NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIÓN I

La negociación es un medio básico de conseguir algo de los demás. Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintiéndose amargado. El negociador duro considera cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que lesiona la relación con la otra parte. Otras estrategias estándar de negociación se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los demás.

Cualquier método de negociación puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios:

1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.

2.- Debe ser eficiente.

3.- Debe mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las partes.

Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino más bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el MÉTODO DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociación. Este método sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basándose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton explican el método en su libro "Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder".

La metodología se apoya en una serie de ideas:

I.- NO REGATEAR CON LAS POSICIONES:

Normalmente, independientemente del tipo de negociación que sea, las partes se sumergen en un regateo posicional. Cada una toma una posición, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.

En una negociación, la toma de posiciones sirve a algunos propósitos útiles: las partes cuentan lo que quieren, proporciona una especie de ancla en una situación insegura y de presión y puede llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes inconvenientes:

1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más aclaramos una posición y la defendemos contra los ataque de las otra partes, más comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto más intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posición inicial, nuestro ego se va identificando con la posición y surge el interés de “no quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable o en caso de producirse será, para cada una de las partes, menos satisfactorio de lo que podría haber sido.

2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociación posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde una posición extrema, manteniéndola tozudamente, engañando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista y haciendo pequeñas concesiones, únicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la negociación. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas sean las posiciones de apertura y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si el acuerdo es posible o no.

La toma de decisiones es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisión no sólo incluye el ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producirá presión para que se ceda más, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rápidamente.

3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación existente. La negociación posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posición. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses pasan desapercibidos.

4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación posicional es aún peor. La negociación posicional conduce a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posición común es mayor y posteriormente es más difícil cambiarla.

5.- La negociación blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociación, los movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación. El juego blando de negociación enfatiza la importancia de construir y mantener una relación. Al competir una de las partes con la otra para ser más generosa y más afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que éste no sea sensato.

Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociación posicional nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de evitar la confrontación e insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociación está influenciada a favor del jugador duro. El proceso producirá un acuerdo, a pesar de que puede que éste no sea acertado.

La alternativa es la negociación basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos básicos:

• Las personas: separar a las personas del problema

• Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones

• Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

• Criterios: insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo

II.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:

1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No tratar a los demás de manera sensible, como seres humanos propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso para una negociación.

2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relación, ya que quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene interés en su relación con la otra parte. Como mínimo un negociador quiere mantener viva una relación, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses de cada una de las partes.

La relación tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado del que recibe como del que da, es más que probable que tratemos a los demás y al problema como una misma cosa.

3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relación de la esencia. Tratar un problema esencial y mantener una buena relación de trabajo no tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se comprometen y están preparadas psicológicamente para tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y legítimos fundamentos. Hay que basar la relación en percepciones exactas, comunicación clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. Hay que tratar los problemas de los demás de forma directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones importantes

En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las emociones están en su punto álgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicación.

Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociación, en relación con las personas, que son fundamentales:

A.- PERCEPCIÓN: Al negociar es fácil olvidar que se deben tratar, no sólo los problemas de los demás, sino que también hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.

Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy útil, es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociación y la que abre la vía para una solución. La capacidad para ver una situación de la misma forma que la ve la otra parte, por difícil que pueda ser, es una de las habilidades más importantes que un negociador puede poseer. No es suficiente saber que los demás ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que creen en él. Comprender su punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista sobre las circunstancias de una situación y ayudar a reducir el área de conflicto.

1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de hacer. Es fácil caer en la costumbre de dar la peor interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.

2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro está justificado, acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondrá a la defensiva y rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o devolverán el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraña a las personas con el problema.

3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es convertirlas en explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusión de esta clase puede proporcionar la comprensión necesaria para que ambas partes tomen en serio lo que dice el contrario.

4.- Buscar oportunidades de actuar que estén en desacuerdo con nuestras percepciones. Quizás la mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al que esperan.

5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de problemas complicados. Si queremos que la otra parte acepte una conclusión desagradable es crucial que se implique en el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas creadas por su exclusión del proceso de redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra parte en una fase temprana.

6.- Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los valores de la otra parte.

B.- EMOCIÓN: en una negociación, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden ser más importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los lados generará emociones en el otro, que pueden conducir rápidamente a un bloqueo temporal de la negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociación debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los demás como las propias.

2.- Manifestar las emociones de forma explícita, reconociéndolas como legítimas. Hay que hablar con quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito de discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema, sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas. Una vez libres de la carga de las emociones reprimidas, las personas estarán más dispuestas a trabajar en el problema.

3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberación psicológica a través del sencillo proceso de contar las quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando pedirle al orador que continúe hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir.

4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado si conduce a una reacción emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa violenta.

5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz, así como una nota de simpatía, una comida juntos, …

C.- COMUNICACIÓN: sin comunicación no existe la negociación. La negociación es un proceso de comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta.

La comunicación tiene tres grandes problemas:

1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse.

2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.

3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.

Para intentar evitarlos se puede:

1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que oímos y lo que dicen los interlocutores, ya que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo que…..?”, la otra parte será consciente de que le están escuchando y también sentirá la satisfacción de que está siendo oída y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los demás de la misma forma que ellos se ven a sí mismos, intentando entender sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se está comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva.

2.- Hablar para ser comprendido

3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo hicieron.

4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de hacer una manifestación importante hay que saber qué se quiere comunicar o descubrir y para qué propósito servirá esa información.

Las técnicas para tratar los problemas de percepción, emoción y comunicación acostumbran a funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los demás es antes de que se conviertan en problemas de los demás. Esto significa que hay que construir una relación personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociación. La relación personal se debe establecer antes de que comience la negociación. Es conveniente conocerles y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. También implica que hay que estructurar la negociación de forma que se separe el problema esencial de la relación y que impida que los egos de las personas se vean envueltos en las discusiones esenciales