EL LIDERAZGO REBELDE

Francesca Gino en “Rebel talent. Why it pays to break the rules at work and in life”, plantea que en todas las organizaciones existen normas que hay que seguir y que si no se siguen pueden ocasionar problemas o hasta el caos. Por esta razón los profesionales “rebeldes” son sólo  tolerados o llegado el caso expulsados. Pero con frecuencia el rebelde siente una gran pasión por su trabajo y si esta rebeldía se gestiona adecuadamente puede ser muy útil y ayudarnos a progresar.

La autora en sus investigaciones ha identificado 5 elementos centrales de lo que llama el “talento rebelde”. Éstos son:

a).- La novedad. La búsqueda de nuevos retos y de lo nuevo.

b).- La curiosidad. No perder el impulso que teníamos de pequeños de preguntar “por qué” constantemente.

c).- La perspectiva. La habilidad de ampliar continuamente la visión del mundo y de verlo como lo ven los demás.

d).- La diversidad entendida como la tendencia a desafiar los roles sociales predeterminados y llegar a aquellos que pueden parecer diferentes.

e).- La autenticidad. Los rebeldes la incorporan a todo lo que hacen, manteniéndose abiertos y vulnerables para poder conectar con los demás y aprender con ellos.

Gino en sus estudios ha observado que los comportamientos inconformistas como puede ser, por ejemplo, el expresar nuestras verdaderas preferencias en los círculos sociales en lugar de seguir la opinión de la mayoría, mejora el grado de felicidad de los que los muestran en las relaciones cotidianas. Sus investigaciones sugieren que podemos introducir un mayor gozo en nuestras vidas si somos rebeldes y actuamos de forma que desafiemos la conformidad.

Normalmente asociamos a los piratas con violencia, robos y desorden, lo cual es cierto, pero la vida en sus veleros presenta algunas sorpresas instructivas. En mar abierto los barcos mercantes eran dictaduras flotantes, en las que con las bendiciones del dueño, el capitán trataba a su tripulación como quería y con frecuencia los marineros no recibían suficiente comida, eran golpeados, trabajaban un número de horas excesivo y estaban mal pagados. Como consecuencia la moral entre ellos era baja y las disensiones se castigaban como si fuesen motines. Por el contrario los piratas practicaban una forma especial de democracia. Para que todo en el barco funcionase adecuadamente durante los largos meses de estancia en el mar y para evitar la posibilidad de rebeliones los piratas elegían s u jefe de forma democrática, limitaban su poder y concedían a cada individuo la posibilidad de opinar sobre los asuntos del barco. También seleccionaban al contramaestre que además de sus tareas principales, entre las que estaban resolver las pequeñas disputas y la distribución de los suministros y el dinero, servían como barrera a la autoridad del capitán. Excepto en el fragor de la batalla en el que el capitán tenía el control absoluto, ningún hombre podía mandar a los demás. El capitán y su tripulación votaban todo: acordaban adonde ir, a quién robar y atacar, cómo hacerlo y el destino de los prisioneros, entre otras cosas. Con los votos suficientes la tripulación podía destituir al capitán. Le podían dejar abandonado en una isla o lanzarle al mar.

Cualquier pirata podía expresar sus quejas o preocupaciones sin miedo a sufrir  represalias ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por una especie de constitución redactada para cada barco. Los artículos que incluía se decidían de forma democrática y requerían del acuerdo unánime antes de que la expedición partiese. Determinaban los derechos y obligaciones de la tripulación, reglas para gestionar las disputas y los incentivos que iban a asegurar su valor en la batalla. También se estipulaban las compensaciones que podían recibir los piratas heridos en sus incursiones. Después de capturar un barco solían preguntar a sus prisioneros si querían unirse a ellos y con frecuencia éstos aprovechaban la oportunidad ya que, como hemos visto, las condiciones de trabajo eran mejores en los barcos piratas. Al final, como surcaban todos los mares, la tripulación se caracterizaba por su diversidad tanto de etnias como de religiones y razas. Por ejemplo las normas que imperaban en el barco de Barbanegra eran más democráticas de las que existían en la Norteamérica de su tiempo. Otro detalle sorprendente sobre Barbanegra era que a pesar de su imagen de salvaje, inmisericorde e implacable que cultivaba no mató a nadie durante su carrera en el mar. Capturaba a los marineros pero no les quitaba la vida.

