EL LÍDER COMO COACH

Herminia Ibarra y AnneScoular en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review,plantean que hace muchos años la mayor parte comenzaban exitosas carreras profesionales desarrollando su maestría en dominios de índole técnico, funcional o profesional. Si realizaban su trabajo bien irían ascendiendo y eventualmente pasarían a tareas directivas. Como “managers” sabían lo que había que hacer, enseñaban a los demás cómo hacerlo y les evaluaban con un enfoque de ordeno y control y de reproducción de éxitos previos.

Actualmente, por el contrario, la norma es el cambio rápido, constante y disruptivo y lo que triunfo en el pasado no puede ser utilizado como guía de lo que ocurrirá en el futuro. Los directivos del siglo XXI no tienen y no pueden tener todas las respuestas. Para adaptarse a esta nueva realidad las organizaciones están abandonando las tradicionales prácticas de mando y control para adoptar un modelo en que los managers deben ofrecer apoyo y guía en lugar de instrucciones y los profesionales aprenden a trabajar en entornos en constante cambio de forma que liberan su energía, creatividad y compromiso.

El rol del directivo, pues, se está transformando en el rol de un coach, en su relación con sus profesionales. El coaching al que se refieren las autoras es del tipo que crea una verdadera organización que aprende y es continuo y ejecutado dentro de la organización. Un directivo eficaz en su labor como coach va a hacer preguntas en lugar de facilitar respuestas, apoya a sus trabajadores en lugar de juzgarles y potencia su desarrollo en vez de dictar lo que se tiene que hacer.

Este concepto de coaching supone una evolución ya que deja de ser exclusivamente una forma benevolente de compartir lo que conocemos con alguien que tiene menos experiencia, aunque éste siga siendo un aspecto muy valorable y añade el enfoque de procurar despertar ideas en los demás a través de las preguntas. Los mejores expertos dominan ambas partes del proceso: impartir conocimiento y ayudar a los demás a descubrirlo por sí mismos.

Ibarra y Scoular en el artículo se centran en cómo desarrollar coaching primero como una capacidad directiva individual y posteriormente a nivel organizacional.

I.- INDIVIDUAL

Para muchos líderes que están acostumbrados a gestionar los problemas de desempeño diciendo a las personas qué tienen que hacer un enfoque de coaching con frecuencia les parece demasiado blando y puede hacer que se sientan incómodos porque les  impide utilizar la herramienta de gestión que utilizan usualmente: la afirmación de su autoridad. Por este motivo  se resisten al coaching y buscan excusas para ni siquiera intentarlo como: “no tengo tiempo”, “no es el momento adecuado para emplearlo” o “las personas a mi cargo no lo van a aceptar”. En el clásico estudio de Daniel Goleman publicado en Harvard Business Review en 2002 sobre estilos de liderazgo el de coaching era el estilo que menos les gustaba a los directivos argumentando que sencillamente no tenían tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a sus profesionales y ayudarles a crecer.

En el contexto de una organización que aprende las autoras plantean la siguiente matriz:

ESTILOS DE COACHING
Gran cantidad de información facilitada por el coach	1.- Directivo	4.- Situacional
Poca cantidad de información facilitada por el coach	2.- Laissez – faire	3.- No directivo
	Poca energía obtenida  del coachee	Mucha energía obtenida del coachee

1.- COACHING DIRECTIVO. Se caracteriza por “decir”. El mentoring entraría en esta categoría. Todos saben lo que esperar de él.  Un directivo o mando intermedio con años de conocimiento acumulado comparte voluntariamente sus conocimientos con un miembro de su equipo más novato y éste escucha cuidadosamente, esperando absorber la mayor cantidad de conocimiento posible. Este enfoque tiene muchos aspectos recomendables pero tiene algunos inconvenientes, ya que consiste en decir qué hay que hacer y cómo hacerlo libera poca energía del coachee y puede llegar a deprimir su nivel de energía y motivación. Asume, también, que el jefe sabe cosas que el que recibe coaching no, presunción que puede ser equivocada en el complejo y constantemente cambiante entorno de trabajo. Además, al permitir que los líderes continúen haciendo aquello en lo que destacan: resolver los problemas de los demás no contribuye a facilitar el desarrollo de competencias en la organización.

2.- COACHING ESTILO “LAISSEZ – FAIRE”. En ocasiones el coaching puede no ser la respuesta ya que todos los miembros del equipo están trabajando de forma productiva y el enfoque correcto es dejarles que sigan haciéndolo sin intromisiones.

3.- COACHING NO DIRECTIVO. Se basa en escuchar, preguntar y evitar los juicios. Los directivos persiguen que aflore la sabiduría, la reflexión y la creatividad de sus coachees con el objetivo de que aprendan a resolver problemas y a afrontar situaciones complicadas por su cuenta. Es un enfoque que puede liberar mucha energía en aquellos que lo reciben pero que no surge con naturalidad en la mayoría de los directivos que suelen sentirse más cómodos facilitando directrices.

