LA ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LAS PERSONAS

Andy Swann en “The human workplace. People centred  organizational development”, que estamos comentando, plantea que el reto fundamental para cada organización es decidir cuál debe ser su estructura para que pueda funcionar lo mejor posible en el mundo actual.

El autor destaca una serie de  ideas clave sobre la estructura:

1.- Las organizaciones son comunidades construidas alrededor de las personas que tienen una estructura social única basada en un propósito y, por tanto, en una meta y objetivos comunes.

Debido a su propósito singular cada comunidad es única.  La forma en que se organiza alrededor de sus metas es un reflejo de su combinación especial entre el propósito y las personas. Por tanto cada organización debe ser desarrollada en sus propios términos, con su propia estrategia y de forma individual.

Si las organizaciones son comunidades las que tienen más éxito son aquellas en las que el poder colectivo de las personas se libera y éstas crecen y se desarrollan. Estas personas son fundamentalmente los clientes o usuarios y los profesionales y cada uno de ellos tiene una red personal. En el centro de la comunidad se encuentra el núcleo dónde se encuentran  los miembros más comprometidos y leales, para los cuales la organización y su trabajo es lo más importante. Cercano al núcleo se localizan los usuarios directos. Clientes y trabajadores. Entre ellos el vínculo es fuerte con la organización pero aunque sean defensores apasionados de la misma tienen otros intereses en su vida. Se sienten comprometidos y comparten la misión y las creencias de la organización pero sus relaciones con la comunidad son más flexibles y menos permanentes.

Más lejos tenemos la red más amplia a la que llega la comunidad y corresponde a los lugares en que el mensaje se extiende naturalmente a través de las redes de la comunidad o de sus miembros y de las personas que se alinean con sus creencias.

El objetivo de una organización debe ser, pues, estructurarse de forma que atraiga  a las personas adecuadas  cuantas más mejor)  hacia el núcleo de la misma y cuanto más se acerquen más poderosa será la conexión.

La comunidad es la fuente de inputs y opiniones que son invaluables para su futuro. Proporciona el feedback  que va a permitir a la organización adaptarse y evolucionar. Informa de cuáles son las necesidades de los clientes y de los profesionales para trabajar más eficientemente.

Cuando la comunidad florece la organización también lo hace y al estar integrada por personas, consecuentemente, si estas crecen las organizaciones lo harán también.

Colectivamente las personas son poderosas. En la actualidad debido a la rapidez con la que las organizaciones necesitan innovar y adaptarse para sobrevivir el éxito futuro va a apoyarse en la colaboración. Cualquier persona dentro de una organización es una mina potencial de ideas, reflexiones e inspiración. Su experiencia de la organización, de sus productos o servicios, compañeros, clientes o usuarios y del entorno es única e individual. Para triunfar, por tanto, lo que la organización tiene que hacer es acceder a todo este conocimiento y experiencia al permitir que todos sus profesionales presenten sus aportaciones de forma consistente.

Las personas están dispuestas a contribuir cuando se sienten conectadas o comprometidas con lo que están haciendo. Las personas adecuadas alineadas con una comunidad se sentirán naturalmente inspiradas por el propósito de ésta, por lo que la organización lo que tiene que hacer para obtener lo mejor de dichos profesionales  es dejar que contribuyan bajo el mantra de hacer las cosas correctas por las razones correctas, actuando, por tanto de forma que favorezcan la consecución de la misión.

Todas las comunidades deben tener un núcleo como foco de unión. El problema puede surgir cuando la estructura de la organización se usa para sofocarle en lugar de para mantenerle centrado. Tradicionalmente las jerarquías triangulares aíslan al conceder el mayor poder en la toma de decisiones en pocas personas. La información se transmite directamente de arriba abajo sin posibilidad de conversaciones.

Si el conocimiento necesario para tener éxito depende de todos, éste no va a ser un gran modelo, ya que se reprime y no aflora el que reside en las bases. Por tanto, el problema de la jerarquía consiste en la forma en que se utiliza para reprimir información y evita que todos contribuyan para alcanzar las metas de la organización. Para liberar la creatividad e innovar es necesario facilitar la posibilidad de que todos sus profesionales participen aportando sus ideas.

2.- Las organizaciones son plataformas. Éstas (según Oxford Living Dictionaries, 2017)  son estructuras que permiten que las acciones se puedan llevar a la práctica. La organización como una plataforma es la interfaz entre los usuarios finales y el negocio o servicio. La experiencia que esta interfaz proporciona a sus usuarios va a definir la conexión que va a existir entre las personas y la organización, permitiendo que exista un propósito compartido. Esto implica que las organizaciones son servicios que deben ofrecer alguna posibilidad de elección porque las personas, como individuos tienen sus propias preferencias para interactuar con la comunidad por medio de la plataforma. Necesitan conectar con sus propios términos y tener una experiencia de esa relación que funcione para ellas.  
  

Las organizaciones están diseñadas para facilitar a sus usuarios hacer algo por lo que el facilitarles la óptima experiencia es fundamental y para ello se deben diseñar pensando en las personas y en sus perspectivas.    

3.- La experiencia del cliente conecta a las personas con las organizaciones. La interfaz del usuario lo posibilita para lo cual debe generar confianza y permitir que éstas seleccionan la forma de interactuar para poder lograr la óptima experiencia.

4.- La cultura es resultado de una estrategia. Si la cultura es ineficaz o bloquea será consecuencia de una estructura que lo permite y será señal de que la organización como plataforma no está funcionando.

Si queremos crear una cultura increíble deberemos crear primero una organización centrada en sus profesionales a través de un entorno de trabajo humano.

5.- La simplicidad es fundamental si queremos que las personas entiendan lo que deben hacer. Lo sencillo siempre es más fácil de entender que lo complejo. Las políticas y procedimientos deben estar dirigidas a inspirar o prevenir determinados comportamientos. Los mensajes dentro de la organización deben ser claros y sencillos y servir al propósito de la misma, evitando complicar las cosas.

