CÓMO CREAR UN ENTORNO DE TRABAJO QUE INSPIRE PASIÓN

John Hagel III, fundador y director del “Center for the Edge” de Deloitte y John Seely Brown, autor de diversos libros y ex director del centro de Investigación de Xerox, en hbr.org del pasado 23 de julio, plantean que la pasión ofrece una motivación poderosa para aprender, pero que la encuesta que realizaron en 2017 entre trabajadores estadounidenses sugiere que sólo el 13% de éstos mostraban el tipo de pasión en su entorno de trabajo que les ayuda a mejorar realmente en sus profesiones.

En “Deloitte Center for the Edge” han identificado tres atributos de las personas que muestran un determinado tipo de pasión: la pasión del explorador, que está asociada a la mejora en el desempeño. Éstos son:

1.- Un compromiso a largo plazo con el incremento de su impacto en un dominio particular, por ejemplo medicina.

2.- Una disposición inquisitiva que busca nuevos retos y los contempla como fascinantes oportunidades de aprender.

3.- Una inclinación a conectar que procura activamente encontrar y establecer conexiones con otras personas que pueden colaborar para enfrentarse a los nuevos retos.

Este tipo de pasión es bastante infrecuente en el mundo de las organizaciones actualmente. Pero las investigaciones realizadas por los autores indican que más del 50% de los trabajadores poseen al menos uno de estos atributos de la pasión del explorador y que existen dos principios para diseñar el entorno de trabajo que aceleran el aprendizaje y apoyan la pasión. Éstos son.

a).- La construcción de sistemas de experimentación que ayuden a los profesionales a descubrir cuál es su dominio particular.

b).- La creación de conexión entre los trabajadores. Los profesionales apasionados son estimulados para buscar a otros que les pueden ayudar a alcanzar las metas, tanto dentro como fuera de la organización. Por ejemplo,  Motley Fool cuenta con un responsable de colaboración cuya única labor consiste en fomentar la colaboración activa. Su red social interna ayuda a sus profesionales a encontrar a otros expertos en áreas concretas y recomienda la conexión y las relaciones entre personas con similares pasiones, habilidades, experiencias o intereses.

Los directivos pueden, también, para ayudar a sus trabajadores a aplicar su pasión a nivel de grupo:

1.- Formular una pregunta potente para desarrollar el sentido de un propósito que ayude al equipo a ir más allá de los esfuerzos incrementales e inspire pasión individual. Para desarrollar una pregunta que tenga fuerza debemos usar frases abiertas, tales como: “ ¿Es esto es lo que debemos estar haciendo? “ o “¿ Algo más es posible?” que estimulen el pensamiento creativo e inspiren nuevos y novedosos enfoques.

2.- Establecer objetivos de alto impacto para alcanzar la meta deseada y seguir su trayectoria, facilitando el movimiento hacia los resultados compartidos. Fomentar el pensamiento a largo plazo fuera de los equipos directivos puede, también, inspirar a los trabajadores a elevar sus aspiraciones y a centrarse en lo que realmente importa, profundizando su compromiso con el largo plazo.

EL LÍDER "NODAL": LIDERAR MILLENNIALS III

Ranya Nehmen en “The chamaleon leader. Connecting with millennials”, que estamos comentando, plantea que entre las  9 características que demandan fundamentalmente los millennials en sus líderes además de la capacidad de comunicación, la honestidad, el sentido de responsabilidad y la capacidad de motivación, tenemos:

V.- LA CAPACIDAD DE ESTAR PRESENTE

Consiste, esencialmente, en la consciencia de dónde estamos y de lo que estamos haciendo en cada momento, no pensando en el pasado ni proyectándonos en el futuro, de forma que nuestra mente serena, reflexiva y abierta se torne contagiosa para los que nos rodean.

Para ello la autora recomienda seguir las siguientes recomendaciones:

1.- Dedicar unos minutos todos los días para reflexionar.

2.- Estar presentes, durante este tiempo, centrándonos en el ahora, en lo que somos en cada momento, en lo que sentimos  y en los pensamientos que nos vienen a la cabeza.