En todo el mundo los grupos y organizaciones se apoyan en alguna forma de jerarquía social para introducir orden y eficiencia. Adoptan la forma de una pirámide con menos personas en lo alto que en la base y si tratan de suprimir la jerarquía normalmente fracasan. Las jerarquías presentan algunos beneficios ya que satisfacen la necesidad psicológica de orden, facilitan el aprendizaje de los profesionales entre sí y funcionan bien cuando la coordinación es necesaria para producir un servicio o producto. Pero tienen importantes consecuencias, que pueden no ser buenas, ya que, por ejemplo, los recursos y el poder tienden a ser distribuidos de forma inequitativa entre los miembros de la organización en función del rol que desempeñan en la misma, se sobreestima el desempeño de los profesionales de mayor estatus.

Las jerarquías, por tanto, pueden ser costosas e ineficientes. Parte del problema radica en que los grupos con frecuencia no conceden el estatus basándose en el mérito y las personas equivocadas terminan en lo alto de la organización lo que conduce a la adopción de malas decisiones y  deficiente rendimiento. Las jerarquías muy empinadas se han ligado a baja satisfacción de los trabajadores, a una disminución de la moral y de la motivación, a la reducción del compromiso y a mayor estrés y ansiedad entre los profesionales.

Las “organizaciones rebeldes” , sean un barco pirata o un restaurante innovador como la “Osteria Francescana” evitan las trampas de la rutina y complacencia y son más eficaces. El “liderazgo rebelde” implica que preferimos trabajar en una “organización rebelde” y que apoyamos a ésta en esa misión, que luchamos contra las tendencias naturales humanas que nos impulsan hacia lo familiar y confortable, que estamos dispuestos a cuestionar el estatus quo, a mostrar nuestra disconformidad con las opiniones de los  demás, a procurar no caer en prejuicios inconscientes como los estereotipos y que somos conscientes de nuestras limitaciones en estos aspectos pero que no tenemos que dejar que nos dominen e incapaciten.

La autora cree que, como los piratas, los rebeldes siguen sus propios “artículos” a los que llama los 8 Principios del Liderazgo Rebelde. Éstos son:

1.- SIEMPRE BUSCAR LO NUEVO

El rebelde es voraz con respecto a sus intereses que abarcan múltiples temas. Un nuevo interés no necesita una justificación cuando surge ya que puede llevar a nuevas perspectivas que pueden ser útiles en momentos posteriores. Hasta las situaciones que hemos experimentado en el pasado o rutas que parecen familiares pueden convertirse en novedades si nos acercamos a ellas centrándonos en los aspectos que parecen nuevos.

2.- ESTIMULAR LAS DISENSIONES CONSTRUCTIVAS

Uno de los detalles más significativos en la gestión del presidente Kennedy de la crisis de los misiles cubana en 1962 fue que lo que buscaba de sus consejeros fue el desacuerdo. Año y medio antes había apoyado el fiasco de Bahía Cochinos, fruto del cual había ordenado la revisión de los procesos de toma de decisiones  lo que había conducido a la introducción de una serie de cambios. Primero cada miembro debía adoptar el rol de generalista escéptico abordando cada problema en su totalidad en lugar a desde la perspectiva de su departamento. Segundo, para fomentar la conversación abierta y sin filtros los consejeros se debían reunir en entornos libre de toda formalidad, sin una agenda definida. En tercer lugar el equipo se subdividiría en subgrupos que trabajarían cada uno de ellos en distintas opciones para luego juntarse todos para discutirlas. Finalmente Kennedy, en ocasiones favorecía el que sus ayudantes se reuniesen sin él para evitar que simplemente se manifestasen de acuerdo con sus ideas. Kennedy confiaba en que estas modificaciones estimulasen el debate, cuestionasen las creencias y aclarasen el camino para que el mejor plan emergiese a través de sus méritos. Todas estas medidas estaban dirigidas a derrotar al pensamiento grupal.

Utilizando esta estrategia condujo a la retirada de los misiles y a la prevención de una crisis nuclear. Robert Kennedy comentó : “No existía el rango, en realidad no teníamos ni un director de reuniones, las conversaciones fueron totalmente desinhibidas y sin ninguna restricción”.