Como ejemplos el autor menciona al referirnos a:

a).- Salud y seguridad en el trabajo: “ No hacer nada peligroso ni potencialmente dañino”.

b).- Igualdad y diversidad: “tratar a todas las personas como a iguales”.

c).- Código de vestir: “Vestir adecuadamente”.

6.- Diseñar sólo la estructura necesaria para que las personas crezcan. Cuando las organizaciones instauran restricciones en el flujo de información hacia arriba a través de capas y capas de aprobaciones muestran que no confían en sus profesionales y puede  implicar dos cosas:

a).- No cuenta con las personas adecuadas en su comunidad.

b).- La organización no está ofreciendo la plataforma que permite que las personas se desarrollen y aporten lo mejor de ellas.

Si contamos con  las personas correctas tienen a su disposición  la plataforma indicada éstas actuarán correctamente y no necesitarán ser controladas ya que se confía en que hagan un buen trabajo con lo que se reduce la necesidad de contar con numerosos niveles de gestión y aprobación (complejidad) y la información fluirá con facilidad a lo largo de la organización y ésta, a la larga, será más eficiente.

Esto no significa que se deba disolver cualquier estructura pues se generaría el caos y la anarquía. Todas las buenas comunidades tienen una figura responsable y un cierto nivel de decisión que va a recaer en los miembros del núcleo, pero siempre procurando evitar  sofocar las contribuciones de sus profesionales.

La innovación, sea en productos o servicios o en la forma que la plataforma organizacional funciona es la meta fundamental actualmente para conseguir mantener la relevancia en la incertidumbre, aprender de los errores y convertir las ideas en éxitos. Un estudio realizado en 2015 por Schaffer Consulting descubrió que las cuatro condiciones que los líderes necesitaban crear para fomentar la innovación eran:

a).- Energía.

b).- Fricción creativa.

c).- Experimentación.

d).- Una estructura ajustada.

7.- La libertad dentro de unos parámetros constituye el marco universal para liberar la acción.  Aunque queramos ofrecer el mayor grado de libertad siempre van a tener que existir algunos controles que van a ser esenciales, como por ejemplo los legales. El autor les llama “parámetros” dentro de los cuales la organización trabaja. Siguiendo este enfoque de libertad ajustada a unos parámetros se puede diseñar la estructura mínima necesaria que y conceder, después, a los profesionales la libertad de escoger las acciones que estimen adecuadas, ya que cada persona puede  trabajar de distinta forma,  que les van a permitir obtener el resultado acordado.

8.- Una organización mínimamente viable ( MVO)es lo único que se necesita. Ésta sería aquella plataforma organizacional con la estructura estrictamente necesaria para permitir que las personas progresen y se desarrollen. Implica la posibilidad de estar continuamente diseñando, pilotando, probando, evaluando las posibles soluciones y facilita el feedback fluido entre profesionales y con los usuarios. En una MVO conseguir la adopción  de una idea es un proceso circular. Las ideas son probadas (pilotadas) en una parte específica de la comunidad y se revisan a través del feedback , para luego extenderlas al resto de la misma, reevaluándolas en el camino al ir recibiendo más feedback de nuevos usuarios.

9.- La técnica de design thinking facilita las herramientas necesarias. Las organizaciones no pueden ser rígidas. Deben estar en constante evolución por lo que se debe diseñar de forma continua su plataforma para facilitar que las personas que componen su comunidad puedan florecer, para lo que puede utilizar la técnica de design thinking centrada en cinco pasos:

a).- Tener claro qué es lo que queremos crear. Para ello debemos permitir que la comunidad diga lo que necesita.

b).- Pensar. Antes de actuar dedicar tiempo a entender la perspectiva de la  comunidad y lo que puede significar  y los recursos que pueden ser necesarios para hacer frente a la demanda manifestada.

c).- Diseñar. Convertir las ideas en potenciales soluciones para el problema que sean factibles.

d).- Hacer. Crear un prototipo.

e).- Probar y evaluar dentro de la comunidad, para comenzar lo más cerca posible al núcleo de la misma.

10.- Toda organización se encuentra en un proceso inacabado perpetuo. El mundo es cíclico y el final de un ciclo es el comienzo de otro y cada ciclo es parte de uno mayor. La evolución es constante y los cambios en el mundo externo a cada organización son continuos, por lo que para tener éxito debemos estar perpetuamente adaptándonos.

CÓMO DESARROLLAR EMPATÍA HACIA ALGUIEN QUE NOS ENOJA

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 23 de abril plantea que cuando alguien en el trabajo nos molesta sentimos la tentación de evitar a esa persona todo lo que podamos, pero en ocasiones esto no es posible y con frecuencia lo único que conseguimos es empeorar la situación. Lo más recomendable es procurar cultivar cierta empatía hacia ese compañero.

Annie Mc Kee, autora de “Howto be happy at work”, mantiene la idea de que en un momento como el actual en que el trabajo cada vez está más orientado a trabajar en equipo y los proyectos a veces requieren una colaboración intensa tenemos que encontrar formas de conectar y construir puentes hasta con las personas que más nos irritan.

Los expertos proponen una serie de recomendaciones para lograrlo:

1.- Reflexionar. Para empezar tenemos que ser conscientes de que, seguramente, nuestro compañero no pretende molestarnos a propósito y que esté reaccionando a hechos que esté experimentando en su vida, por lo que es conveniente despersonalizar la situación. McKee sugiere, además, mirar dentro de nosotros y preguntarnos, si pensamos que alguien nos está volviendo locos,  por qué estamos reaccionando de esa forma. Nuestra frustración puede no ser debida a esa persona sino a algo referente nosotros mismos, como, por ejemplo que nos está recordando a otro que no nos gusta. Tener conciencia de nosotros mismos fortalece nuestra capacidad para sentir empatía.