3.- Utilizar la respiración para centrar nuestra mente. Cada vez que ésta se disperse centrarnos en nuestra respiración, en inspirar y espirar, durante unos minutos. Inspirar profundamente por la nariz, mantener la respiración durante unos segundos y exhalar con la boca abierta. Cuando la mente está serena podemos llegar a tener momentos muy creativos.

VI.- CONDUCTA ÉTICA

Cuando observamos a los millennials la ética no se puede interpretar como un idealismo juvenil sino en la creencia profunda de que las personas y el planeta deben ser tratados con respeto. La encuesta realizada sobre este colectivo por Deloitte en 2018 mostró que menos de la mitad de los millennials encuestados creían que las organizaciones se comportan éticamente y están comprometidas en la mejora de la sociedad. El 86% de ellos pensaban que el éxito en los negociso debe medirse no solo por los resultados financieros sino que debe tener en consideración aspectos tales como el respeto a los trabajadores, a los clientes y al medio ambiente, así como la integridad y la transparencia.

Los millennials se sienten atraídos hacia compañías que contribuyen a construir un mundo mejor y son socialmente responsables. Entre ellos existe una gran preocupación por temas como la pobreza, el hambre, el entorno, el calentamiento global, la importancia de la sostenibilidad, los derechos humanos y la educación.  Las organizaciones que no compartan estos valores de cambio social no resultarán atractivas para trabajar en ellas.

Por ejemplo, según un estudio realizado por Cone Communications en 2015, un 45% de ellos cambiarían de marcas para apoyar una causa, un 87% comprarían un producto que ofrezca un beneficio social o ambiental y un 62% estarían dispuestos a aceptar un recorte en su salario para poder trabajar en una empresa socialmente responsable.

Al igual que están preocupados y buscan marcas éticas a la hora de efectuar sus compras desean trabajar con un líder que tenga un comportamiento ético.

VII.- LA CAPACIDAD DE ESCUCHA ACTIVA

Los millennials quieren que sus opiniones, perspectivas y conocimientos sean escuchados y cuenten. Muchas de las decepciones que experimentan en el mundo laboral están relacionada con la falta de una escucha activa: sienten que no son oídos y que no se les pregunta su opinión.

Desean que sus líderes les pregunten cuáles son sus pensamientos y que dediquen tiempo a escucharles sin interrupciones y les pregunten, después, lo que consideren necesario para entenderles bien.

El respeto, es uno de los componentes vitales de la escucha y los millennials es un aspecto que valoran mucho. Si respetamos a los demás y les escuchamos, ésos nos respetarán a nosotros. La escucha activa mejora las relaciones porque se crean conexiones más sólidas, genera buen ambiente y entendimiento y puede eliminar los conflictos potenciales que pueden surgir por una mala comunicación. Como líderes no seremos capaces de generar confianza y establecer buenas relaciones con el equipo si no aprendemos y practicamos el arte de la escucha activa.

Nehmeh ofrece las siguientes recomendaciones:

1.- Prestar nuestra atención plena. Estar realmente presente cuando la otra persona está hablando ( no pensar en otras cosas).

2.- Hacer una pausa antes de responder para poder reflexionar sobre lo que nos están diciendo.

3.- Observar las respuestas de la otra persona e intentar crear una buena sintonía con ella.

4.- Mostrarnos realmente inquisitivos y curiosos. Hacer preguntas para resumir y aclarar lo que entendemos sobre el  asunto a tratar.

5.- Escuchar con nuestro cuerpo. Prestar atención a las señales no verbales. Mirar de cara a la persona estableciendo contacto visual.

6.- Dejar a nuestro ego a un lado. Cuando estamos escuchando activamente el foco debe estar en la otra persona y debemos dejarnos a nosotros completamente fuera de la ecuación.

VIII.- INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional consiste en la capacidad de la persona para detectar y reconocer sus propios sentimientos  y los de los demás y de responder a ellos de forma racional.

Daniel Goleman, experto en la materia y autor entre otros libros de “Working with emotional intelligence” mantiene que: “ La inteligencia emocional es el doble de importante que el cociente intelectual o que la maestría  técnica para determinar un desempeño “estrella”.

