Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro “The best team wins. The new science of high performance”, plantean que existen cinco disciplinas que los líderes de equipos deben cuidar si quieren que sus equipos sean los mejores. Las tres primeras las hemos visto en entradas anteriores. La cuarta es:
IV.-
CUESTIONAR TODO. INSPIRAR INNOVACIÓN A TRAVÉS DE UN DESACUERDO SANO
Diversas investigaciones
muestran que el desempeño de los equipos se incrementa cuando todos sus
miembros se sienten cómodos hablando libremente sobre los problemas, hasta de los
errores cometidos y sienten que tienen libertad para hacer preguntas, pedir
feedback honesto, estar en desacuerdo con sus compañeros, cuestionar las conjeturas
y compartir las ideas aunque choquen con los sentimientos mayoritarios del
equipo. También, en entornos de alto rendimiento los profesionales tienen la
seguridad de que sus compañeros y jefes no les penalizarán o pensarán mal de
ellos si piden ayuda.
La realidad, en cambio,
demuestra que con frecuencia los profesionales sienten que existen riesgos si se atreven a cuestionar o estar en
desacuerdo con sus equipos, que pueden ser considerados ignorantes o molestos
si hacen demasiadas preguntas, incompetentes si admiten sus fallos o
insubordinados si cuestionan el pensamiento que domina y temen sentirse
avergonzados si ofrecen ideas que pueden ser poco convencionales. Muchos
directivos todavía se resisten a escuchar a sus colaboradores en temas
relacionados con decisiones que afectan a su trabajo y menos aún a pedir ese
input, porque piensan que les va a llevar mucho tiempo y porque puede resultar
confuso, por lo que es más sencillo hablar sobre ello que hacerlo. Pero si
queremos conseguir movilizar la innovación se debe fomentar el intercambio
espontáneo de ideas.
Todos los líderes deben
trabajar teniendo en cuenta las limitaciones en relación a la cantidad de
debate y de generación de ideas que debe ser estimulada ya que deben asegurarse
de mantener a sus profesionales centrados en alcanzar las metas y prestar el
servicio que se espera. Evidentemente existen momentos en los que la apertura y
la discusión son adecuadas, pero otros en los que hay que seguir las normas y
conseguir realizar el trabajo. Pero cada directivo siempre puede hacer algo más para promover la seguridad psicológica
entre los miembros de sus equipos y cada equipo puede siempre procurar ser más
creativo y activo. Para lograrlo los
autores recomiendan que los líderes incorporen las siguientes prácticas:
1.-
Acortar las distancias de poder entre ellos y sus equipos.
La jerarquía no implica
tener siempre la razón. Steven Jobs decía que: “Si quieres poder reclutar a
grandes profesionales y conseguir que no se vayan debes dejar que tomen muchas
decisiones y liderar a través de las buenas ideas, no de la jerarquía. Las
mejores ideas deben vencer”.
En los últimos años
algunas organizaciones para evitar que sus profesionales, debido a una
estructura de gestión centrada en el exceso de jerarquías, se sientan como
inútiles han recurrido a aplanar los organigramas. En teoría de esta forma se
pueden acelerar las decisiones y facilitar la respuesta a las demandas de los
clientes y a los problemas que se plantean en primera línea.
Desafortunadamente la eliminación
de las jerarquías no ha funcionado tan bien como se esperaba. Los equipos
modernos necesitan contar con un responsable para su dirección y guía. El
sociólogo Geert Hofstede ha cuantificado la distancia del poder en más de cien
países. Una elevada distancia implica
que el jefe es el líder indiscutible de un equipo y su palabra es ley, mientras
en los casos en que es más baja los profesionales se sienten más seguros para
poder tomar iniciativas y para cuestionar el estatus quo. Hofstede dice que en
China la distancia es muy alta y en Dinamarca, Israel y Austria se obtienen las
menores distancias.
En Dinamarca ser el jefe
no tiene tanto prestigio como en otras partes del mundo, se considera como otro
rol que tiene que existir en el equipo y que se debe centrar en gran parte en
generar sentimientos de afiliación y apertura entre sus miembros
involucrándoles de forma respetuosa en la toma de decisiones, reconociendo
sinceramente sus aportaciones individuales y asegurándose de que todos tienen
voz y son escuchados. Como resultado el país ocupa el cuarto puesto en las
encuestas a nivel mundial en relación con el mayor porcentaje de trabajadores
satisfechos y leales y mientras, por ejemplo la encuesta Gallup sobre
compromiso ha encontrado que el 18% de los empleados estadounidenses se sienten
activamente descomprometidos con su trabajo mientras esta cifra se reduce en un 50% en
el caso de los equipos daneses.
2.-
Marcar las reglas para el debate y liderarlo.