2.- Mantener la calma. Apoyarnos en nuestro autocontrol y voluntad para no reaccionar, por ejemplo cuando nuestro compañero llega tarde, nos interrumpe o se muestra ofensivo y odioso. Detectar los signos fisiológicos de alarma como la respiración acelerada, las palmas de las manos sudorosas y controlar nuestra respiración para mantener la serenidad.

3.- Mostrar curiosidad. Existen dos tipos de empatía:

a).- Cognitiva o la habilidad de entender la perspectiva de la otra persona.

b).- Emocional o la habilidad de sentir lo que la otra persona siente.

Ambas se cierran cuando nos sentimos enojados o frustrados, por lo que debemos luchar contra ello.

McKee recomienda para experimentar  empatía cognitiva hacia un compañero molesto que intentemos generar teorías sobre las razones por las que esa persona piensa, dice y actúa de la forma en que lo hace y que nos preguntemos que le motiva o inspira. Debemos ir más allá de nuestra visión del mundo para reflexionar si sus antecedentes culturales, familiares, educativos o las presiones cotidianas intervienen en sus actuaciones. La meta es entender la perspectiva del otro, lo que no implica que tengamos que adoptarla, validarla o estar de acuerdo con ella.

Si queremos desarrollar empatía emocional hacia ese compañero irritante debemos intentar encontrar en él algo que nos guste.

4.- Centrarnos en las similitudes. Utilizando ambos tipos de empatía debemos, también, que procurar llegar a conocer a esa persona y profundizar en la comprensión de su perspectiva y en lugar de pensar en nuestras diferencias buscar puntos comunes. McKee sugiere empezar poco a poco, por ejemplo intentar conversar con ella hablando de los hijos si son de edades similares o del lugar de residencia si es cercano o lo conocemos bien. Si esto falla hablar de algún asunto del trabajo en el que se compartan los puntos de vista.

5.- Ser amables. Es más fácil mostrar  empatía hacia las personas que nos gustan porque les concedemos el beneficio de la duda. Cuando nos relacionamos con alguien que nos disgusta con frecuencia asumimos lo peor  y este patrón mental se manifiesta en nuestro comportamiento hacia ellas. Debemos tratar de cortocircuitar esa reacción y hacer o decir algo agradable, sin que sea forzado. Tiene que ser algo que sintamos de verdad. Por ejemplo si un compañero vuelve a llegar tarde a una reunión no nos quejemos y hagamos un comentario del tipo “que honor que por fin hayas decidido venir ”, que sería la respuesta instintiva. McKee  propone decir algo parecido a: “Bienvenido, coge un café antes de sentarte y te ponemos al día de lo tratado hasta el momento”. Este tipo de generosidad de espíritu es bueno para nosotros y para nuestro compañero.

6.- Mantener una conversación (complicada). Si a pesar de todo no aguantamos a nuestro compañero puede ser recomendable mantener una conversación para analizar la forma en que trabajamos juntos intentando enfocarla a través de la lente de la empatía. Tenemos que ser conscientes de que es posible que al igual que nos está volviendo loco lo mismo puede estar ocurriéndole a él. 

LA TOMA DE DECISIONES EN LA INCERTIDUMBRE

Annie Duke, en “Thinking in bets. Making smart decisions when you don´t have all the facts”, utiliza sus conocimientos como experta jugadora de póker para revelar cómo podemos sentirnos cómodos en situaciones de incertidumbre y adoptar buenas decisiones en cualquier situación.

Los seres humanos tenemos la tendencia a equiparar la calidad de una decisión con la calidad del resultado. Los jugadores de póker avezados por el contrario avisan de los peligros de caer en la tentación de cambiar de estrategia sólo porque unas pocas “manos” no han ido bien.

Si seleccionamos, por ejemplo, la que imaginamos que ha sido la mejor decisión tomada el pasado año y la peor seguramente nos encontraremos con que la mejor ha obtenido un buen resultado y la peor un mal resultado. Establecer una relación demasiado estrecha entre los resultados y la calidad de la decisión afecta nuestras decisiones cotidianas y puede llegar a tener consecuencias catastróficas. Puede facilitar, también que caigamos en el sesgo de la inevitabilidad que consiste en que una vez que conocemos el resultado  considerar que éste era inevitable y decir, por ejemplo. “Debería haber sabido que esto iba a pasar”  o “Debería haberlo visto venir”.

Ligamos las decisiones con los resultados aunque podemos encontrar numerosos ejemplos  donde esa correlación no es tan clara. Por ejemplo nadie puede pensar que llegar a casa sin problemas tras haber conducido borracho es una buena decisión aunque el resultado no haya sido malo. Cambiar decisiones futuras basándonos en ese resultado afortunado es peligroso.

Los estudios de numerosos psicólogos, economistas, neurocientíficos e investigadores cognitivos han mostrado que   los humanos frecuentemente somos víctimas de la irracionalidad a la hora de tomar decisiones. Nuestras mentes han evolucionado para crear certeza y orden por lo que nos sentimos incómodos con la idea de que la suerte juega un papel importante en nuestras vidas. Reconocemos su existencia pero nos resistimos a la idea de que independientemente de todo el esfuerzo que dediquemos las cosas pueden no salir como queremos. Nos sentimos mejor imaginando que el mundo es un lugar ordenado en el que la,aleatoriedad  no siembra el caos y las cosas son perfectamente predecibles. Hemos evolucionado para poder ver las cosas así. Crear el orden dentro del caos ha sido imprescindible para nuestra supervivencia.