En este mundo hiperconectado en el que vivimos la mayor parte de nosotros tiene que enfrentarse a la adversidad diariamente por lo que comprender lo que está pasando en nuestro entorno interno y externo es crucial. Ser consciente de que nuestras emociones pueden  dirigir nuestra conducta y tener un impacto, tanto positivo como negativo, al tiempo que aprender cómo gestionar esas emociones, las propias como las de los demás, especialmente en entornos de alta presión es una competencia clave que hay que dominar como líderes. 

Los millennials quieren sentir que pueden contar con el apoyo de sus líderes.

Si queremos desarrollar nuestra inteligencia emocional la autora sugiere que prestemos atención a nuestros:

1.- Conocimiento de nosotros mismos. Para ello debemos reflexionar sobre si somos conscientes de nuestras propias emociones, si dedicamos tiempo para pensar sobre ellas y para examinarlas. Con frecuencia lo que ocurre es que la mayoría de las personas estamos muy ocupadas y no dedicamos tiempo para hacerlo. Y es crucial que lo hagamos no solo para nuestra vida laboral sino para la personal. Esto implica examinar cómo reaccionamos ante situaciones específicas y cómo reaccionamos ante los demás.

2.- Autorregulación. La consciencia de nuestras propias emociones es el primer paso. El segundo consiste en la monitorización de nuestros propios sentimientos y controlarlos para que ellos no nos controlen a nosotros. Si somos reconocidos como líderes que mantenemos la calma en situaciones estresantes esta estabilidad emocional favorecerá el que los demás confíen en nosotros.

3.- Conciencia social. Debemos escuchar, observar, comprender. Utilizando la escucha activa y la observación seremos más capaces de empatizar y comprender las necesidades y emociones de los demás. Ser socialmente consciente significa que entendemos las dinámicas que se establecen entre las personas y que podemos leer correctamente entre líneas.

4.- Habilidades sociales. Los líderes con alto nivel de inteligencia emocional saben que cada persona es distinta y que, por tanto, deben adaptar su estilo de comunicación para cada ocasión.

Un buen nivel de inteligencia emocional amplia y mejora  las relaciones , genera una mejor comunicación entre las personas y favorece la capacidad para gestionar conflictos porque no solo somos conscientes de nosotros mismos sino que comprendemos las decisiones, necesidades y deseos de los demás.

IX. CAPACIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS

Los millennials suelen ser dinámicos y proactivos y no quieren dedicarse a contemplar los problemas durante mucho tiempo, quieren resolverlos con diligencia y eficacia. Para ello les gusta que se recurra  a soluciones creativas e innovadoras y, con frecuencia, que se salgan de lo normal.

Nehmeh recomienda seguir los siguientes pasos al enfrentarnos a un nuevo problema:

1.- Identificar el obstáculo al que nos enfrentamos en el entorno laboral. Por ejemplo, puede estar relacionado con un cliente, profesional, con la comunicación o con falta de motivación.

2.- Establecer la forma en la que vamos a informar al equipo sobre la existencia del obstáculo ( por ejemplo en una reunión a primera hora de la mañana, en una reunión  del staff,….). es mejor ser inclusivo y abierto salvo que el problema sea de índole personal.

3.- Pensar en diversas formas de presentar el obstáculo al equipo  para que lo vean como algo que puede ser resuelto si todos colaboran y trabajan juntos. En esta fase se puede utilizar la técnica de mindmapping.

4.- Anticipar nuevos obstáculos que puedan surgir durante la reunión, como por ejemplo la falta de sugerencias por parte de un miembro del equipo o que interpreten que ese no es su problema.

5.- Recordar aquellos rasgos que los millennials esperan de su líder y actuar en consonancia.

Los millennials son realistas y optimistas por naturaleza y quieren conocer las decisiones que se tomen, sean buenas o malas. Para ellos es la experiencia y la curva de aprendizaje lo que cuenta. Una vez que una decisión ha sido tomada e implementada desean  saber lo que pueden aprender de la resolución del obstáculo y cómo lo pueden hacer mejor la siguiente vez que se presente. Es conveniente mantenerles al día del progreso de los proyectos y ser honestos con ellos sobre lo que funciona y especialmente sobre lo que no lo hace. No hay que suavizar y disfrazar  los resultados si no son los esperados. De lo que se trata es de conocer el proceso y al final contar con la experiencia, el aprendizaje y el crecimiento que éste puede ofrecer. Aunque la decisión falle siempre será una oportunidad de aprendizaje.