Alfred Sloan, presidente de  General Motors desde 1937 a 1956 concluyó una reunión con los altos ejecutivos de su compañía en la que se discutía una decisión crítica diciendo: “Entiendo que todos estamos de acuerdo con la decisión a tomar. Por tanto propongo que pospongamos las discusiones hasta la siguiente reunión para que tengamos tiempo de pensar en desacuerdos y quizás entender mejor sobre qué va la decisión.” Esto es actuar con talento rebelde.

3.- ABRIR LAS CONVERSACIONES, NO CERRARLAS

El Rebelde mantiene una mente abierta, entendiendo que la comunicación lleva al entendimiento y comprensión y que las conversaciones cerradas generalmente fallan. Las disensiones son bienvenidas pero siempre que exista un respeto compartido y que todos sientan que forman parte del mismo equipo. Muchos factores pueden cerrar una conversación como por ejemplo la indolencia, las distracciones, el monopolio de la conversación por una persona o la no intervención en el debate, un comentario cortante o la hipocresía, pero el rebelde los resiste a todos. El Rebelde solicita feedback honesto y conocimiento abriendo nuevas conversaciones, hasta las complicadas y manteniéndolas abiertas aunque resulte difícil.

4.- ADOPTAR UNA ACTITUD SINCERA

Los rebeldes comprenden el poder de mostrarse tal como son y de conocerse a sí mismos. No esconden quiénes son ni pretenden ser alguien que no son. Animan a los demás a encontrar y mostrar sus fortalezas. Piensan que es mejor centrarse en éstas y no en las debilidades. Tenemos tendencia a criticar a un compañero si mete la pata y no le alabamos cuando realiza bien su trabajo. En demasiadas ocasiones ponemos el foco en los aspectos en los que los demás están fallando en lugar de en sus éxitos. La mayor parte de las organizaciones caen en la misma trampa.

5.- APRENDER TODO Y DESPUÉS OLVIDAR TODO

Los rebeldes son conscientes de cuáles son los límites de su conocimiento y de que dominar lo básico es un proyecto que dura toda la vida. Pero un rebelde no es un esclavo de las reglas. En ocasiones retorna a los fundamentos para descubrir una estrategia que es muy diferente y mejor. Por ejemplo Leila Janah, directora y fundadora de Samasource dedicó muchos años a aprender todo lo que pudo sobre cómo facilitar ayuda al mundo en desarrollo y trabajando para organizaciones como el Banco Mundial, que tienen este objetivo. Con el tiempo comenzó a preguntarse si la ayuda que se suele dar en forma de comida, dinero, ropa era la más adecuada para reducir la pobreza. Llegó a la conclusión de que no era el medio más eficaz y ha creado una compañía que ayuda a los pobres dándoles trabajo en lugar de ayuda en especies. Massimo Bottura, dueño de la Osteria Francescana, dice con frecuencia: “Si quieres innovar, tienes que saber todo y luego olvidar todo”, de esta forma mantendremos una mente fresca y abierta.

6.- ENCONTRAR LA LIBERTAD VENCIENDO LAS RESTRICCIONES

Los rebeldes son capaces de trabajar a través de las constricciones para llegar a la libertad. La naturaleza humana nos somete a una serie de retos a vencer tales como los prejuicios o la preferencia por el estatus quo. Los rebeldes son conscientes de estas limitaciones y luchan contra ellas. Diversas investigaciones muestran que cuando nos encontramos con restricciones dedicamos nuestra energía mental a actuar con más persistencia e ingenio y conseguimos sobrepasar las expectativas. Pueden, por tanto abrir nuestras mentes y movilizar a la creatividad. La escasez, en ocasiones, puede estimular la innovación. Si pedimos, por ejemplo, a un equipo que diseñe y construya un producto obtendremos un puñado de buenas ideas pero si hacemos la misma petición y añadimos que el presupuesto es restringido normalmente los resultados serán más creativos.

7.- LIDERAR DESDE LAS TRINCHERAS.

Los rebeldes saben dónde está la acción y allí es donde quieren estar, no recluidos en una torre de marfil. El rebelde sabe que la mejor forma de liderar es desde las trincheras. Los líderes rebeldes son camaradas, amigos y compañeros entusiastas. Por ejemplo a los oficiales en la mariana estadounidense se les enseña a liderar por el ejemplo en todo lo que hacen. En una encuesta realizada por la autora entre más de 700 profesionales se ponía de manifiesto que los líderes más respetados eran aquellos dispuestos a “ensuciarse las manos”. Bottura comparte las comidas con sus empleados, juega al futbol con ellos por las tardes y está en contacto con ellos cuando viaja.