Por ejemplo, cuando nuestros antepasados escuchaban crujidos en la sabana y de repente aparecía un león el establecer la conexión entre crujidos  y león podía ser vital para sobrevivir. Michael Shermer en “The believing brain”explica por qué históricamente buscamos conexiones aunque éstas puedan ser falsas o dudosas. Interpretar incorrectamente que el sonido ocasionado por el viento significaba que un león se acercaba se llama error tipo I o falso positivo y sus consecuencias son mucho menos graves que cometer un error tipo II, un falso negativo, que consistiría en escuchar el sonido y asumir que se debía exclusivamente al viento con lo que podía llegar a ser comido.

La búsqueda de la certidumbre nos ha ayudado a nuestra supervivencia como especie  pero puede ocasionar el caos en nuestra toma de decisiones en un mundo incierto. Si analizamos los resultados de las decisiones para ver lo que ha ocurrido podemos caer en una variedad de trampas cognitivas como asumir una relación de causa efecto cuando sólo existe una correlación o seleccionar exclusivamente los datos que confirmen la narrativa que preferimos.

Diferentes funciones cerebrales compiten para controlar nuestras decisiones. Daniel Kahneman popularizó en “Thinking fast and slow” la existencia del Sistema 1 o de pensamiento rápido que incluye a los reflejos, impulsos, intuiciones y las respuestas automáticas y el Sistema 2 o de pensamiento lento, responsable de la concentración y la reflexión. Un enfoque similar es el que defiende Gary Marcus en “Kluge: the haphazard evolution of the human mind” , en el que plantea que nuestro pensamiento se puede dividir en dos corrientes, la mente refleja que es rápida, automática y en gran parte inconsciente y la mente deliberativa que es lenta y juiciosa.

La diferencia entre los dos sistemas se observa también en su origen, ya que el procesamiento automático se origina en las partes más antiguas del cerebro, como el cerebelo, los ganglios basales y la amígdala y la mente operativa opera desde la corteza prefrontal. Ambas mentes son necesarias para nuestra supervivencia y desarrollo. Las grandes decisiones sobre qué queremos alcanzar implican a la mente deliberativa, pero muchas de las decisiones que tomaremos para actuar con el fin de lograr esas metas ocurren en la mente refleja.

La mayor parte de las cosas que hacemos cotidianamente son realizadas de forma automática. Tenemos hábitos y estándares que rara vez examinamos y cuestionamos. El desafío no se encuentra en cambiar la forma en la que el cerebro opera sino en ver cómo trabajar dentro de las limitaciones que tiene.  

Nuestra meta consistiría, pues, en reconciliar los dos sistemas  y alinearlos. Los jugadores de póker, por ejemplo, tienen que tomar múltiples decisiones que van a tener consecuencias financieras significativas en un corto periodo de tiempo y para ello su mente refleja se tiene que alinearse con la deliberativa y sus metas a largo plazo. Esto hace que el juego del póker sea un laboratorio  excelente para estudiar el proceso de toma de decisiones.

Cada mano de póker requiere al menos tomar una decisión y en algunos casos se necesitan veinte o más. Durante un juego de póker en una mesa de un casino los jugadores pueden llegar a jugar hasta 30 manos por hora por lo que  cada una de ellas suele durar aproximadamente dos minutos. Las sesiones de póker suelen durar varias horas lo cual significa que un jugador  toma cientos de decisiones por sesión todas ellas a gran velocidad.  Los mejores jugadores deben encontrar formas de armonizar conflictos que parecen irresolubles.

Además, una vez que el juego ha finalizado deben aprender de esa mezcla confusa de decisiones y resultados para lo cual deben separar lo que es fruto del azar de lo que es consecuencia de la habilidad. Esta es la única forma que tienen para mejorar.

Resolver el problema de cómo actuar es más importante que el talento innato en el póker. Todo el talento del mundo no va a   ser de utilidad si un jugador no evita las trampas más frecuentes de la toma de decisiones, aprende de los resultados de forma racional y mantiene sus emociones fuera del proceso.

John von Neumann es el padre de la teoría de juegos, que constituye la base para el estudio de la toma de decisiones, ya que reconoce los retos que plantean las condiciones cambiantes, la información oculta, la casualidad y el hecho de que muchas personas estén involucradas en las decisiones y se inspiró para formularla en el juego del póker.

Las decisiones que tomamos en nuestra vida se ajustan con facilidad a la definición de von Neumann sobre “juegos reales” ya que implican incertidumbre, riesgo y algún  engaño ocasional que son elementos destacables del póker. El problema surge si tratamos estas decisiones sobre nuestra vida como si estuviésemos jugando al ajedrez.

El ajedrez se caracteriza por no basarse  información escondida y por dejar poco o nulo espacio al azar. Las piezas están a la vista para que los jugadores las puedan ver. Si perdemos un juego de ajedrez será porque nuestro contrincante ha movido mejor las piezas que nosotros. Teóricamente podemos volver hacia atrás para averiguar dónde cometimos los errores. Si uno de los jugadores es un poco mejor que el otro casi inevitablemente ganará siempre. El ajedrez, pues, a pesar de toda su complejidad estratégica no es un buen modelo para la toma de decisiones en nuestra vida, donde la mayor parte de las decisiones implican información que no tenemos y una mayor influencia de la  suerte, lo que origina un desafío que no existe en el ajedrez que es el de identificar las contribuciones relativas de las decisiones que hacemos versus la suerte en la forma en que las cosas resultan.

El póker, por el contrario es un juego en el que la información que posee el jugador es incompleta. Es un juego de toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, en el que información valiosa puede mantenerse oculta y en el que la suerte juega un papel. Puedes tomar la mejor decisión posible con las cartas que tienes en tu poder pero perder la mano porque no sabes lo que nuevas cartas o las de los demás revelarán. Una vez que el juego termina y tratamos de aprender de los resultados diferenciar la influencia que ha tenido sobre los mismos  la calidad de nuestras decisiones del azar es complicado. En el ajedrez los resultados muestran una conexión más estrecha con la calidad de las decisiones.