Como conclsuión la autora plantea que el líder que necesitan los millennials sería un LÍDER “NODAL” que sería la persona que es central para que  la información fluya entre los diferentes miembros del equipo, la que interacciona con todos y está ligada a todo el equipo y sin la cual el circuito dejaría de funcionar.

El líder “nodal” entiende a cada uno de los miembros de su equipo, conoce sus fortalezas y debilidades, su  dinámica dentro del equipo, como funcionan, sus diferentes perspectivas y les facilita un entorno seguro en el que todos pueden dar su opinión y hablar de sus ideas sin miedo ni repercusiones. Al mismo tiempo es responsable de tener la visión global para alinear las metas del equipo con las de la organización y de asegurarse que todo el equipo está conectado con el propósito de la misma.

LA IMPORTANCIA DEL LARGO PLAZO

Camelia Ram en Duke CorporateEducation del pasado  20 de junio plantea que cuando tomamos cualquier decisión estamos tratando de acortar la distancia entre una situación determinada y otra que deseamos en el futuro: el espacio entre ambos estados viene definido por nuestras elecciones para la acción que basamos en la mejor información disponible en ese momento. Cuando nos enfrentamos a un shock las elecciones se pueden alterar y se nos presentan nuevas vías de acción al volverse las anteriores imposibles y la información disponible para que podamos efectuar nuestras elecciones puede cambiar radicalmente.

Nuestro sesgo natural nos lleva a percibir los cambios en el estatus quo como amenazas potenciales; lo que nos conduce a actuar de forma que protejamos y preservemos lo que tenemos. Este patrón mental de supervivencia puede ser válido durante un tiempo, pro si queremos mantener la relevancia a largo plazo debemos estar pendientes simultáneamente de una imagen del futuro en la que no solo sobrevivamos sino que prosperemos. Esto es vital para moldear nuestra percepción de lo que es posible; de las nuevas posibilidades de acción y de la información que vamos a utilizar para tomar nuestras decisiones.

Existen 4 componentes clave que los líderes deben considerar para ayudarles a encontrar oportunidades ante situaciones de crisis y para que puedan continuar progresando hacia sus metas a largo plazo. Éstos son:

1.- VISUALIZAR

El primer paso consiste en tener imágenes vívidas de los resultados que nos importan más; tanto a nosotros como a nuestra organización: ¿De qué forma estamos contribuyendo? ¿Cómo se va a medir el éxito? ¿Cómo celebraremos y recompensaremos el éxito? ¿Por qué las personas se incorporan a la organización y por qué la abandonan?¿Cuáles son las competencias y roles críticos que se necesitan para alcanzar la visión? Una imagen clara del futuro es esencial para marcar con claridad las prioridades y asignar los recursos adecuadamente.

2.- REDISEÑAR

El éxito a largo plazo requiere eliminar o dejar de hacer las cosas que no están apoyando al logro de los resultados deseados, lo que implica cuestionar creencias y presunciones existentes; aceptar que algunas pérdidas pueden ser necesarias y forjar un estado de resiliencia.

Este proceso conduce naturalmente a la aparición de ansiedad y resistencias. Para ayudar a las personas durante el proceso de cambio los líderes deben comunicar qué resultados son importantes y cuál es la razón y explicar de forma abierta y transparente las causas de los cambios que se pueden producir.

3.- DETECTAR SEÑALES

Cuando las crisis se presentan la respuesta inmediata es el centrarse en mantener las operaciones principales funcionando. Pero las organizaciones deben continuar siendo relevantes para sus clientes ofreciéndoles lo que necesiten en eses momento. Los líderes deben estará atentos a lo que los clientes; colaboradores y competidores van a valorar con el cambio de circunstancias. Para ello deben desarrollar escenarios para explorar las señales de cambio y sus implicaciones; lo que nos servirá para salir adelante más rápidamente. Por ejemplo las universidades con mayor oferta online pueden responder mejor ante la aparición súbita de la necesidad de entornos de aprendizaje virtual como consecuencia de la pandemia actual.

