EL CAMINO DEL LIDERAZGO: VULNERABILIDAD

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos (podemos llamarla: “Comienza contigo”) .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las tres  primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo y altruismo las hemos comentado en  entradas anteriores.  La cuarta es:

IV.-VULNERABILIDAD (ESTÁ BIEN SER UNO MISMO)

Mostrarse vulnerables para poder conectar con sus sentimientos puede cambiar la forma en la que los líderes gestionan patrones, con frecuencia, no reconocidos que han sido establecidos desde su infancia. Esto incluye la manera en que han sido educados y moldeados por los padres, profesores o jefes al comienzo de sus carreras.

Un aspecto crucial del cuarto elemento del proceso de liderazgo que estamos describiendo, consiste en aprender a mostrar  vulnerabilidad en determinadas situaciones. Muchos interpretan esto como un signo de debilidad, cuando en realidad, es una señal de fortaleza. Cuando se maneja de forma adecuada la  vulnerabilidad es poder. La imagen del líder estoico la tenemos grabada en nuestra psique colectiva como una configuración predeterminada. Se supone que no debemos mostrar nuestras emociones en el entorno laboral o implicarnos con las personas a nivel humano. Somos los jefes. Debemos estar a cargo de todo y no mostrar debilidad o vulnerabilidad.

Pero, este no es el modelo que motiva a los trabajadores en la actualidad. Los millennials, especialmente, desean que sus líderes sean auténticos, que compartan su lado humano, incluyendo sus vulnerabilidades. Esta generación tiende a cerrarse y abandonar mentalmente o físicamente sus trabajos. En este último caso buscando otros puestos de trabajo que piensan les pueden resultar más gratificantes.  Actuar intentando que todo lo que hacemos sea perfecto y tratando siempre de demostrar que somos líderes superhumanos destruirá el trabajo en equipo y alejará a sus miembros de nosotros. En lugar de e querer probar que somos los mejores, podemos dedicarnos a mejorar nosotros mismos y abandonar el patrón mental rígido por otro más auténtico en el que creamos que siempre podemos hacerlo mejor. Para conectar con los demás debemos mostrar cómo somos realmente en cada situación a la que nos enfrentemos, centrándonos en nuestro crecimiento personal. Debemos estar dispuestos a asumir riesgos, a invertir en relaciones que pueden funcionar o no hacerlo y a actuar sin tener todas las garantías. Necesitamos ser y mostrarnos vulnerables.

La vulnerabilidad implica conectar con las perspectivas, emociones e historias de los demás al tiempo que nos  permitimos ser vistos como realmente somos por los demás. Cuando nos permitimos ser vulnerables compartimos nuestras mayores fortalezas, esperanzas, sueños, preocupaciones, ansiedades y preguntas, aunque temamos ser juzgados.

Si queremos que confíen en nosotros debemos mostrar nuestra vulnerabilidad. El desafío al que nos enfrentamos es saber exactamente cuándo debemos abrirnos y cuándo debemos callar. Puede que no debamos serlo en una reunión del comité de dirección, pero si cuándo tenemos que afrontar un problema grave y estamos reunidos con nuestros compañeros. El fin último de mostrar nuestra vulnerabilidad es dar permiso a invitar a los pensamientos y perspectivas de los compañeros, consejeros o amigos. Si ponemos un muro defensivo a nuestro alrededor o  si actuamos con secretismo las personas no van a querer relacionarse y confiar en nosotros.

La vulnerabilidad tiene mucho que ver con la gestión de nuestros factores desencadenantes, que van a hacer que reaccionemos de forma emocional. Puede ser algo que alguien dice o hace o puede ser una situación o reto. Por si mismos no son ni positivos ni negativos. Lo que hacen es despertar el miedo en nosotros. Un desencadenante puede ser, por ejemplo,  un miembro del equipo actuando continuamente de forma tóxica o un directivo haciendo un comentario irónico y desagradable sobre los últimos resultados trimestrales.

Si los líderes no conocen sus desencadenantes pueden verse atrapados en sus propios patrones, lo que puede conducir a comportamientos negativos y pobre desempeño. El peligro se encuentra en reaccionar rápidamente en el momento y regresar a antiguos patrones que nos hacen querer controlar la situación o defender nuestro ego en lugar de hacer lo que es mejor para la organización. Afortunadamente tenemos la elección de responder a estos factores desencadenantes de manera positiva o negativa. Los mejores líderes reconocen cuáles son estos desencadenantes y aprenden a responder a la situación de forma positiva y abierta.

Es en este momento cuando la vulnerabilidad entra en juego. Si algún desencadenante nos fuerza a reaccionar negativamente o a la defensiva y somos capaces de darnos cuenta de lo que está pasando podremos cambiar nuestro comportamiento si nos preguntamos a nosotros mismos o comentamos con otras personas por qué estamos reaccionando de esa manera. En otras palabras estaremos apoyándonos en nuestra vulnerabilidad para poder reconocer cuáles son nuestros factores desencadenantes.