4.- COACHING SITUACIONAL. Los directivos en las organizaciones que aprenden deben aspirar a convertirse en expertos en esta modalidad de coaching. Implica, como su nombre indica, alcanzar un equilibrio delicado entre los estilos directivo y no directivo según las necesidades específicas del momento.

Una de las mejores formas de abordar un enfoque no directivo consiste en la utilización del modelo GROW, diseñado en la década de los 80 del pasado siglo, por Sir John Whitmore y sus colaboradores. Consta de cuatro pasos que son:

a).- Meta (goal). Cuando comencemos a discutir un tema con alguien al que estemos facilitando coaching debemos primero establecer qué es lo que quiere conseguir en el momento. No cuáles son sus objetivos en relación con el proyecto o su trabajo o rol en la organización sino lo que espera obtener de ese encuentro en particular. Una buen forma de empezar es preguntar, por ejemplo: “¿Qué es lo que te gustaría tener cuando nos despidamos que no tienes ahora?”

b).- Realidad (reality). Con la meta de nuestra conversación ya decidida debemos hacer preguntas enraizadas en el  “qué, cuándo, dónde y quién” para conseguir evitar las divagaciones y centrarnos en los hechos específicos. De esta manera la conversación será real y constructiva. No se incluye el “por qué” porque si lo hacemos estamos demandando que las personas exploren las razones y motivaciones más que los hechos, lo que puede conducir a juicios y desencadenar intentos de autojustificación, lo cual puede resultar contraproducente.

En esta etapa una buena pregunta es: “¿Cuáles son los hechos clave que debemos conocer?”. La respuesta es importante porque podemos detectar si se están olvidando de algo importante o si están demasiado enfocados en los aspectos operacionales olvidando el lado humano, o al contrario.

Este paso es fundamental porque evita que la persona se olvide de variables importantes y que salten a conclusiones apresuradamente. El papel del coach debe ser el de plantear las preguntas adecuadas y luego apartarse.

c).- Opciones (options). Cuando las personas acuden buscando coaching con frecuencia lo hacen porque se sienten atascadas y por ejemplo decir: ”No puedo hacer nada”, “Sólo tengo una opción” o “no sé si elegir A  o B”. En este punto la labor del coach consiste en ayudarles a que piensen con mayor amplitud de miras y con mayor profundidad. Por ejemplo podemos preguntar: “Si tuvieses una varita mágica qué harías?” Esta pregunta sorprendentemente muchas personas encuentran que es liberadora  y les permite comenzar a pensar de forma fresca y productiva. Una vez que han ampliado su perspectiva y descubierto nuevas opciones el trabajo del coach consiste en conseguir que profundicen en las opciones pidiéndoles que exploren las ventajas, inconvenientes y riesgos de cada opción.

d).- Actuaciones (will). Esta fase consta de dos partes:

·         En la primera el coach debe preguntar: “¿Qué es lo que vas a hacer?” De esta forma el coachee  debe revisar el plan de acción específico que ha surgido de la conversación previa. Si ésta ha ido bien tendrá un sentido claro de cuál es el plan y si no debemos volver a etapas anteriores del proceso GROW para ayudar a que la persona defina cómo abordar el problema.

·         La segunda parte es en la que se tiene que plantear cuál es el deseo real de actuar. Podemos preguntar, por ejemplo: “En una escala del 1 al 10  cuál es la probabilidad de que hagas lo que has definido”. Si la respuesta es un 8 o superior a esta cifra parece que existe suficiente motivación para actuar, pero si es inferior habría que volver a etapas más iniciales del proceso para procurar encontrar otra solución que le impulse más a la acción.

Normalmente el coaching en el entorno del trabajo suele tener lugar fuera de las sesiones formales de coaching, se produce en forma de breves intercambios cuando un directivo puede responder a una petición de ayuda formulando, por ejemplo, una pregunta sencilla como: ¿Qué has pensado ya sobre esto? O ¿Qué es lo que realmente importa aquí?

II.- ORGANIZACIONAL

Si queremos transformarnos en una organización que realmente aprende no basta con enseñar a los líderes a nivel individual a ser mejores coaches. Debemos realizar una transformación cultural que incluye los siguientes pasos:

1.- Articular el “por qué” y mostrar claramente las razones por las cuáles el coaching es valiosos para la organización y para el éxito de sus profesionales.

Un buen “por qué” inevitablemente conecta el coaching con las tareas críticas marcadas en la misión de la organización.

2.- Modelar el comportamiento. Si queremos que los profesionales incorporen el coaching entre sus tareas debemos como líderes incorporarlo a las nuestras y ser un ejemplo para toda la organización. Diversas investigaciones han encontrado que cuando las personas tienen dudas sobre qué conducta es la apropiada copian las acciones de los demás, particularmente de los que tienen un aposición de poder y estatus. Por tanto, si los trabajadores perciben que sus líderes fomentan el aprendizaje y cultivan el delicado arte del  liderazgo como conversación tenderán a hacer lo mismo.

3.- Remover las berreras