4.- GENERAR RESILIENCIA

Las mismas cualidades que permiten a las organizaciones superar circunstancias difíciles son, también, clave para mantener el desempeño a largo plazo. Un gran shock normalmente es seguido por otros contratiempos y desafíos,  particularmente en sistemas complejos. No podemos anticipar o prepararnos para todos los cambios posibles y tendemos a subestimar su intensidad y ámbito. Por tanto; al tiempo que desarrollamos las capacidades de nuestra organización, debemos construir nuestra propia capacidad para actuar y ayudar a desarrollar las competencias de los que trabajan con nosotros.

El interconectado y ambientalmente vulnerable mundo que habitamos implica que pequeños cambios en una parte del globo pueden tener efectos impredecibles y significativos en otros lugares; por lo que todo el sistema es frágil. En este contexto la colaboración continuada para obtener los resultados que verdaderamente importan se está convirtiendo en una obligación. La necesidad de que los líderes piensen en el largo plazo cada vez será mayor.

UN NUEVO ENFOQUE DEL PODER

Elizabeth Long Lingo y Kathleen L.McGinn, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantean que como muchos líderes descubren antes o después ejercer poder no es sencillo.

Simplemente ejerciendo control sobre los demás, que es  el concepto tradicional sobre el poder, con frecuencia no es la mejor estrategia y puede que ni siquiera sea una opción. Cuando el líder se encuentra que existen disputas en el camino o la necesidad de cambio se cuestiona, cuando busca aprovechar una oportunidad en lugar de apagar fuegos o cuando tienen que trabajar a través de silos donde su autoridad puede estar en duda y ser contestada, debe tomar un enfoque diferente. Las formas más potentes del poder con frecuencia no implican la utilización de tácticas de influencia.

Las autoras, como resultado de sus investigaciones y de su trabajo de consultoría con ejecutivos han desarrollado un acercamiento al poder que va más allá del control y moviliza la energía y el compromiso de los demás. Su modelo se centra en las tres dimensiones claves del poder: situacional, relacional y dinámica.

I.- EL PODER ES SITUACIONAL

Los líderes frecuentemente consideran el poder como una cualidad exclusivamente personal, derivada de sus roles y títulos formales, de sus acreditaciones, habilidades y experiencias. Así como de la información que controlan, de su carisma, energía y resiliencia. Pero el poder surge  y depende, también, de factores situacionales tales como sus objetivos, el entorno y las bases del poder. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, ha observado que una de las formas primarias en las que los líderes limitan su propio poder es consecuencia de que no buscan ni cultivan otras formas de influencia que no sean su autoridad formal y su carisma personal. Las autoras para evitarlo proponen seguir los siguientes pasos:

1.- Pensar de forma expansiva en el cambio que buscamos. Debemos comenzar por considerar la naturaleza de nuestra meta. Por ejemplo si lo que queremos es un cambio estructural o una mejora de un proceso ya existente, o si estamos gestionando una crisis o promoviendo una nueva iniciativa. Posteriormente tendremos que encontrar la forma de comprometer la energía de los demás para alcanzar dicho objetivo y para ello debemos pensar en las razones por las que no solo es importante para nosotros sino también para los compañeros, la organización o la sociedad. De esta forma podremos capturar las emociones necesarias para ganar el corazón y la mente de los otros mientras acumulamos energía y resiliencia para la tarea que tenemos por delante.

El poder es con frecuencia más potente cuando moviliza nuestra pasión y la de los demás y cuando los objetivos personales y las demandas de la situación se encuentran alineadas.

2.- Identificar barreras ocultas y convertirlas en ventajas. La mayor parte de las personas creen en un mundo justo, en el que los reconocimientos y recompensas respondan a un buen desempeño. Pero esta convicción puede convertirse en un obstáculo para un uso efectivo del poder. Por ejemplo, las investigaciones de Emilio Castilla sobre la paradoja de la meritocracia muestra que los sesgos son más elevados en contextos que se centran exclusivamente en quién es más merecedor de algo. El poder situacional comienza con el reconocimiento de que trabajar más duro y mejor no siempre consigue los objetivos esperados. Para conseguir resultados los líderes deben trabajar con compañeros de confianza y con los grupos de interés para detectar estos puntos ciegos.