En algunas ocasiones entender cuáles son esos desencadenantes exige que miremos en profundidad dentro de nosotros. En otros casos podemos desarmar un desencadenante pidiendo ayuda a los demás. Cuanto más auténticos, abiertos y  sinceros nos mostremos más se abrirán los demás a nosotros y más respeto e input valioso obtendremos de las  personas. Debemos recordar que nos mostramos vulnerables no solo para compartir sino para obtener input de los demás y que, en ocasiones, mostrarnos vulnerables implica dejar a un lado nuestro orgullo y pedir disculpas.

Una cualidad que está fuertemente alineada con la vulnerabilidad es la de no tomarnos a nosotros mismos muy seriamente. Es complicado abrirnos a los demás y comprenderles realmente, si dedicamos el tiempo a preocuparnos por nosotros mismos y por nuestro propio estatus y prestigio. Algo de perspectiva y un poquito de humor nunca vienen mal. Cuando los problemas parecen insuperables ayuda el dar un  paso atrás y poner las cosas en perspectiva.

Permitirnos ser vulnerables entraña algún riesgo. Puede, si no se gestiona adecuadamente, hacer que disminuya nuestra influencia a los ojos de alguien. En un mundo en el que las jerarquías son fluidas y los líderes, se espera, que proyecten humildad y vulnerabilidad, cómo se equilibra esto con la necesidad de inspirar respeto. Si, por ejemplo nos vestimos igual que el resto de empleados y trabajamos en una oficina abierta rodeados por los demás es fácil que éstos sientan que somos vulnerables y comencemos a perder nuestra influencia. Tenemos que establecer nuestra presencia como líderes. Dan Novella, ex CEO de Novartis, mantiene que: “Los líderes en la actualidad ganan el respeto siendo al tiempo competentes y honestos. Esto no significa que digan todo lo que piensan, pero deben ser auténticos. Si se muestran así y saben lo que están haciendo, los demás sabrán que está a cargo”.

Estar a cargo implica tener la fortaleza de marcar la dirección de la organización sin ser desviado por diferentes caminos por los seguidores, entender el contexto de la situación y recoger las opiniones de los otros, pero sabiendo que al final es la labor del líder tomar las decisiones difíciles, por lo que deben afrontarlas.

Vasella defiende que como líder el trabajo consiste en reconocer las metas adecuadas y los caminos para alcanzarlas y alinear y persuadir a las personas para hacer las cosas que  considere que son relevantes para el éxito a largo plazo de la compañía. Las personas esperan el liderazgo y al hacerlo podemos hacer daño, en otras ocasiones satisfacer o celebrar y ofrecer feedback negativo, pero siempre con un enfoque humano. Esto es parte del trabajo manteniendo siempre una actitud justa y recta con las personas.

Equilibrar ser fuerte y vulnerable es complicado. Cuando eres el líder las personas esperan que te muestres fuerte, seguro y determinado. Pero existe un tiempo para esto y otro para mostrar vulnerabilidad. Los líderes, por ejemplo, deben tomar decisiones complicadas al despedir a un trabajador, al distribuir los presupuestos, al promocionar o al retribuir, pero no pueden ceder este poder. Lo que si deben hacer es abrirse a los demás para obtener feedback analítico y emocional, idealmente procedente de personas con distintas perspectivas, antes de tomar esas decisiones complicadas.

Todos los líderes deberían tener una lista de lo que deben hacer para mantenerles centrados. Ésta es un recuerdo de quiénes son y de cómo quieren mostrarse en su trabajo. Esencialmente debe estar anclada en las características humanas de nuestro estilo de liderazgo y en los rasgos principales de nuestro carácter.

Loa autores proponen que nos hagamos estas preguntas:

1.- ¿Tengo el coraje de exponerme, estando dispuesto a fallar y a mostrar mis vulnerabilidades?

2.- ¿Los demás me ven como soy o como el ejecutivo en un rol determinado?

¿Cómo puedo cambiar mi comportamiento para que me vean como la persona que realmente soy?

3.- ¿Comparto mis mejores fortalezas, esperanzas, sueños, preocupaciones, ansiedades y preguntas, aunque tema ser juzgado por ello?

4.- ¿Soy irritable y arisco o cálido? ¿Distante emocionalmente o auténtico y cercano?

5.- ¿Qué es lo que me impide que muestre mis emociones más?

6.- ¿Qué me ayudará a abrazar el coraje que acompaña a la vulnerabilidad, en lugar del miedo ante  la debilidad que puedo exponer?

7.- ¿Tengo una lista que me recuerde quién soy so y cómo quiero comportarme cuando estoy en el trabajo todos los días?

8.- ¿Cuál sería mi lista de cómo quiero ser? ¿ Quién pienso puede ayudarme a desarrollar esta lista?