Michael Bungay Stanier
en “How to work with (almost) anyone” propone una guía para construir
relaciones seguras, vitales y reparables, en caso necesario.
Nuestro éxito y
felicidad en el trabajo dependen de nuestras relaciones laborales. Las personas
a las que gestionamos, lo bien que trabajemos con nuestro jefe, la forma en la
que la colaboración fluye con los compañeros y la manera en la que conectamos con
colaboradores externos y clientes clave
son relaciones fundamentales que
no podemos dejar que su salud dependa del azar.
Cualquier relación se
convierte en subóptima en algún momento, tanto en los casos es que es buena
pero se estropea como en los que es mala desde el principio. Cuando esto ocurre
la mayor parte de las personas no sabemos lo que hacer y nos culpamos a
nosotros o a los demás, sintiéndonos tristes,
frustrados, abandonados, irritados, terminando resignados a pensar que
esto suele ocurrir con las relaciones y que no podemos hacer nada.
Para evitar caer en el
derrotismo el autor propone que de forma activa construyamos la “mejor
relación posible “ ( Best Possible Relationship:
BPR). Ésta debe ser segura, vital y reparable.
a).-
Segura. Amy Edmonson gran defensora de la idea de la
seguridad psicológica considera que ésta implica “la creencia de que nadie va a ser
castigado o humillado por plantear ideas, preguntas, preocupaciones o errores y
que el equipo se siente seguro para acometer
riesgos interpersonales”.
Gran cantidad de
investigaciones confirman que la seguridad psicológica genera éxitos a nivel
individual y de equipo al liberar los beneficios de la diversidad, la creciente necesidad de agilidad ante el cambio y la expansión de la capacidad de innovar.
b).-
Vital. Se refiere a la amplificación de aquello que es
bueno. Implica la construcción de una relación laboral con la combinación
adecuada de apoyo y reto, una en la que ambas partes tengan la mejor
oportunidad de realizar un trabajo que tenga un sentido que importe, se
responsabilicen de y hagan sus propias elecciones y crezcan y aprendan.
c).-
Reparable. Responde a la realidad de que todas las relaciones
tienen un cierto grado de fragilidad y
tendrán momentos en que estén fracturadas desde dentro o desde fuera. BPR no
significa que nunca va a experimentar la relación momentos complicados, sino
que existe la capacidad y el compromiso de arreglar los daños y seguir
adelante.
En el centro de la
creación de BPR está la “Conversación clave” que constituye su piedra angular y
que va a permitir que ésta soporte el
estrés, se mantenga sana y se fortalezca con el tiempo.
Para prepararla debemos
comenzar por hacernos 5 preguntas para poder crear una conversación que va a
ser atípica. Posteriormente mantendremos dicha conversación y finalmente
tendremos que mantener la relación viva y próspera aplicando un mantenimiento
regular para que permanezca segura, vital y reparable.
Esta conversación clave
construye la infraestructura para una BPR al :
a).- Generar una
responsabilidad compartida. Crear una BPR es un acto inesperado y con
frecuencia contracultural en muchas organizaciones. Preocuparse por esta
relación que es tan importante para el éxito y felicidad es responsabilidad de
ambas partes.
b).- Originar el
permiso para continuar hablando sobre la relación en los buenos tiempos y
especialmente en los complicados tiempos por llegar. Reconoce que las cosas no
siempre van a ir bien y que la relación va a necesitar ajustes y reparaciones y
ser reseteada y revitalizada. Una vez que nos hemos empezado a preguntar unos a
otros: “¿Cómo queremos que sea esto?”, podremos preguntar. “¿Cómo lo estamos
haciendo?”. La meta compartida de una BPR se convierte, así, en un tema
permitido de conversación.
c).- Ofrecer una comprensión
más profunda sobre la otra persona. En ocasiones podemos sentir que el otro no
nos aprecia tal como somos con nuestras complejidades, pero tenemos que ser
conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo. Crear
historias incompletas e inexactas de lo que el otro es, de los que le inspira y
de lo que puede dar es muy sencillo , pero esta conversación nos ayuda a
cercarnos a su historia real y a la humanidad de la otra persona.
Para identificar a la
persona con la que queremos establecer una BPR podemos considerar:
1.- El tipo de
relación: un subordinado directo, nuestro jefe, un compañero, alguien con
influencia, alguien con recursos, un compañero clave, un cliente, etc.