3.- Mirar más allá de los títulos y credenciales requeridos para un puesto. Cuando están considerando un nuevo puesto los líderes deben pensar también en si la cultura de la organización les va a permitir crecer y prosperar porque esté alineada con sus valores.

4.- Ejercitar el poder situacional. La autoridad formal del puesto que desempeñemos y nuestro carisma no son suficientes. Nuestra estrategia de poder debe responder a nuestros objetivos, el entorno y las bases del poder. Por tanto, debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué intento conseguir?

b).- ¿Por qué mi meta es importante no solo para mí sino, también, para mi organización y la sociedad?

c).- ¿Por qué no se ha hecho antes?

d).- ¿Qué obstáculos me puedo encontrar? ¿Puedo evitarlos o superarlos o tengo que perseguir una meta distinta o buscar un nuevo entorno?

e).- ¿Con qué fuentes de poder personal cuento? ¿Existen fundamentos o bases de poder tales como un compromiso compartido y valores nucleares, que pueda dirigir hacia mi objetivo?

f).- ¿Cómo utilizo y equilibro esas fuentes de poder para movilizar a los demás?

g).- ¿Existen otras formas de conseguir hacer el trabajo?

II.- EL PODER ES RELACIONAL

Más allá de nuestros atributos personales y de los factores situacionales en nuestra organización nuestro poder está, también, favorecido y constreñido por nuestras interacciones con los demás. Las relaciones y coaliciones que forjemos pueden ser una fuente importante de apoyo, consejo, información y recursos. Para cultivar y ejercitar el poder relacional las autoras recomiendan seguir los siguientes pasos:

1.- Observar el entorno. Considerar quién nos puede ayudar a promocionar nuestras ideas e identificar todos nuestros posibles aliados, contrarios y otros que pueden afectar a nuestros esfuerzos. Esto nos servirá para entender las posiciones y prioridades de los demás, los más probables puntos de resistencia y las potenciales coaliciones de ayuda u oposición. Luego nos debemos preguntar que fuentes de influencia puedo emplear para lograr el compromiso de las personas y cómo seré capaz de valorar si esos esfuerzos son suficientes.

2.- Averiguar las opiniones de las partes clave e invitarles a que nos ayuden a co-crear soluciones. De esta forma los líderes no tienen que apoyarse exclusivamente en sus tácticas personales de influencia.

3.- Considerar las dependencias y reciprocidad. Al evaluar su poder Pfeffer mantiene que los líderes deben identificar sus dependencias: quién se apoya en nosotros, en quién podemos confiar, quién controla los recursos en nuestra organización y por qué. Nuestra posición en el flujo de los recursos puede ser tan importante cómo nuestro puesto y título formal ya que podemos acumular poder si controlamos o creamos los recursos que los demás necesitan. Cuantos menos sustitutos existan para los recursos que dirigimos mayor poder tendremos.

Pero existirán, inevitablemente, ocasiones en las que seremos más dependientes de los demás que éstos de nosotros y entonces nuestro objetivo será encontrar formas de crear valor para ellos y de esta forma incrementar su dependencia de nosotros.

4.- Favorecer las relaciones entre las personas. Aunque los líderes con frecuencia pueden extraer información y valor manteniendo a las personas estratégicamente aisladas este abordaje puede influir negativamente y reducir  la confianza y el compromiso. Si queremos desarrollar e implementar buenas ideas el líder necesita un enfoque  estratégico sobre cuándo y cómo debe reunir y acercar a las personas.

5.- Seleccionar bien las relaciones. Al requerir éstas  una inversión y una dedicación necesitamos efectuar elecciones sobre con quién vamos a interactuar, con qué frecuencia y en qué términos. Herminia Ibarra ha encontrado que los profesionales que tienen éxito necesitan dos tipos de conexiones.

a).- Relaciones instrumentales que ofrecen información profesional, respaldo y recursos.

b).- Relaciones de apoyo que se construyen basadas en la confianza personal y ofrecen soporte socioemocional así como feedback de alta calidad.

Equilibrar los dos tipos es especialmente importante en tiempos de incertidumbre o estrés, teniendo en cuenta que va a ser difícil mantener dicho equilibrio al ir progresando en la carrera profesional al ir incrementándose nuestra red de conexiones. En este momento deberemos ver cómo emplear nuestro tiempo y energía con inteligencia.

