"RED TEAMING"

Bryce G. Hoffman en su libro “Red teaming. Transform your business by thinking like the enemy”, presenta la metodología de “red teaming” como un enfoque que ayuda a la definición de estrategias, planificación y toma de decisiones si   queremos garantizar la supervivencia de la organización.  

El término de “red team” se remonta a principios del siglo diecinueve cuando el ejército prusiano comenzó a utilizar “kriegsspiel” o juegos de guerra para entrenar a sus oficiales. Un grupo de los mismos desarrollaban un plan para la batalla, mientras otro grupo asumían el rol del enemigo e intentaban desarticular y neutralizar sus planes. La idea era que de esta manera se exponían los fallos y debilidades de las tácticas prusianas en un entorno no real en lugar de que éstas se pusiesen de manifiesto en el campo de batalla. Estas simulaciones “de mesa” utilizaban bloques de madera para reproducir a las unidades militares. Como la mayoría de los soldados prusianos llevaban uniformes azules el equipo “de casa” se representaba con piezas azules y la fuerza enemiga con las piezas rojas y pasó a ser conocido como el equipo rojo cuya misión era detectar las debilidades de los planes y estrategias prusianas.

El ejército estadounidense desarrolló su propia versión de “kriegsspiel” a finales del siglo diecinueve, pero limitándolos al entrenamiento de los oficiales jóvenes, no utilizándolos para testar planes o estrategias reales. Esta situación empezó a cambiar en la época de la “guerra fría” cuando Rand Corporation estableció equipos rojos para analizar cuáles podían ser las respuestas de los rusos ante los movimientos de los estadounidenses. En la actualidad la metodología de “red teaming” se ha convertido en parte de la doctrina del ejército de estados Unidos.

El éxito de su utilización  ha despertado  el interés de organizaciones no militares y en la actualidad numerosos departamentos gubernamentales de diversos países  lo utilizan en diversas áreas.

El departamento de Defensa de Estados Unidos define a los equipos rojos como equipos establecidos por las organizaciones para cuestionar diversos aspectos de las mismas tales como sus planes, programas, creencias,…. Se caracterizan porque:

a).-  Cuestionan los planes y las creencias en las que se basan.

b).- Fuerzan a pensar de forma diferente sobre el negocio o la organización y a contemplar otros puntos de vista.

c).- Consiguenque el pensamiento crítico constituya  una parte importante del proceso de planificación, facilitando un conjunto de técnicas y herramientas para poder testar la estrategia.

d).- Ayudan a conocer mejor a nuestros clientes y competidores.

e).- Permiten examinar el entorno de negocio para detectar amenazas y oportunidades.

f).- Muestran los riegos que acechan y cómo convertirlos en ventajas.

g).- Pueden incomodar pero ayudana mantener la relevancia y adelantar a la competencia y a hacer frente a un mundo cada vez más incierto.

“RED TEAMING” ES:

1.- A la vez una ciencia y un arte. Una ciencia porque se basa en la utilización de técnicas y herramientas para superar las limitaciones que presenta la toma de decisiones humana.

Durante siglos se ha considerado que los seres humanos normalmente tomábamos las mejores decisiones posibles de acuerdo con la información disponible. Pero en las últimas décadas diversos investigadores han comprobado que esto no es lo que realmente ocurre y han descubierto una verdad desagradable: cada uno de nosotros, independientemente de lo bien educados o de las buenas intenciones que podamos tener estamos bajo la influencia de una serie de prejuicios cognitivos y de falacias lógicas que sesgan nuestra toma de decisiones y nos conducen  hacia direcciones involuntarias sin que lleguemos a ser conscientes de ello. “Red teaming” no sólo nos hace ser conscientes de esos prejuicios y limitaciones, sino que nos ofrece una metodología para superarlas.

El arte de “red teaming” se basa en decidir cuáles de esas herramientas y técnicas se deben empelar en cada ocasión. Alguno de los métodos está diseñado para analizar un tipo particular de problema, mientras otros son más genéricos y pueden ayudar en cualquier tipo de circunstancia.

El análisis suele estar dividido en tres fases:

a).- En la primera se emplean las herramientas analíticas para cuestionar los argumentos y creencias que con demasiada frecuencia se aceptan sin discusión en el curso de un proceso de planificación normal.

b).- La segunda etapa recurre a técnicas más imaginativas para visualizar qué puede ir mal y qué puede ir bien en el desarrollo del plan, para exponer las amenazas ocultas y las oportunidades perdidas.

c).- En la tercera se utiliza el pensamiento crítico y contrario para cuestionar el plan y forzar a la organización a considerar perspectivas alternativas.

El arte de “red teaming” también consiste en saber cuándo parar y actuar para no caer en la parálisis por el análisis.

2.-  A la vez un patrón mental y un conjunto de herramientas. Las herramientas que se utilizan  surgen de los analistas de inteligencia y de los psicólogos cognitivos. Estos métodos están diseñados para diseccionar y cuestionar las creencias existentes y las formas establecidas de pensamiento. Constituyen un arsenal de armas dirigidas a acabar con la complacencia y el pensamiento grupal, dos de los mayores peligros a los que se enfrentan las organizaciones.