8.- FAVORECER LAS RELACIONES ENTRE LOS PROFESIONALES

Los líderes rebeldes creen en espacios y equipos que estimulen la “polinización cruzada”.

La autora, en rebeltalents.org ofrece la posibilidad de realizar un test para conocer qué tipo de líder rebelde somos

CLAVES PARA VENCER BLOQUEOS EN EL APRENDIZAJE

Jesse Sostrin en strategy+business del pasado 18 de septiembre plantea que una de las capacidades de liderazgo que debemos desarrollar es la habilidad para diagnosticar de forma objetiva nuestras tendencias y preferencias que pueden ser contraproducentes, especialmente aquellas que nos aíslan  del aprendizaje que nos ayuda a mantener nuestra relevancia.

Si prestamos atención a las personas que nos rodean rápidamente seremos capaces de observar quienes no parecen tener interés por aprender o incluso bloquean cualquier intento. Son los que en las reuniones no encuentran nada interesante que aprender o con lo que contribuir. Se muestran satisfechos con lo que ya conocen y evitan leer o explorar sobre nuevos temas. Puede ser que identifiquemos alguno de estos comportamientos en nosotros mismos o estemos bloqueando posibles formas de aprendizaje de manera sutil. Para detectarlo Sostrin recomienda reflexionar para analizar si estamos utilizando alguna de estas conductas  de bloqueo del aprendizaje:

1.- Mantenimiento del status quo,  conectando nuevos problemas a antiguas soluciones. En casos poco complicados puede ser una alternativa válida pero en una situación complicada o nueva el apoyarnos en éxitos pasados puede bloquear la agilidad en el aprendizaje. No debemos olvidar que:

a).- Cuando nos enfrentamos a un terreno desconocido o poco familiar no debemos adoptar un enfoque de vamos allá sin reflexionar, ya que de estas forma solo estaremos reforzando nuestras creencias preconcebidas sobre el problema y su solución.

b).- En lugar de ello debemos paralizar nuestros juicios sobre el problema y su posible solución y dediquemos tiempo a escuchar a aquellos que nos rodean. Hacer muchas preguntas para intentar exponer toda la información disponible para entender mejor  lo que está pasando.

c).- También debemos resistir a la tentación de conformarnos con la solución más familiar dedicando tiempo a explorar que es lo que posiblemente esté sucediendo, centrándonos en lo que es más significativo, especial y diferenciador de la circunstancia e intentar contemplarla desde un enfoque más amplio.

2.- Búsqueda del camino más fácil, intentando encontrar la vía que ofrece menos complicaciones. Aunque, a corto plazo, pueda parecer que es la alternativa más eficiente no lo es necesariamente.

El autor sugiere que tengamos estas recomendaciones en  mente: 

a).- No debemos centrarnos en lo que es cómodo y familiar. En lugar de ello practicar para llegar a estar cómodos sintiéndonos un poco incómodos.

b).- Los esfuerzos para mantenernos en nuestra zona de confort sólo nos llevarán de vuelta al camino fácil, por lo que, por ejemplo si nos interesan fundamentalmente las cifras podemos empezar a centrarnos, también en las grandes ideas o las personas.

c).-Al definir una nueva cuestión evitar utilizar una jerga familiar o una terminología profesional que enmascaren los matices de lo que está sucediendo. En lugar de eso debemos utilizar lenguaje sencillo para describir lo que sucede.

3.- Búsqueda de excusas para evitar hacer aquello que sabemos que tenemos que hacer pero culpamos a alguien o a algo para evadirnos. Por ejemplo podemos decir: “Mi jefe me dijo que lo tenía que hacer ya por lo que no he tenido tiempo para pensar en mejores enfoques” o “Creo que podía ser más creativo pero me parece que aquí a nadie le interesa la innovación por lo que no me voy a molestar”.