6.- Ejercitar el poder relacional. Nuestra habilidad para influir viene, en parte, de nuestras interacciones con los demás, movilizando a los que nos apoyan e identificando y neutralizando a potenciales resistentes. Para ello debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién es necesario para que mi idea cobre vida? ¿Qué les importa a esas personas?

b).- ¿Qué les preocupa a los posibles grupos de interés? ¿ Cómo puedo conseguir que apoyen mi idea?

c).- ¿Quiénes pueden ser mis aliados inesperados?  ¿Quiénes pueden ser los que bloqueen mis ideas 
inesperadamente? ¿Cómo pueden mis ideas coincidir o entrar en conflicto con las suyas?

d).- ¿Cuáles pueden ser los posibles puntos de resistencia? ¿Quién puede beneficiarse al ayudarme a superarlos?

e).- ¿Quién depende de mí? ¿Cómo puede esa dependencia resultar beneficiosa? ¿De quién dependo? 
¿En esta situación esta dependencia puede resultar beneficiosa o problemática?

f).-Cómo y cuándo debo intentar estratégicamente juntar a las personas o mantenerlas separadas?

III.- EL PODER ES DINÁMICO

Muchos líderes tienen una visión estática del poder y una vez que han establecido su influencia asumen que siempre estará a su disposición para utilizarla. Pero las investigaciones de las autoras sugieren que para mantener el poder los líderes deben adaptarse continuamente a los cambios en los sistemas organizacionales y sociales. Las estrategias de influencia que funcionan hoy pueden fallar mañana. Para mantenerse actualizados deben:

1.- Hacer pausas, reflexionar y actuar. En ocasiones, por ejemplo,  resultará más conveniente, en el ejercicio del poder, demorar las decisiones, reflexionar sobre nuevas informaciones o sobre cómo nuestros esfuerzos encajan en un contexto cambiante y revisar el camino que tenemos por delante y en otras lo más sabio será alejarnos y recargar energías para poder pensar creativamente en cómo podemos comprometer a nuestro blanco.

Existe una distinción importante entre detenernos para reflexionar y evitar algo. En el primer caso la pausa nos va a permitir reconsiderar y reformular nuestros intentos de influencia, mientras que lo segundo, con frecuencia generado por una situación incómoda o por la incapacidad de ejercer poder, implica el abandonar nuestra oportunidad de ganar en influencia.

2.- Experimentar. Cada nuevo paso en nuestra carrera profesional, cada nuevo encargo nos ofrece un paisaje distinto para ejercitar nuestro poder y la oportunidad de diseñar una nueva estrategia de influencia.

3.- Ofrecer a los posibles “resistentes” tiempo para adaptarse. Las personas se acostumbran a la forma en que el poder se distribuye en sus organizaciones y se sienten más cómodos facilitando su energía y compromiso a aquellos a los que ya conocen. Esta dinámica puede ocasionar resistencia ante los nuevos líderes.

Cuando eso ocurre puede resultar de utilidad el analizar lo que han hecho otros antes que nosotros y ver cómo les ha ido.

4.- Ejercitar la dinámica del poder. Para ello nos debemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué ha cambiado en mi ámbito de poder? ¿Existen nuevos aliados, resistentes o jugadores principales? ¿Hay nueva información?

b).- ¿Cómo puedo adaptar mis tácticas y estrategias para reflejar esos cambios?

c).- ¿Me he parado para reflexionar e introducir los cambios que sean necesarios?

d).- ¿Qué experimentos a pequeña escala puedo utilizar para procurar vencer las resistencias?

e).- ¿Cómo puedo utilizar el tiempo para que sea una ventaja?

f).- ¿Qué puedo hacer ahora para facilitar el que los demás me puedan decir sí en el futuro?

El psicólogo Herb Kelman ha identificado tres tipos de influencia social:

1.- Docilidad o conformidad. El poder dirigido a este tipo de influencia afecta el comportamiento de las personas en una determinada situación en un determinado momento y depende de instrumentos formales tales como políticas, prácticas o guías.

