LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA: LIBERTAD PARA INNOVAR

Timothy R. Clark, en “The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  que estamos comentando, plantea que existe un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo. El cuarto es:

IV.- LIBERTAD PARA INNOVAR

El cerebro tiene una gran plasticidad y puede cambiar sus circuitos. Un equipo es como un gran cerebro, en el que las sinapsis se producen entre personas en lugar de neuronas. Los equipos son extraordinariamente plásticos por lo que no conocemos cuál es su verdadera capacidad para lograr un gran desempeño. Solo sabemos que pueden sorprendernos porque el ingenio de un grupo humano determinado es difícil de identificar. La plasticidad del equipo más que nada refleja el comportamiento del líder como modelo. Si suprime cualquier disensión el equipo lo detecta y se acomoda. Colectivamente el equipo posee unos órganos sensoriales que reaccionan al entorno e influyen en la adaptación del mismo basándose en las condiciones sociales, emocionales e intelectuales que les rodean.

El cambio organizacional es un proceso que transcurre a través de tres niveles distintos: técnicos, de comportamiento y cultural. Con frecuencia comenzamos al mismo tiempo en los tres niveles pero cada uno cambia a su ritmo. Primero tenemos la capa estructural o no humana que se conoce como de artefactos, que incluye los sistemas, procesos, estructuras, roles, responsabilidades, políticas, procedimientos, herramientas y tecnología, que representan partes configurables que pueden cambiarse relativamente rápido por medio de la autoridad y los recursos económicos. En la capa del comportamiento cambiamos las conductas de las personas al interactuar con la capa técnica y entre sí de nuevas formas. Pero el hecho de que las personas se comporten de manera distinta no quiere decir que quieran hacerlo o que continúen haciéndolo de la nueva forma si se les permite elegir. La tercera capa del cambio es la invisible y consiste en los valores y creencias y en cualquier unidad social es la más complicada de modificar y es la última en cambiar.

La última etapa de la seguridad psicológica es aquella en la que el respeto y el  permiso interactúan al máximo nivel. Es la zona de la exploración y experimentación.  Supone un nivel de seguridad psicológica tan elevado que las personas se sienten en disposición de desafiar y cuestionar el estatus quo, abandonando su zona de confort para aportar ideas creativas y disruptivas lo que se puede interpretar como una amenaza a la forma en que muchas cosas son hechas  y, por tanto, un riesgo a nivel personal para el que lo plantea.

Muchos líderes no están convencidos de que la seguridad psicológica sea necesaria para la innovación, porque creen que no es más que pedir a las personas que sean agradables en la creencia de que necesitan ser mimados para obtener su compromiso y se niegan a reconocer que no se puede coaccionar o manipular la innovación.

Si no existe la seguridad para innovar en una organización se va a bloquear, también el flujo de información que facilita la colaboración.

Conceptos clave:

1.- La seguridad para innovar democratiza la innovación.

2.- Cuanto  más transparente sea el líder menos fuentes de estrés tendrán sus profesionales.-

3.- En el proceso de la innovación no existe una relación necesaria entre el estrés y el miedo. Es posible liberar la creatividad en una crisis si el líder favorece las disensiones y no añade  una capa de miedo artificial al nivel natural de estrés existente.

4.- En el proceso de innovar el aprendizaje es más importante que el conocimiento. El aprendizaje es el proceso de combinar conocimientos, pero éstos están continuamente convirtiéndose en obsoletos. A largo plazo un proceso mantenido y adaptable de aprendizaje es más valioso que el caudal de conocimientos en sí mismo.

5.- La innovación es el proceso por el que personas que están conectadas conectan ideas. Todos sabemos que el hecho de juntar a un grupo de virtuosos no garantiza que creen una música preciosa. Deben aprender a tocar juntos, deben conectar primero y de esa conexión surgirá la magia.

6.- Hacer preguntas puede suponer un factor de riesgo a nivel personal porque con frecuencia suponen un cuestionamiento del estatus quo.

El proceso de innovación depende de la voluntad de activar el proceso de indagación con preguntas. Todas las organizaciones tienen un tráfico de ideas e información pero no todas innovan. El secreto se encuentra en hallar el equilibrio entre las opiniones opuestas y las diferentes conclusiones y la colaboración necesaria, reduciendo la fricción social e incrementando la intelectual.

7.- Si privamos al equipo de la seguridad para innovar, sin querer estamos dedicando el equipo al estatus quo.

