Gilles Hilary, profesor en INSEAD y Vip Vyas, Director de
Alchimie Asia, en el boletín de INSEAD del pasado 11 de febrero plantean que
debemos preguntarnos si nuestra organización está dirigida a través del miedo.
Un liderazgo opresivo, controlador y autoritario puede hacer que los
profesionales tengan temor a fallar, destruya su iniciativa y hasta ser el
origen de comportamientos poco éticos en el interior de las organizaciones.
En 2013 las Fuerzas Aéreas norteamericanas fueron conscientes de que
más del 20% de los oficiales que trabajaban en la base de Malmstrom habían hecho
trampas en su examen para obtener su certificación. Muchos otros oficiales
conocían el problema pero no lo notificaron. La causa raíz de este peligroso
comportamiento se encontraba en la existencia de una cultura de miedo que ocasionaba
que los oficiales creían que tenían que alcanzar unos resultados perfectos en
los exámenes si querían llegar a ser promocionados.
El miedo, al matar la iniciativa y los comportamientos sociales,
consigue que los buenos profesionales se conviertan en inútiles. Sofoca la
innovación y daña las posibilidades de crecimiento futuro. Paradójicamente
logra que la supervivencia de la organización se resienta ya que las
conversaciones críticas se evitan o no se plantean de forma adecuada.
La amígdala es la parte de nuestro cerebro que sirve como nuestro botón
de pánico interno. Éste se activa por causas tanto internas como externas. Para
muchos profesionales el origen del miedo está en un jefe tirano.
Independientemente de la fuente de ansiedad existe un patrón predecible
en las características que definen a una organización en la que prima la
cultura del miedo. Entre ellas tenemos:
1.- La
ausencia de un diálogo franco y abierto. Por ejemplo, cuando las conversaciones
importantes ocurren antes o después de las reuniones, pero todos se mantienen
callados durante las discusiones oficiales.
2.- La resistencia a
participar por el miedo a ser ridiculizado, despreciado o “eliminado”.
3.- Sólo alineación “de
boquilla” con los planes de acción, produciéndose la creencia colectiva de que
de todas formas esos planes van a ser ineficaces.
4.- La reticencia
parcial o absoluta a transmitir malas noticias en sentido ascendente.
5.- Una cultura de hacer
las cosas, dejándose llevar, sin
compromiso real.
6.- El foco en
resultados destacados pero con poca probabilidad que sean catastróficos.
Los autores proponen las
siguientes soluciones para mitigar el efecto del miedo:
a).- Enfatizar la importancia de la colaboración a
nivel ejecutivo. Los líderes que, por ejemplo, muestran estallidos emocionales o aplastan
cualquier tipo de disidencia interna tienen un coste para la organización. Hay
que desarrollar una cultura en la que el liderazgo pueda ser cuestionado.
Después del accidente del vuelo 801 de las líneas aéreas coreanas la compañía
puso en marcha un programa para suavizar una cultura altamente autoritaria y
jerárquica que impedía que el copiloto y el resto de la tripulación pudiesen
intervenir hasta en situaciones de vida o muerte.
b).- Seguir el rastro del miedo. Discutir el tema del
miedo en reuniones de alto nivel. Evaluar y reconocer específicamente el
impacto que los comportamientos derivados del temor pueden tener en las
relaciones interpersonales dentro de la organización, en el flujo de
información y en la toma de decisiones, especialmente en situaciones de crisis.
c).- Escoger el conocimiento y no el castigo. Facilitar diálogos a nivel
interno en los que los profesionales se sientan seguros para analizar las
situaciones que podrían haber derivado en fallos aunque no lo hayan hecho.
Realizar sesiones en las
que se revisen casos en los que algo no ha ido bien para conocer las
causas e introducir mejoras.
d).- Fomentar la sinceridad y el diálogo auténtico. Reconocer como líder
cuando no se tiene la respuesta a una cuestión. Celebrar los éxitos pero reconocer los fallos y amenazas.
e).- Recompensar lo que
está bien hecho. Optimizar el sistema de reconocimiento. Diseñar incentivos
teniendo en cuenta que las investigaciones sobre neurociencia han mostrado que
si la recompensa es demasiado alta el cerebro transforma la esperanza de
recibirla en el miedo a perderla.
Diseñar indicadores de
desempeño con un componente de comportamiento para evitar que los profesionales
se centren exclusivamente en los resultados a cualquier precio.
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