LAS DOS CARAS DEL LIDERAZGO

Benjamin Kessler en INSEAD Knowledge del pasado 9 de Julio plantea que no es solo lo que los líderes hacen en primer plano lo que importa, sino que los grandes líderes saben cómo gestionar la maquinaría organizacional tras el telón.

El liderazgo tiene dos caras, una más visible y otra menos. La primera es la más heroica ya que es la que emplean los líderes para inspirar y motivar. La segunda es más práctica y es la que asumen los líderes para gestionar los procesos que mantienen a la organización funcionando sin complicaciones. Las dos son necesarias, pero el problema es que últimamente el desarrollo del liderazgo parece que se ha centrado más en la imagen pública a expensas de la orientada a los procesos.

Charles Galunic, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD , en su último libro: “Backstage leadership:the invisible work of highly effective leaders” muestra las bases de la estrategia organizacional. En él destaca 5 procesos que los líderes deben abordar.

1.- Escanear el entorno ( “ver las tormentas antes de que se conviertan en huracanes”). Idealmente el líder debería ser capaz de predecir los problemas antes de que surgiesen. El mejor liderazgo requiere tener un radar muy fino que vaya más allá del horizonte y la humildad de vivir con un cierto grado de incertidumbre mientras explora las posibles soluciones con su equipo.

2.- Generar compromiso con una estrategia. Requiere contar con el consenso o al menos la aceptación, derivada de las ideas y el feedback de toda  la organización o de procurar alinear a los principales grupos de interés con nuestras intenciones.

3.- Gestionar las contradicciones para poder afrontar elecciones que implican un posible conflicto entre sí, como por ejemplo la necesidad de mantener una jerarquía vs. la agilidad que permite la toma de decisiones descentralizada o la sabiduría de pensar a largo plazo vs. el imperativo de los resultados cuatrimestrales. Para manejar estos aspectos aparentemente irreconciliables los líderes deben dominar el arte de la ambidestreza.

4.- Aprovechar la cultura. Si se detecta disparidad entre lo que los altos directivos dicen que representa la organización y lo que realmente ocurre no intentar efectuar cambios radicales, ya que se requiere paciencia y cuidado continuo, sino comenzar por intentar efectuar los cambios que puede controlar el líder como la contratación, la cumplimentación de protocolos o el contenido de las comunicaciones corporativas.

5.- Desarrollar el talento y las competencias. Implica no solo detectar a las superestrellas y darles la oportunidad de que brillen sino moldeando el contexto. Por ejemplo, explicando cómo se hace el trabajo puede ayudar al desempeño de todos los profesionales y no solo de unos pocos que destacan y en los que derrochamos recursos que pueden no obtener el retorno deseado.

La  crisis actual derivada de la pandemia ha puesto de manifiesto la importancia de contar con líderes que ofrezcan un sentido de lo que está ocurriendo y de lo que hacen los profesionales y una dirección inspiradora. Asimismo la gestión de las contradicciones se ha vuelto más complicada y urgente: la primera inclinación del líder ante la alarmante situación económica puede ser centrarse en las eficiencias y olvidar el resto de los aspectos, lo que pasará factura a largo plazo.