La vida se parece, como hemos comentado, más al póker. Si queremos mejorar en cualquier juego, igual que en cualquier aspecto de nuestras vidas, tenemos que aprender del resultado de nuestras decisiones, teniendo en cuenta que la incertidumbre a la que nos enfrentamos normalmente da pie a que nos engañemos y malinterpretemos los datos. Por tanto, debemos ser conscientes de que el asumir que nuestra toma de decisiones es buena o mala en función de un pequeño número de resultados no es la estrategia adecuada.

Von Neumann entendió que la vida no nos revela con frecuencia esta realidad por lo que basó la teoría de los juegos en el póker ya que comprendió que tomar mejores decisiones comienza con la comprensión de que la incertidumbre puede ocasionar muchas jugarretas.

Otro problema con el que nos podemos encontrar cuando tomamos decisiones exclusivamente fijándonos en los resultados es que como frecuentemente sólo tenemos una oportunidad de tomar una decisión esta situación nos pone bajo una gran presión de acertar y sentimos que debemos estar seguros antes de actuar por lo que no queremos considerar que existe el azar o la información oculta o inaccesible. No queremos aceptar que no estamos seguros o no sabemos.

Si queremos ser buenos tomando decisiones debemos sentirnos cómodos al decir: “no estoy seguro” o “no sé”. Admitir que no sabemos no tiene buen cartel pero si queremos aprender debemos comenzar por reconocer nuestra ignorancia. Stuart Firestein en su libro “Ignorance:how it drives science” defiende la idea de reconocer los límites de nuestro conocimiento diciendo que en el mundo científico decir “no lo sé” no es un fracaso sino un paso necesario hacia la iluminación.

Lo que hace que una decisión sea buena no es que tenga un gran resultado. Una gran decisión es el fruto de un buen proceso y éste debe incluir el intento de representar con exactitud nuestro conocimiento real en el momento, que va a ser una variación de “no estoy seguro”. De esta forma estamos reconociendo que aunque podemos tener alguna idea sobre las posibilidades de que un hecho ocurra no estamos seguros de cómo pueden desenvolverse las cosas en una situación determinada. Intentamos adivinar cuáles son las posibilidades de que ocurra cada posible resultado. La exactitud de nuestras suposiciones dependerá de la cantidad de información que poseamos y de la experiencia que tengamos en este tipo de adivinanzas. Esta es la base de cualquier apuesta.

En ocasiones nuestra mejor elección no tiene siquiera muchas posibilidades de tener éxito. Un abogado defensor, por ejemplo, ante un caso complicado puede tener que elegir entre estrategias que no tienen ninguna seguridad de triunfar. Su meta, en estas situaciones, será identificar las posibles alternativas y seleccionar la que parece menos mala para el cliente.

Existen varias razones por las que aceptar la incertidumbre nos puede ayudar a tomar mejores decisiones, siendo una de las más importantes la siguiente: al reconocer que no estamos seguros nos sentiremos menos tentados de caer en la trampa del “blanco o negro”. Ésta hace que representemos el mundo en términos de correcto e incorrecto, sin dejar posibilidades a la gama de los grises.

Las decisiones son apuestas sobre el futuro y no son correctas o incorrectas en función del resultado. Si éste no es el deseado no significa que la decisión fuese la equivocada si hemos estudiado adecuadamente las alternativas y posibilidades previamente y asignado los recursos en función de ese análisis. Cuando pensamos en términos de probabilidades no vamos sólo a utilizar un resultado adverso como prueba de que hemos cometido un error a la hora de tomar una decisión porque reconocemos que ésta ha podido ser buena pero que:

a).- La suerte o la información incompleta han intervenido.

b).- Era la mejor de una serie de elecciones poco atractivas.

c).-Los posibles beneficios compensaban el riesgo pero no salió bien.

d).- No era la mejor opción, pero era la segunda mejor posibilidad.

El póker nos enseña una lección: un buen jugador que tome mejores decisiones estratégicas que el resto perderá aproximadamente en un 40% de las ocasiones a lo largo de una partida de 8 horas. No siempre se puede ganar.

                    

LAS TRES EXCUSAS MÁS UTILIZADAS POR LOS LÍDERES ANTE DECISIONES COMPLICADAS

Ron Carucci , en hbr.org del pasado 13 de abril, plantea que demasiados líderes evitan tomar decisiones duras para evitar molestar a sus colaboradores o perder estatus entre sus seguidores, por lo que buscan sofisticadas justificaciones para retrasar la toma de decisiones difíciles y esta demora suele terminar ocasionando mayor daño que los inconvenientes que trataban de eludir. Normalmente las decisiones duras se tornan más complicadas cuando se difieren. Cuanto más “senior” se convierte el líder la necesidad de tomar decisiones complicadas se intensifica.

Carucci, fruto de su experiencia trabajando con ejecutivos, ha podido observar que los líderes utilizan preferentemente tres tipos de racionalizaciones para posponer las decisiones difíciles y que si se comprenden las consecuencias de estas excusas se pueden tratar de evitar. Éstas son:

1.- “Estoy siendo considerado con los demás”. Para algunos líderes la idea de distanciarse de alguno de sus colaboradores debido a una conversación difícil les resulta paralizante. Suelen decir:” La moral  está ahora muy baja y no me gustaría añadir estrés”, por ejemplo, pero lo que subyace es que no quieren decepcionar a sus profesionales. Las consecuencias suelen ser que cuando la situación se ha complicado, enquistado o resulta irresoluble  los colaboradores se sienten desmoralizados y confundidos por la actitud de su líder y lo que aprenden es que no se debe hablar abiertamente sobre malas noticias.

2.- “Estoy comprometido con la calidad y la exactitud”. Algunos líderes que luchan con la ambigüedad que viene con decisiones que pueden tener implicaciones a  largo plazo la ansiedad ante la posibilidad de equivocarse puede consumirles. Tratan de imponer la certidumbre analizando más datos y solicitando más opiniones, pero la razón verdadera de su actitud es el miedo a parecer estúpido.