2.- El momento de la
relación: completamente nueva, en sus inicios, en la mitad del
camino o llegando a su final.
3.- La salud de la
relación: sin probar, buena, frustrante y rota, perfectamente adecuada o
estancándose, por ejemplo.
4.- Las razones por las
que nos importa:
a).- Estoy comprometido
con que mis profesionales “florezcan”.
b).- Desearía que los
dos tuviésemos éxito
c).- La forma en la que
estamos trabajando actualmente es una fuente de infelicidad.
d).- Me gustaría
mantener algo bueno vivo.
e).- Siento que hemos
aceptado la mediocridad.
f).- Desearía mantener
una relación de confianza y responsabilidad.
g).- La forma en la que
estamos trabajando actualmente es una fuente de irritación y frustración.
h).- Quiero disminuir
posibles desilusiones futuras.
i).- Me gustaría
mostrarme más valiente/claro/ transparente en mis relaciones de trabajo.
j).- Si no corregimos
el curso ahora va a ser muy tarde.
Las cinco preguntas
fundamentales en una conversación clave para conseguir BPR son:
I.-
¿EN QUÉ DESTACO? (pregunta para amplificar)
Esta pregunta nos ayuda
a nombrar nuestras cualidades más destacadas y que identifiquemos qué es lo que
crea nuestros momentos cumbre, nuestros talentos, lo que nos gusta hacer y
somos buenos en ello y cuándo tendemos a brillar.
Una elección
fundamental cuando estamos luchando con los cambios a nivel individual u
organizacional es si nos centramos en lo que no está funcionando o en lo que sí
lo está. El sesgo general nos conduce hacia el intentar arreglar lo que no
funciona, pero existe una amplio número de expertos en gestión del cambio que
opinan que amplificar lo que ya está funcionando es la mejor estrategia para
comenzar. ¿Cómo conseguimos mejorar lo que ya es bueno y cómo construimos
caminos en lugar de rellenar socavones?
Nuestras fortalezas
pueden abarcar talentos técnicos, emocionales o relacionales, pero ser bueno en
algo no lo convierte inmediatamente en una fortaleza. Marcus Buckingham, autor
de varios libros sobre el tema, mantiene que: “Una fortaleza es una actividad
que nos hace más fuertes, nos sentimos inmersos en ella y el tiempo vuela
mientras la hacemos y hace que nos sintamos fuertes”. Podemos ser buenos en
algo pero sentir que nos agota en lugar de estimularnos.
Por tanto, la respuesta
a qué es aquello en lo que somos mejores no consiste solo en identificar
aquello en lo que somos buenos. Si somos buenos en algo con lo que no
disfrutamos nos podemos sentir atrapados por nuestro propio nivel de
competencia, ya que los demás nos pedirán que lo hagamos. Es la maldición de la
competencia.
Un resultado de esta
pregunta es que en una conversación clave seamos capaces de reconocer que somos
buenos en algo pero que no nos gusta hacerlo.
Cuando hablamos con
otras personas sobre cuáles son nuestras fortalezas y las suyas podemos obtener
información sobre cómo nuestra BPR puede hacer que afloren en ambas partes.
II.-
¿CUÁLES SON NUESTRAS PREFERENCIAS Y PRÁCTICAS HABITUALES?
Esta pregunta reconoce
que somos criaturas de hábitos. Y que existe una regularidad en mucho de lo que
hacemos. Cuanto mejor sepamos explicar a los demás los detalles de cómo nos
gusta trabajar, más fácil les resultará apoyarnos para ser mejores. Esta
pregunta puede resultar iluminadora porque los hábitos son por definición
acciones inconscientes y es bueno que seamos conscientes y reconozcamos cuáles
son las formas en que preferimos
trabajar.
Una BPR no puede
necesariamente acomodarse a cada una de nuestras formas preferidas de
interactuar, pero el conocer nuestras preferencias y compartirlas va a implicar
que, juntos, podremos ver cuándo las prácticas coinciden y cuándo pueden ser
diferentes y, por tanto, motivo de conflicto. De esta forma podremos buscar
entre ambas partes cómo acomodar las distintas formas en que nos gusta
trabajar.
Entre las preguntas que
nos podemos hacer están: la forma en que preferimos comunicarnos y nuestras
manías al respecto, lo que consideramos una buena reunión, el tipo de feedback
que pensamos nos es más útil, si trabajamos de forma regular o dejamos todo
para el final, qué cosas, aparentemente sin importancia , nos irritan, etc.
