falta de progreso se sentirán motivadas para trabajar más duro.

Según Carol Dweck las personas adoptamos dos teorías sobre nuestra inteligencia. Algunas creen que la inteligencia se puede desarrollar con la práctica y adoptan un patrón mental de crecimiento y otras creen que su inteligencia es estática y no puede modificarse, por lo que mantienen un patrón mental rígido. Estas teorías van a guiar las lecciones que van a aprender del feedback negativo. Aquellas que creen que la inteligencia se puede desarrollar a través de la dedicación y el trabajo duro aprenderán del feedback negativo que quedarse atrás significa que deben trabajar más duro, mientras que las que las que creen que la inteligencia es innata e inamovible y, por tanto, que la práctica no va a cambiarla, aprenden del feedback negativo que no son inteligentes lo que descarta cualquier aprendizaje futuro.

Cuanto más comprometidos nos sintamos con algo menos nos desmoralizará el feedback negativo y cuanto menos lo estemos más duro será mantener la motivación ante un fracaso. Es más fácil tolerar el feedback negativo cuando tenemos experiencia o somos expertos ya que sabemos que podemos hacer lo que nos hayamos propuesto y estamos deseando hacerlo bien.  Por ese motivo el feedback negativo nos proporcionará valiosa información y puede llegar a incrementar nuestra motivación como expertos. Los expertos  comprometidos buscan más feedback negativo que los novatos. Cuando tenemos confianza en nuestras habilidades estamos más abiertos a ver cómo podemos mejorar.

Para mantenernos motivados y aprender las lecciones del feedback negativo, éste, como hemos visto, debe centrarse en nuestra falta de progreso no de compromiso. Hacernos ciertas preguntas como respuesta ante un feedback negativo puede ayudarnos. Por ejemplo: “¿Siento que no he progresado?” puede llevarnos a enmarcar la experiencia negativa de forma que nos pueda motivar a hacer progresos. Si por el contrario nos preguntamos si nos sentimos comprometidos puede resultar en una reevaluación de nuestro compromiso y a la conclusión que éste es bajo e inferir que no estamos hechos para la tarea o que esa meta no es para nosotros, con lo que nuestra motivación disminuirá.

Otra vía para aprender del feedback negativo implica adoptar un patrón mental de aprendizaje que enfatice el crecimiento. Cuando aprendemos nuestra meta no será sólo “hacerlo bien” , sino, también, mejorar nuestras habilidades. Mientras los errores y los contratiempos nos apartan de nuestra meta de “hacerlo bien” , nos mueven en la dirección correcta de nuestra meta de mejorar nuestras habilidades.

Una tercera forma de mantener la motivación implica distanciarnos de la experiencia de fracaso. Recordar que las personas aprenden de los fallos de los demás tanto como de sus éxitos. Cuando nuestro ego no se siente lastimado es más fácil que no desconectemos. Al distanciarnos de nuestros fallos, por ejemplo imaginando que le ha ocurrido a un extraño, seremos capaces de aprender y de mantenernos motivados.

Finalmente, una cuarta estrategia para mantener la motivación ante un fallo implica aconsejar a alguien que se está enfrentando a una situación similar. Investigaciones sugieren que aconsejar puede servir para recuperar nuestra confianza y motivación. Para hacerlo debemos buscar en nuestra memoria para averiguar lo que hemos aprendido sobre cómo enfocar o no enfocar nuestra meta. Esta búsqueda nos recuerda lo mucho que sabemos. Posteriormente en el proceso de aconsejar planteamos planes concretos de acción y establecemos intenciones específicas  que van a incrementar nuestra motivación y la confianza en nosotros mismos.