Tomar decisiones en un entorno de datos incompletos es parte del trabajo de los ejecutivos y con frecuencia no van a saber si han acertado con la decisión hasta que pasa un tiempo.

La consecuencia de esta racionalización común es que enseñamos a los que nos rodean que deben evitar los errores a cualquier precio y que “parecer que hacemos lo correcto” es más importante que “hacer lo correcto”. Además podemos terminar encontrándonos en una situación en la que tenemos menos opciones y debemos tomar una decisión sub- óptima con lo que pereceremos más incompetentes que si hubiésemos tomado la decisión con menos datos.

Como ejecutivos debemos ser un modelo de cómo tomar riesgos calculados y de cómo aprender de los errores. Tenemos  que asumir que entre las miles de decisiones que tendremos que tomar en el trabajo algunas no van a ir tan bien como deseamos  pero que serviremos mejor a nuestros colaboradores si les mostramos cómo navegar por la realidad que tratando de convencerles de que ésta puede ser evitada.

3.- “Quiero que me consideren justo”. En el mundo actual en que es fácil salir en titulares si los empleados piensan que se les trata mal muchos líderes temen ser vistos como injustos, insolidarios o que tienen favoritos. Reaccionan actuando de forma que no reconocen las diferencias en el desempeño y concediendo a todos un “trofeo por su participación.” Bajo este halo de “justicia” los líderes con frecuencia evitan tomar decisiones duras que puedan distinguir a los profesionales de alto rendimiento de los de medio desempeño y lo que es peor no eliminan a los de bajo rendimiento. Piensan que “se pueden distribuir las tareas entre el resto” o que lo “justo” es conceder  a alguien que claramente no hace su trabajo una nueva oportunidad y al final lo que se crea es una falso sentido de equidad entre los miembros del equipo y daña el desempeño global.

No reconocer el bajo rendimiento o el trabajo excelente de los profesionales de alto rendimiento es injusto y una falta de respeto. Diferenciar los distintos niveles de desempeño entre los miembros de sus equipos es un trabajo del líder. Si no se toman decisiones en ese sentido se diluye la meritocracia y resulta injusto para los que tienen un alto rendimiento cuyo trabajo es responsable de la mayor parte de los éxitos del equipo y también lo es para los de bajo desempeño ya que se les permite que se enfrenten a roles para los que no están preparados.

Estas excusas pueden llegar a moldear la cultura de la organización y enseñan a los profesionales que la integran que la autoprotección y el interés personal son motivos legítimos a la hora de tomar decisiones complicadas con lo que éstos pueden poner éstos por delante de los objetivos de la organización. 

LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN DEL MOMENTO DEL DÍA EN LA TOMA DE DECISIONES

Daniel H. Pink,  en “When. The scientific secrets of perfect timing”,  muestra como la elección del momento oportuno para hacer las cosas (“timing) es una ciencia que si se domina adecuadamente nos puede servir de guía para trabajar y vivir mejor.

Michael Macy y Scott Golder, sociólogos de la Universidad  de Cornell analizaron más de 500 millones de tweets que 2.4 de usuarios de 84 países habían publicado en un periodo de dos años para ver si podían descubrir cómo las emociones positivas  (entusiasmo o confianza,  por ejemplo) y negativas ( ira, culpa o adormecimiento, por ejemplo) variaban según la hora del día. Lo que encontraron fue un patrón consistente en las horas de vigilia. El estado de ánimo positivo, evidenciado por un lenguaje  que revelaba que los que escribían los tweets se sentían comprometidos, activos y esperanzados, generalmente se incrementaba en la mañana, se desplomaba por la tarde y volvía a crecer al atardecer, independientemente de la cultura o de la localización geográfica. Los fines de semana se mantenía igual, aunque se retrasaba el inicio de la mejora del buen humor y su intensidad era ligeramente superior a la delos días laborables.

Los científicos han descubierto que casi todos los seres vivos, sean unicelulares o multicelulares están sometidos a  relojes biológicos que gobiernan lo que se conoce como ritmos circadianos, que ocasionan que los seres humanos, metafóricamente, nos abramos y cerremos (como las plantas) a determinadas horas regularmente todos los días. Los cronobiólogos comenzaron examinando funciones fisiológicas como la producción de melatonina o las respuestas metabólicas pero su trabajo se ha ampliado para incluir a las emociones y los comportamientos. Sus investigaciones están desvelando algunos sorprendentes patrones relacionados con el tiempo que influyen en cómo sentimos y actuamos que pueden servir como referencias para ver cómo podemos configurar nuestras vidas.

Los analistas del comportamiento cuentan con diversos métodos, además del estudio de los tweets, para comprender lo que pensamos y sentimos y uno de ellos es especialmente útil para analizar las variaciones horarias. Se conoce como el “método de reconstrucción diaria (DRM) creado por un quinteto de investigadores entre los que se encuentran Daniel Kahneman y Alan Krueger. Con el DRM los participantes reconstruyen el día previo, registrando todo lo que hicieron y lo que sintieron al hacerlo. En 2006 decidieron utilizar el método para analizar el ritmo de los estados de ánimo a lo largo del día. Pidieron a más de 9000 mujeres estadounidenses de todas las razas, nivel educativo e  ingresos que pensarán como si el día anterior hubiese estado formado por una serie de episodios continuos de una película con una duración cada uno de 15 minutos a dos horas. Las mujeres posteriormente describían lo que habían hecho en cada episodio y escogían entre una lista de doce adjetivos, como feliz, frustrada, disfrutando, enfadada,…, para caracterizar sus emociones durante esos episodios. Los investigadores al analizar los resultados encontraron un consistente patrón bimodal. El estado de ánimo positivo aumentaba durante la mañana hasta alcanzar un pico hacia el mediodía y se desplomaba rápidamente y se mantenía bajo durante la tarde para volver a incrementarse al anochecer. Las variaciones en relación con los sentimientos negativos no eran tan marcadas pero mostraban el patrón contrario incrementándose por la tarde y descendiendo al final del día.