III.-
¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS SATISFACTORIAS?
Es importante reconocer
que aunque las relaciones pasadas tuvieron sus peculiaridades nos facilitan
información útil sobre patrones de éxito o fracaso y de esta forma ver lo que
funciona y lo que no. Nuestras respuestas nos ayudarán a construir un entorno
en el que podamos prosperar.
Debemos recordar una de
nuestras últimas relaciones laborales
favoritas, que sacó lo mejor de nosotros mismos y de la otra parte .y pensemos
en lo que hicimos para construirla. Para ello comencemos por reconocer el rol
de la otra persona en el éxito de la relación:
a).-- Lo que dijeron y
lo que no dijeron y qué palabras marcaron la diferencia.
b).- Lo que hicieron y que no hicieron y qué acciones
elevaron y nutrieron la relación.
c).- Las cualidades que
exhibieron que fortalecieron la relación.
La siguiente etapa va a
consistir en reconocer nuestro papel en el éxito de la relación. Debemos evitar
ser muy modestos al hacerlo:
a).-- Lo que dije y lo
que no dije y qué palabras marcaron la
diferencia.
b).- Lo que hice y que no hice y qué acciones elevaron y
nutrieron la relación.
c).- Las cualidades que
mostré que fortalecieron la relación.
Con frecuencia
olvidamos considerar el entorno, ya que el lugar y el tiempo juegan un papel en el
éxito de las relaciones. Por tanto debemos considerar el contexto que ha
ayudado a que florezca y los momentos que fueron un test para la relación y
cómo los manejamos con éxito.
IV.-
¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS INSATISFACTORIAS?
Instintivamente
tratamos de olvidarlas, ocultarlas o
culpar a la otra parte por el fracaso pero hacerlo es un error, ya que aunque
el otro tuviese un papel importante, nosotros también.
Los detalles que
podemos descubrir al analizarlas nos pueden dar pistas para evitar o al menos saber gestionar las dinámicas
recurrentes que pueden entorpecer
nuestras relaciones. Para ello debemos examinar nuestro comportamiento,
el de los otros y la situación. Comencemos por reconocer el rol nuestro en el
fracaso de la relación:
a).-- Lo que dije y lo
que no dije y qué palabras marcaron la
diferencia.
b).- Lo que hice y que no hice y qué acciones minaron la
relación.
c).- De qué forma me
mostré que contribuyó a enturbiar la relación.
La siguiente etapa va a
consistir en reconocer el papel de la otra parte en el fracaso:
a).-- Lo que dijeron y
lo que no dijeron y qué palabras nos hicieron sentir enfadados, frustrados o
tristes.
b).- Lo que hice y que no hice y qué acciones entorpecieron la relación.
c).- Las cualidades que
mostraron que apestaban realmente.
En relación con el contexto hay pensar que ha ayudado a que no prospere y si otras personas pudieron intervenir para ello y en los momentos que fueron dañinos para la
relación y que no supimos navegar adecuadamente.
V.-
¿CÓMO PUEDO REPARAR LA RELACIÓN CUANDO LAS COSAS VAN MAL?
Esta pregunta responde
a la inevitable realidad de que todas las relaciones laborales van a atravesar,
en alguna ocasión, un momento complicado y nos abre a encontrar vías para
repararla tras momentos de desilusión, disrupciones y atascamiento.
En ella podemos:
a).- Identificar y
nombrar lo que está pasando.
b).- Mantener la
curiosidad: respirar en lugar de reaccionar, mantener la mente abierta,
examinar nuestra posible actitud defensiva y moralidad y recordar que ellos son
humanos también.
c).- Recordar la meta:
mantener la idea de una BPR, no olvidar lo que significa ganar y dejar ir
nuestro deseo de tener razón.
d).- Buscar entender:
escuchar atentamente para que la otra parte sienta que se le escucha, separar
los datos y hechos de las opiniones y
juicios.
e).- Desescalar:
introducir comentarios ligeros ya agradables, bajar la tensión.
f).- Reconstruir: tomar
la iniciativa para reconectar, pedir disculpas, reformular el “tú contra mí”.
Identificar y compartir
estrategias usadas para construir puentes ayuda a las personas a percibir
cuándo se están construyendo.
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