Adoptar un patrón mental de “equipo rojo”  implica no dar nada por seguro, cuestionar lo incuestionable, pensar lo impensable y cuestionar todo. Significa mirar hacia el futuro y no quedar atrapado en el pasado, examinar los problemas desde el punto de vista de nuestros competidores, proveedores,  profesionales y otros grupos de interés clave.

3.- Independiente. Los equipos rojos no tienen intereses establecidos están comprometidos  sólo con  la verdad, por lo que tienen la libertad de contemplar la realidad sin lentes distorsionadoras y de analizar objetivamente una estrategia o plan para identificar sus debilidades y problemas y sugerir de qué forma se pueden mejorar.

Estos equipos pueden ser externos o internos de la organización. Cada alternativa tiene sus ventajas e inconvenientes, pero independientemente de la modalidad seleccionada para que sean eficaces deben tener la libertad intelectual para plantear las  preguntas incómodas y pedir que las respuestas sean honestas.

4.- Universal. Numerosas organizaciones de múltiples sectores y países están incorporando “red teaming”.

5.- Evolución y cambio. Jim Collins en su libro “When the mighty fall” plantea que “Cuando las instituciones no son capaces de distinguir entre sus prácticas actuales y los principios imperecederos que justifican su éxito y equivocadamente se fosilizan alrededor de sus prácticas se ponen a sí mismas en el camino del declive”. En el mismo sentido Peter Senge en su famoso libro “La quinta disciplina” mantenía que: “Una organización no puede ser excelente en el sentido de que ha llegado a un estado de excelencia permanente. Tiene que estar siempre en un estado de practicar la disciplina de aprender.”

Las mejores compañías no sólo comprenden la necesidad de cambio sino que lo incorporan, como es el caso de Google o Apple. De muchas maneras se puede considerar a Steven Jobs como miembro de un equipo rojo unipersonal. Su slogan para un anuncio de 1997 para Apple: “Piensa de forma diferente” resume el espíritu de “red teaming”. Perfectamente.

“RED TEAMING” NO ES:

1.- Un desafío al liderazgo. El rol de estos equipos no consiste en tomar decisiones o en debilitar la autoridad de los líderes o directivos, sino en ayudarles a tomar mejores decisiones al facilitarles un análisis más objetivo y opciones alternativas a considerar.

2.- Un sustituto de la planificación. El equipo rojo no hace los planes sino que los mejora a través del cuestionamiento de las creencias sobre las que se basa la planificación y estrategia de una organización, al exponer las falacias lógicas inherentes a las mismas y al desmontar el pensamiento grupal que con frecuencia enturbia la toma de decisiones.

3.- Un excusa para la inacción. Algunas de sus técnicas requieren invertir un tiempo considerable para ser utilizadas adecuadamente y determinado tipo de decisiones demandan este enfoque, pero si existen limitaciones de tiempo se puede realizar con rapidez, pero siempre se necesitan al menos algunos minutos.

Una de las reglas más importantes que el ejército enseña a los líderes de los equipos rojos es  que no se utilice si el enemigo  está delante de nosotros.

4.- Predecir el futuro. La labor del equipo rojo se centra en intentar garantizar que en la estrategia de la organización se contemplan todas las posibilidades razonables que pueden surgir en el futuro, por lo que deben tener un entorno en el que equivocarse no se considere mal ya que necesita la libertad de pensamiento que viene de no tener que acertar y tener siempre la razón.

5.- Una actitud cínica. Existe una gran diferencia entre ser crítico y ser negativo y entre ser escéptico o cínico.  En ambos casos los equipos rojos deben ser críticos y escépticos y deben mantenerse en guardia para no caer en la negatividad o el cinismo.

El feedback que facilitan debe ser siempre positivo y constructivo, Su tarea no consiste en exponer los fallos y debilidades de los directivos o del resto de profesionales, sino en ayudar para que la organización piense con más profundidad en sus estrategias y planes.

6.- Reducir errores o mitigar riesgos. Va más allá ya que identifica nuevas opciones y oportunidades.

7.- Exclusivamente una función de los líderes. “red teaming” es más eficaz cuando se utiliza en  todos los niveles de la organización, ya que aunque no seamos responsables de marcar una estrategia podemos utilizarla para pensar en cómo ejecutar mejor esa estrategia, identificar las formas en que puede fallar y determinar cómo de forma proactiva podemos enfrentarnos a esos desafíos.

Aunque no tengamos a nadie a nuestro cargo nos sirven las herramientas y técnicas para evaluar mejor nuestras propias decisiones y para pensar de forma más crítica en cómo realizamos nuestro trabajo.

8.-Útil exclusivamente en la dirección de ejércitos o grandes empresas. Cualquier organización se puede aprovechar de los beneficios que brinda.

9.- Una panacea. No garantiza el éxito ya que no es un sustitutivo de un buen producto o un servicio atractivo pero puede ayudar a mejorarlos. No va evitar, tampoco, que entren nuevos competidores en el mercado y que hagan lo que nosotros sabemos hacer, pero si puede servir para detectar nuestras debilidades con antelación y facilitar el que podamos responder proactivamente. Tampoco puede vencer a un mal liderazgo pues para ser eficaz necesita el apoyo de un líder comprometido, pero si puede hacer que éste sea un mejor planificador y un pensador más reflexivo.