2.- Identificación. El poder dirigido a lograr la identificación tiene un efecto más duradero y se apoya no en reglas o normas sino en creer en el líder, que obtiene la confianza a través de la comunicación de una visión, la articulación de las metas y la identificación de la visión y metas a los resultados deseados de los seguidores. Se apoya en las historias que cuentan los líderes sobre ellos mismos.

3.- Internalización. El poder dirigido a la internalización se fundamenta en historias sobre la organización. Puede implicar el cambio de lenguaje, normas, culturas y creencias largo tiempo mantenidas. Esta es una de las formas más sutiles y efectivas de ejercer poder ya que las personas puede que ni siquiera se den cuenta de que están siendo influenciadas. El simbolismo y la imaginería son claves ya que pueden moldear la forma en que la información y los hechos son entendidos.

Como conclusión las autoras recuerdan que el poder se puede utilizar para lo mejor y para lo peor. Los líderes pueden emplearlo para su interés personal o para los intereses colectivos, para el desarrollo del potencial de las personas o para destruirlo. Un acercamiento reflexivo al poder requiere un análisis matizado de los efectos buscados y no pretendidos de la influencia y prestar gran atención a los medios al tiempo que  a los fines.

LAS DOS CARAS DEL LIDERAZGO

Benjamin Kessler en INSEAD Knowledge del pasado 9 de Julio plantea que no es solo lo que los líderes hacen en primer plano lo que importa, sino que los grandes líderes saben cómo gestionar la maquinaría organizacional tras el telón.

El liderazgo tiene dos caras, una más visible y otra menos. La primera es la más heroica ya que es la que emplean los líderes para inspirar y motivar. La segunda es más práctica y es la que asumen los líderes para gestionar los procesos que mantienen a la organización funcionando sin complicaciones. Las dos son necesarias, pero el problema es que últimamente el desarrollo del liderazgo parece que se ha centrado más en la imagen pública a expensas de la orientada a los procesos.

Charles Galunic, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD , en su último libro: “Backstage leadership:the invisible work of highly effective leaders” muestra las bases de la estrategia organizacional. En él destaca 5 procesos que los líderes deben abordar.

1.- Escanear el entorno ( “ver las tormentas antes de que se conviertan en huracanes”). Idealmente el líder debería ser capaz de predecir los problemas antes de que surgiesen. El mejor liderazgo requiere tener un radar muy fino que vaya más allá del horizonte y la humildad de vivir con un cierto grado de incertidumbre mientras explora las posibles soluciones con su equipo.

2.- Generar compromiso con una estrategia. Requiere contar con el consenso o al menos la aceptación, derivada de las ideas y el feedback de toda  la organización o de procurar alinear a los principales grupos de interés con nuestras intenciones.

3.- Gestionar las contradicciones para poder afrontar elecciones que implican un posible conflicto entre sí, como por ejemplo la necesidad de mantener una jerarquía vs. la agilidad que permite la toma de decisiones descentralizada o la sabiduría de pensar a largo plazo vs. el imperativo de los resultados cuatrimestrales. Para manejar estos aspectos aparentemente irreconciliables los líderes deben dominar el arte de la ambidestreza.

4.- Aprovechar la cultura. Si se detecta disparidad entre lo que los altos directivos dicen que representa la organización y lo que realmente ocurre no intentar efectuar cambios radicales, ya que se requiere paciencia y cuidado continuo, sino comenzar por intentar efectuar los cambios que puede controlar el líder como la contratación, la cumplimentación de protocolos o el contenido de las comunicaciones corporativas.

5.- Desarrollar el talento y las competencias. Implica no solo detectar a las superestrellas y darles la oportunidad de que brillen sino moldeando el contexto. Por ejemplo, explicando cómo se hace el trabajo puede ayudar al desempeño de todos los profesionales y no solo de unos pocos que destacan y en los que derrochamos recursos que pueden no obtener el retorno deseado.

La  crisis actual derivada de la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de contar con líderes que ofrezcan un sentido de lo que está ocurriendo y de lo que hacen los profesionales y una dirección inspiradora. Asimismo la gestión de las contradicciones se ha vuelto más complicada y urgente: la primera inclinación del líder ante la alarmante situación económica puede ser centrarse en las eficiencias y olvidar el resto de los aspectos, lo que pasará factura a largo plazo.