Los estados de ánimo son internos pero tienen un impacto externo. Aunque intentemos esconder nuestras emociones éstas inevitablemente se filtran y van a intervenir en la forma en que los demás van a responder a nuestras palabras y acciones.

Diversas investigaciones han medido, también, el efecto del momento del día sobre nuestra actividad mental. Se ha comprobado que la capacidad de resolver problemas y de actuar racionalmente es mayor a primera hora del día. Por ejemplo, Hermann Ebbinghaus demostró que las personas aprendemos y somos capaces de aprender ristras de sílabas sin sentido con más facilidad por la mañana que por la noche. Éste y otros estudios han llevado a que los investigadores del tema hayan llegado a tres conclusiones principales:

1.- Nuestras habilidades cognitivas no se mantienen estáticas a lo largo del día. Somos más rápidos, más lentos, más creativos o menos, por ejemplo, dependiendo del momento del día.

2.- Estas fluctuaciones diarias son más extremas de lo que nos parecen.

3.- Cómo nos va depende de lo que estemos haciendo. Simon Folkard mantiene que el mejor momento para realizar una tarea determinada depende de la naturaleza de la misma. Las evidencias muestran que durante la mañana realizamos mejor las tareas analíticas. Al despertarnos nuestra temperatura corporal asciende lentamente lo que   estimula nuestro nivel de energía y la sensación de alerta lo que favorece nuestra habilidad de concentración y nuestros poderes de deducción. Su máximo se alcanza a mediodía en el caso de la mayoría de las personas.

Una razón para este fenómeno es que a primera hora de la mañana nuestras mentes están más vigilantes y mantienen a las distracciones fuera. Pero cuando pasan las horas nuestros guardianes mentales se cansan y toman un descanso y es cuando los intrusos: lógica dudosa, estereotipos peligrosos, información irrelevante, aprovechan para colarse. El estado de alerta y los niveles de alerta que eran altos en la mañana se desploman durante la tarde y consecuentemente disminuye nuestra capacidad de mantenernos concentrados y nuestro poder de análisis se resiente, llegando a cerrarse como algunas hojas de determinadas plantas al anochecer.

Un ejemplo de este fenómeno lo muestran los hallazgos de una investigación realizada por FrancescaGino y dos investigadores daneses que analizaron los resultados de cuatro años de exámenes de escolares daneses en relación con la hora del día en que se realizaron las pruebas. Encontraron una correlación sorprendente: los resultados eran mejores si los exámenes tenían lugar por la mañana y con cada hora que se retrasaba su comienzo los resultados empeoraban un poco más.

Pero no todo el trabajo mental es igual. Cuando nos enfrentamos a un problema de percepción las personas tendemos a abordarlo de forma metódica hasta que chocamos contra un muro y abandonamos o esperamos a experimentar lo que se conoce como un flash de iluminación que nos sirve para contemplar las cosas de otras formas y para después recategorizar el problema y descubrir rápidamente la solución.

La razón que justifica este hecho es que durante la mañana, para la mayoría de las personas, los “centinelas que vigilan nuestro castillo cognitivo” están alerta y preparados para repeler cualquier invasión. Esta vigilancia, con frecuencia llamada “control inhibidor” ayuda a nuestras mentes a resolver problemas analíticas al mantener fuera cualquier distracción.  Pero los problemas de percepción son diferentes. Requieren menos vigilancia y menos inhibidores. Ese “flash de iluminación”, que hemos comentado se produce con mayor frecuencia cuando los “guardias” se han marchado. En esos momentos algunas distracciones pueden ayudarnos a detectar conexiones que podíamos haber obviado cuando los filtros eran más estrechos.

Éste último fenómeno se conoce, en ocasiones, como la “paradoja de la inspiración” y avala la idea de que la innovación y la creatividad pueden ser mayores cuando no nos encontramos en nuestro mejor momento, al menos en relación con nuestros ritmos circadianos.

Por tanto nuestros estados de ánimo y nuestro desempeño van oscilando durante el día. Para la mayoría de las personas el estado de ánimo sigue un patrón similar un pico, un descenso y una recuperación lo que sirve para moldear un patrón dual de desempeño: durante las mañanas realizamos mejor las tareas que requieren concentración y trabajo analítico y  en la fase de recuperación abordamos mejor las tareas que requieren menores inhibiciones. La etapa de depresión no sirve para mucho.

Los seres humanos no experimentamos los días de la misma forma. Cada uno de nosotros tiene un “cronotipo” que es un patrón personal de ritmos circadianos que influencia nuestra fisiología y psicología. Existen dos cronotipos principales:

1.- “Búhos”. Detestan las mañanas y no empiezan a animarse hasta que llega la tarde o el anochecer.

2.- “Alondras”. Se levantan temprano y se sienten llenos de energía durante el día, pero van desfalleciendo cuando éste avanza.

Martha Merrow y Till Roenenberg desarrollaron el Cuestionario de Cronotipos de Munich (MCTQ) que distingue entre los patrones de sueño  en los días laborables (cuando normalmente tenemos que despertarnos a una hora determinada) y los días “libres” ( en los que podemos despertarnos cuando queramos). Los hallazgos de sus investigaciones han mostrado que entre el 60 y el 80 % de las personas pertenecemos a una tercera categoría de “aves”, esto es que no somos ni completamente alondras ni totalmente búhos.

Se ha comprobado, también, que la fecha de nacimiento juega un papel sorprendente. Las personas nacidas en otoño e invierno tienen más tendencia a ser alondras y las que nacen en primavera y verano a ser búhos.

