Thomas L. Brown, autor de numerosas publicaciones sobre liderazgo y habilidades directivas en su libro: "Delegating work" define la delegación como el acto o proceso por el cual una persona asigna una tarea o proyecto específico a otra, que se compromete a realizarla. Implica no sólo la transmisión de responsabilidad sino también la de la obligación de la ejecución de la misma manteniendo unos estándares previamente establecidos. Sin olvidar que delegar no significa abdicar, el directivo sigue teniendo la responsabilidad última y debe mantener el control y la autoridad.
Delegar permite al directivo utilizar mejor sus habilidades y su tiempo y permite que el equipo crezca y desarrolle todas sus capacidades al servicio de la organización. Incrementa, al mismo tiempo, el nivel de comunicación entre el directivo y sus colaboradores, permite alcanzar metas que requieren el esfuerzo colaborativo del grupo, supone una mayor eficiencia al asegurar que las tareas son asignadas al profesional adecuado en el nivel correcto y por tanto aumenta la productividad y eficiencia de la organización al utilizar más racionalmente los recursos que ésta posee.
Los argumentos que emplean los directivos con más frecuencia para evitar delegar son los siguientes:
1.- "Yo lo puedo hacer con mayor rapidez y mejor". En este caso hay que concienciar al directivo de la importancia de demostrar confianza en el equipo demostrándoles que ellos también pueden hacerlo.
2.- "No tengo confianza en mi equipo". La respuesta a este argumento sería que por lo tanto para lograr tener confianza en el equipo debe empezar por asignarles pequeños trabajos y proyectos que se irán complicando posteriormente para poder ir construyendo gradualmente un sentimiento de confianza en las capacidades de su equipo.
3.- "Es más sencillo que lo haga yo que tener que organizarlo, explicarlo y controlarlo". Para vencer esta objeción hay que demostrar al directivo que ese trabajo previo no supone una pérdida de tiempo y que al capacitar a sus colaboradores en sucesivas ocasiones va a necesitar dedicar menos tiempo a estas funciones que podrá emplear en otras que no debe delegar.
4.- "Me gusta que las cosas se hagan a mi manera". El directivo tiene que ser consciente de que se debe centrar en comunicar los estándares de calidad que se tienen que alcanzar más que en controlar cómo se realiza la tarea.
5.- "Mis colaboradores se van a quejar del trabajo adicional" o "Mis colaboradores esperan que yo sea quién resuelva todos los problemas y tome todas las decisiones". Es importante que el directivo sea capaz de ser consciente de que su papel consiste en ayudar a que sus colaboradores tomen las decisiones por sí mismos, lo que les va a permitir asumir nuevas oportunidades y trabajos más interesantes.
El ejercicio de la delegación supone una situación de ganar-ganar si se plantea correctamente. La respuesta a las siguientes preguntas es de utilidad para tomar la decisión sobre qué actividades se pueden delegar en una situación determinada:
1.- ¿Es esencial que la actividad la realice yo o la puedo delegar en algún colaborador que tiene o puede adquirir los conocimientos necesarios para abordarla con éxito?
2.- ¿Esta actividad supone una oportunidad para el desarrollo de las habilidades de algún colaborador?
3.- ¿Es una actividad que se va a repetir, de forma similar, en el tiempo?
4.- ¿Tengo tiempo para poder delegar esta actividad de forma eficiente? Delegar supone dedicar tiempo para formar adecuadamente, para estar disponible para aclarar dudas, para el seguimiento del progreso de la actividad y para rediseñar el proceso si es necesario.
5.- ¿Es una actividad que debo delegar? Existen tareas que al ser críticas para el éxito a largo plazo del equipo y de la organización necesitan que se les preste una atención especial y no son delegables.
Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa puede merecer la pena delegar la actividad.
El primer paso que se debe dar es establecer el ambiente adecuado para favorecer la delegación. Para ello se pueden seguir las siguientes directrices:
1.- Estimular en los colaboradores el interés por abordar nuevos proyectos.
2.- Construir un sentimiento de responsabilidad compartida hacia el cumplimiento de los objetivos del equipo.
3.- Evitar asignar a los colaboradores sólo los proyectos tediosos o complicados, delegar proyectos y tareas que despierten el interés y que les permitan disfrutar al realizarlas.
4.- Delegar proyectos que favorezcan el desarrollo profesional de los colaboradores.
5.- Reconocer que la delegación consiste en un proceso de aprendizaje mutuo y ofrecer formación y coaching en caso de ser necesarios.
6.- Delegar en profesionales cuyos juicios y competencias inspiran confianza. La habilidad del directivo al seleccionar a la persona adecuada refleja sus habilidades al tomar decisiones.
7.- Desarrollar la confianza de los colaboradores menos habilidosos delegando actividades muy estructuradas y facilitándoles el apoyo necesario para que vayan incrementando sus competencias.
8.- Procurar delegar, siempre que sea posible, un proyecto completo y no sólo una parte del mismo. De esta forma se incrementa la motivación y el compromiso.
9.- Establecer directrices para el seguimiento y el feedback.
10.- Mantener líneas abiertas de comunicación.
No hay comentarios:
Publicar un comentario