ETAPA	DEFINICIÓN DE RESPETO	DEFINICIÓN DE PERMISO	INTERCAMBIO SOCIAL
SEGURIDAD DE INCLUSIÓN	Respeto por la humanidad del individuo	Permiso al individuo de interactuar con nosotros como ser humano	Inclusión por el hecho de ser humanos, con ausencia de daño
SEGURIDAD DE APRENDIZAJE	Respeto por la necesidad innata del individuo de aprender y crecer	Permiso para que el individuo se involucre en todos los aspectos del proceso de aprendizaje	Estímulo para aprender a cambio del compromiso con el proceso de aprendizaje
SEGURIDAD DE CONTRIBUCIÓN	Respeto por la capacidad individual de crear valor	Permiso para que el individuo trabaje con independencia utilizando su propio juicio	Autonomía guiada a cambio de resultados
SEGURIDAD PARA INNOVAR	Respeto por la capacidad individual para innovar	Permiso para que el individuo cuestione el estatus quo de buena fe	Apoyo a cambio de franqueza

La definición de respeto en esta cuarta etapa se considera, como en las dos anteriores, un derecho adquirido no innato, ya que obtenemos el derecho a innovar por un desempeño demostrado que conlleve una credibilidad profesional.

En relación con el permiso se asume que el individuo está actuando con motivos honestos para ayudar a mejorar las cosas.

8.- El patrón de la innovación es: probar mucho y triunfar poco.

9.- Nada bloquea la curiosidad y la indagación tanto como una pequeña dosis de ridículo administrada en el momento oportuno.

10.- El desafío que plantea la seguridad para innovar es que lleva mucho tiempo crearla y poco tiempo destruirla.

11.- Cuando un líder personalmente reemplaza la búsqueda de la innovación por la rivalidad por la preeminencia el equipo no consigue tener la coherencia social necesaria para el proceso co-creativo de innovación.

Clark propone que nos hagamos las siguientes preguntas y reflexiones para detectar nuestra actitud en relación con la seguridad para innovar:

a).- ¿Cuáles son los patrones que el equipo ha adoptado de su líder?

b).- ¿Puedo recordar algún cambio que haya comenzado y que no haya finalizado, volviendo a mi conducta anterior?

c).- ¿Cuándo fue la última vez que tuve el valor de desafiar el estatus quo?

d).- ¿Siento que tengo permiso para innovar dentro de mi organización?

e).-¿Cuándo fue la última ocasión en que traté de ocultar un error? ¿Qué motivación tuve para hacerlo?

f).- ¿Las preguntas son bien recibidas en mi equipo?

g).- ¿Qué puedo hacer para reducir la fricción social en mi equipo mientras incremento la fricción intelectual?

h).- ¿Cómo protejo a mi equipo de los riesgos del pensamiento grupal?

i).- ¿ En mi equipo se perciben los riesgos del ridículo?

j).- ¿Tengo la costumbre de asignar formalmente la posibilidad de discrepancias en los proyectos, iniciativas o cursos de acción propuestos?

Clark como conclusión, e referencia con la seguridad psicológica plantea que la principal fuente de capacidad adaptativa, competitividad y auto preservación, así como la clave de la resiliencia y renovación es la capacidad que tenga la organización para aprender y adaptarse. Los líderes incrementarán su competencia si son capaces de aprender y adaptarse en lugar de confiar en exceso en sus conocimientos y habilidades actuales.

Como recomendaciones finales para crear un entorno de seguridad para innovar el autor propone:

1.- El líder debe ser consciente que es el promotor y conservador de la cultura y marca el rumbo, por lo que, cueste lo que cueste, debe proteger el derecho del equipo a manifestar sus ideas y opiniones, rechazando a aquellos que intenten silenciar a los demás.

2.- En ocasiones el líder será capaz de ver cosas que otros no ven y en otras no verá lo que otros ven. Si la envidia y el egoísmo hace que no comparta sus ideas los demás harán lo mismo, por, lo que no hay que mostrar un excesivo sentido de propiedad del as ideas.

3.- El líder debe declarar que cada miembro del equipo tiene la obligación de manifestar su desacuerdo cuando éste exista y debe estar dispuesto a escuchar la verdad. No hay que olvidar que una respuesta negativa ante las malas noticias o el desacuerdo silenciará al equipo y sellará el destino del líder como un líder desafortunado y poco eficaz.

4.- El líder debe procurar que no suponga una gran carga emocional el cuestionamiento del estatus quo, para lo cual tiene que  pedir a los miembros de su equipo que cuestionen determinados temas y discutir con ellos sus ideas.

5.- Los equipos con frecuencia se pierden y fallan temporalmente antes de encontrar su rumbo y triunfar. Este es el camino normal y el proceso puede ser confuso, iterativo y no lineal, con problemas en el mismo. El líder debe señalar que es un territorio desconocido y ayudar a que el equipo disfrute en el viaje.

6.- Si el líder rechaza la sugerencia de un miembro del equipo debe mostrar una actitud sensible al explicar los motivos. Una respuesta considerada animará al profesional a seguir utilizando su voz para proponer ideas.