Tras los factores genéticos el factor más importante para determinar el cronotipo es la edad. Los niños pequeños suelen ser alondras que se van transformando en búhos en la pubertad, llegando a su máximo alrededor de los veinte años y luego van lentamente volviendo a ser alondras durante el resto de sus vidas. Los cronotipos de hombres y mujeres difieren fundamentalmente en la primera mitad de sus vidas. Tendiendo los hombres a ser búhos y las mujeres alondras, pero esas diferencias tienden a desaparecer a partir de los cincuenta años.

La mayor parte de las investigaciones muestran que las personas a las que les gustan las mañanas suelen ser agradables, productivas, tenaces y emocionalmente estables, que son capaces de tomar iniciativas, reprimir impulsos desagradables y planificar el futuro. Suelen ser positivas por lo que muchas son como alondras felices.

Por el contrario, los búhos, muestran unas tendencias más oscuras. Son más abiertas y extrovertidas que las alondras pero también más neuróticas, impulsivas y viven en el momento buscando experimentar distintas sensaciones. Los resultados en el trabajo suelen ser peores que en el caso de las alondras, pero tienen la capacidad de ser más creativos o de tener más sentido del humor por lo que es conveniente contar con ellos.

Lo importante es conseguir que el cronotipo, la tarea y el tiempo se alineen creando el “efecto sincrónico” . Por ejemplo. Aunque suele ser más peligrosos conducir de noche los búhos  conducen peor a primeras horas de la mañana porque las mañanas no están en sincronía con sus ciclos naturales de alerta y vigilia.  

Pink recomienda dos estrategias para intentar minimizar el daño que nos pueden ocasionar situaciones en las que nuestros patrones de ritmo cotidianos no coinciden con las demandas a las que nos vemos sometidos. Éstas son:

1.- Tomar conciencia. Simplemente con ser conscientes de que estamos funcionando en un tiempo subóptimo puede resultar de ayuda porque podemos intentar corregir nuestro cronotipo para neutralizar sus efectos. Por ejemplo, si somos un búho y tenemos que asistir a una reunión a primera hora de la mañana podemos adoptar una serie de medidas preventivas como preparar la noche anterior todo lo que vayamos a necesitar para la misma, dar un pequeño paseo antes de la reunión o hacer un pequeño favor a un compañero lo que elevará nuestro ánimo y durante la reunión mantenernos extravigilantes y si alguien nos hace una pregunta repetirla antes de responder para asegurarnos de haberla entendido bien.

2.- Intentar ir limando los márgenes. Aunque no podamos controlar los grandes temas podemos ir moldeando pequeños aspectos. Si somos una alondra o una “tercera ave” y tenemos una hora libre en la mañana no desperdiciemos ese tiempo y dediquémosle a hacer tareas importantes. También podemos suavemente sugerir a nuestro jefe cuáles son los momentos en que trabajamos mejor en términos de lo que puede ser bueno para la organización, proponiendo medidas como el “viernes del cronotipo” en el que un viernes al mes cada profesional pueda trabajar en un horario de acuerdo con su cronotipo.

CÓMO COLABORAR CUANDO NO EXISTE CONSENSO

Adam Kahane, en strategy+business del pasado 3 de abril, plantea que en ocasiones nos vemos obligados a tener que colaborar con personas con las que no estamos de acuerdo o en las que no confiamos. En estos casos aunque los conflictos parezcan irresolubles debemos ser capaces de avanzar y buscar soluciones.

El modelo convencional de colaboración  en el mundo de las organizaciones consiste en asistir a numerosas reuniones para intentar llegar a acuerdos sobre:

a).-  El propósito común.

b).- El problema.

c).- La solución al problema.

d).- El plan para ejecutar la solución.

e).- Lo que tiene que hacer cada persona para ejecutar el plan.

Conseguirlo requiere normalmente el equilibrio entre la autoridad del directivo y la adaptación del colaborador ya que en caso de no lograrlo, por ejemplo, el jefe puede pensar en una solución pero puede malograrse por la resistencia de sus colaboradores si pretende forzarla de forma unilateral. Para alcanzar este equilibrio los equipos tienden a colaborar y el jefe procura conseguir que los miembros de su equipo lleguen a ver la situación de una forma común para acordar una salida para poder avanzar.

En ocasiones puede ocurrir que cada persona tenga unos intereses diferentes, que el nivel de confianza entre ellos sea muy bajo, que nadie sea capaz de controlar la situación y que en lo único en lo que se pongan de acuerdo es en que la situación es inaceptable y que debe ser cambiada.

Cuando las personas tienen desacuerdos fundamentales entre ellas no pueden llegar a articular unos intereses mutuos armoniosos y pensar que pueden alcanzar acuerdos es irreal, por lo que existen pocas alternativas posibles. Se puede intentar imponer la solución y afrontar las repercusiones que se van a generar, podemos tratar de adaptarnos a una situación inaceptable o escaparnos y evitar la situación. Pero estas vías pueden no ser posibles y entonces la única salida es encontrar una forma de colaborar a pesar de las discrepancias.

Kahane propone, en estos casos:

1.- Aceptar la pluralidad de la situación. No tenemos que estar de acuerdo con la solución que se plantea, ni siquiera con el problema para avanzar. Cada persona puede buscar una misma solución por razones distintas.

2.- Experimentar para encontrar un camino hacia delante. Debemos procurar seguir intentando acometer diferentes planteamientos siendo conscientes de que no podemos controlar el futuro pero sí podemos influir en él. El éxito no consiste en hallar una solución sino en trabajar para conseguir una.

Construir escenarios juntos es una buena forma de trabajar con personas que no nos gustan porque no tenemos que estar de acuerdo en cuál es el problema y además al construir cada uno una historia podemos llegar a ver las realidades de los mundos de los demás.

3.- Considerarnos una parte del problema y no vernos como algo ajeno al mismo. No podremos avanzar hasta que no aceptemos que si no somos parte del problema no podemos ser parte de la solución.