Los equipos más
innovadores y eficaces se caracterizan por mantener regularmente debates. La capacidad
de mostrar el desacuerdo sin ofender es esencial para una comunicación efectiva
y para la resolución de problemas en el marco de los equipos. Pero normalmente
cuando se pregunta a los líderes de los mismos qué es mejor tener un equipo
donde casi siempre reina la armonía u otro que tiene conflictos y desacuerdos,
la mayor parte eligen el equipo armonioso. La ironía es que los miembros de los
equipos quieren tener la oportunidad de cuestionarse unos a otros, siempre que
las discusiones sean respetuosas y todos tengan la oportunidad de participar de
forma equitativa. Para lograrlo los autores recomiendan seguir las siguientes
sugerencias para conseguir que los miembros del equipo:
a).- Se traten entre sí
con respeto.
b).- Se escuchen unos a
otros cuidadosamente antes de responder y pidan aclaraciones si son necesarias.
c).- Acudan a los debates
preparados para presentar hechos y datos y no suposiciones.
d).- Sean conscientes de
que no se trata de una competición que tienen que vencer sino que los debates
son oportunidades de encontrar las mejores ideas y de aprender no de ganar
puntos,
Una vez que el equipo
haya tomado una decisión de forma colaborativa el líder debe adquirir el
compromiso de apoyarla, aunque no fuese sus idea.
No hay que olvidar la
importancia de realizar las preguntas adecuadas. Los líderes, por ejemplo
pueden plantear:
“Esa es una buena idea.
¿Puedes referirnos el proceso que has seguido para llegar a esa conclusión?”
“¿Qué reglas estaremos
infringiendo al hacer esto?”
“¿Cuál es el mayor riesgo
que vamos a correr?”
“¿Qué pasaría si no
hacemos nada?”
“¿Se nos olvida o estamos pasando por alto algo?”
“¿Qué tenemos que hacer
para llegar a una solución conjunta?”
“¿Independientemente de
que esta decisión va a generar un beneficio económico, cómo puede también
cambiar vidas y hacer que el mundo sea un sitio mejor?”
3.-
Hacer preguntas regularmente y públicamente a los miembros del equipo a todos
los niveles.
Los líderes eficaces sienten curiosidad genuina de conocer las opiniones e ideas de sus profesionales y fomentan el que éstos planteen alternativas para solucionar los problemas.
4.-
Escuchar a los radicales.
Todo equipo necesita
contar al menos con uno para neutralizar la tendencia de un exceso de
homogeneidad que puede reprimir la creatividad y el aprendizaje y facilitar el
analizar las situaciones desde distintas perspectivas.
Tom Kelley directivo de
IDEO mantiene que las personas que presentan un pensamiento radical estimulan
la innovación al asumir distintas personalidades positivas, como por ejemplo la
del antropólogo que trae perspectivas frescas al equipo por medio de la
observación de la naturaleza humana, o la del experimentador que hacen “prototipos”
de las nuevas ideas continuamente.
5.-
Dejar espacio para la toma de riesgos y el fracaso.
No existe el éxito sin
algún tipo de fallo. Una de las características de los equipos de alto
rendimiento es que se sienten cómodos arriesgándose, lo cual no significa que
sus miembros no sean responsables si se toman decisiones con poco juicio, sino
que los directivos dejan un margen para la osadía. La clave se encuentra en que
los riesgos se deben centrar en mejorar la experiencia del cliente y en que se
tiene que aprender de ellos.
El fracaso no siempre es
el resultado de correr riesgos. En ocasiones los errores se producen por fallos
de comprensión o por falta de
competencia. Los directivos deben mandar el mensaje de que estos tipos de
errores pueden ocurrir y que lo importante es ser honesto para que se puedan
corregir con rapidez. Para ellos los líderes pueden comenzar por mostrar el
camino admitiendo su propia vulnerabilidad y reconociendo que no son
infalibles. Deben, también, fomentar explícitamente el que sus colaboradores
acudan a ellos para comentar los errores cometidos y los problemas que han
surgido para poder controlar los posibles daños ocasionados lo antes posible.
En cualquier proceso de
mejora hay que reservar un espacio para los fallos “inteligentes”. Para ello
debemos comenzar por definir cuáles son los que vamos a considerar como tal en
nuestro equipo. Todos entendemos bien qué es lo que se entiende como un éxito
en nuestro equipo pero también puede resultar de utilidad conocer cuáles son
las formas correctas o incorrectas de equivocarse. Por ejemplo un error inteligente puede ser aquel que surge
al perseguir una meta que era ambiciosa o audaz, o un proyecto bien
reflexionado que por alguna razón no ha funcionado, porque a lo mejor la
tecnología no estaba preparada o los clientes no lo aceptaron.
Los líderes deben actuar
como modelos de comportamiento a la hora de aceptar y reconocer sus fallos y errores
si quieren que sus colaboradores también lo hagan.
Otro aspecto importante
es reconocer públicamente a aquellos profesionales que se han arriesgado y han
fracasado, lo mismo que se hace con los que han triunfado.
6.-
Marcar unas metas claras para el equipo y monitorizarlas con transparencia.
Puede parecer que si lo
hacemos los miembros de nuestro equipo se pueden sentir amenazados, pero en
realidad la transparencia en el seguimiento es positiva ya que va a disminuir
la presión hacia la consecución de objetivos de equipo colectivo si éstos son fáciles
de entender, realistas y las métricas para su seguimiento están bien diseñadas
y son conocidas. Si éstas son adecuadas van a permitir al equipo contar con
formas tangibles de demostrar sus logros y su valía.
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