Sostrin recomienda para evitar este tipo de barreras/bloqueos no olvidemos que:

a).- Los líderes transformadores no analizan su desbordante lista de responsabilidades y piensan cuáles son los cortocircuitos, sino que se plantean cómo pueden aprender para obtener mejores resultados. Por tanto no debemos dejar que la carga de trabajo cotidiana nos justifique para no seguir aprendiendo.

b).- Si tenemos una buena idea debemos compartirla, evitando racionalizar que puede suponer una pérdida de tiempo para los demás o que el trabajo se va a enlentecer. Las grandes ideas son un catalizador del aprendizaje pero sólo cuando se airean.

c).- No tenemos que esperar a que nos inviten a aprender, debemos tomar la iniciativa independientemente de que  nuestros líderes nos lo pidan o no lo hagan de forma formal. 

LECCIONES DEL LIDERAZGO DE ABRAHAM LINCOLN

En la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review Doris Kearn Goodwin, historiadora y premio Pulitzer, autora de numerosas biografías sobre presidentes estadounidenses, analiza unas serie de aspectos del liderazgo de Abraham Lincoln que recoge en su último libro “Leadership in turbulent times”.

La autora considera que Abraham Lincoln se puede considerar como un ejemplo de liderazgo transformador y para estudiar sus  características utiliza las reacciones de sus más estrechos colaboradores y a los hechos que ocurrieron en  los días anteriores y posteriores a la firma de la “Proclamación de la emancipación” que acababa con la esclavitud  en el territorio dominado por las fuerzas de la Unión y que requería del apoyo de los miembros del gobierno, del ejército y de los ciudadanos.

Lincoln, según Kearn Goodwin poseía una gran inteligencia emocional, siendo capaz de mostrarse tanto misericordioso como inmisericorde, orgullosos y seguro de sí mismo y humilde, paciente y persistente, teniendo la capacidad de mediar entre las distintas facciones al tiempo que defendiendo los valores de sus conciudadanos. Demostraba una extraordinaria habilidad para captar los deseos en conflicto de unos individuos divididos y devolverles su fe inquebrantable en un futuro unido.

El 22 de julio de 1862 el  presidente Abraham Lincoln convocó una sesión especial de su gobierno para informarle del borrador preliminar de la declaración de emancipación. En la misma les comunicó que aceptaba sugerencias pero que la decisión estaba tomada y que la responsabilidad sobre la misma era suya. Consiguió convencer a su dividido gabinete, a un ejército escéptico y a sus compatriotas divididos utilizando una serie de estrategias. Entre ellas destacan:

1.- RECONOCER CUANDO LAS POLÍTICAS FALLIDAS DEMANDAN UN CAMBIO EN SU DIRECCIÓN

En la última semana de julio el ejército del Norte fue vencido por las fuerzas confederadas en una serie de brutales batallas impidiendo su avance hacia Richmond la capital de los Confederados y con el resultado de cerca de 16.000  soldados muertos capturados o heridos. La moral estaba baja cuando Lincoln reunió a su gabinete para leerles su propuesta. El alcance de la proclamación era impresionante ya que prometía la libertad a 3,5 millones de personas de color que en ese momento vivían esclavizadas. En el documento se retrasaba  6 meses la entrada en vigor de la nueva ley para dar a los estados del sur la posibilidad de terminar con la guerra y retornar a la Unión antes de liberar permanentemente a sus esclavos.

2.- ANTICIPAR LAS OPINIONES OPUESTAS

Aunque Abraham Lincoln había señalado antes de presentar la proclamación que la decisión ya estaba tomada aceptaba que sus colaboradores expresasen sus opiniones tanto a favor como en contra. Como les conocía bien  estaba preparado para contestar a sus objeciones. Deliberadamente había reunido a un equipo de hombres que representaban la mayoría de las facciones geográficas, políticas e ideológicas presentes en la  Unión y durante meses les había escuchado mientras discutían entre ellos sobre cómo podían preservar mejor la Unión.

Su proceso de toma de decisiones, nacido de su característica habilidad para contemplar una gran variedad de puntos de vista al mismo tiempo, les parecía a algunos de sus colaboradores muy laborioso pero una vez que se decidía a actuar era sólo cuestión de elegir el mejor momento.

Entre las opiniones contrarias destacaron las de Montgomery Blair que se opuso a la proclamación argumentando que la emancipación tendría como consecuencia que muchos leales defensores de la Unión en los estados fronterizos a los de la Confederación se pasasen a las filas secesionistas. También, generaría un rechazo entre los republicanos del Norte con la consecuencia de que los republicanos perderían las siguientes elecciones a celebrar en el otoño de 1862. Lincoln había considerado todas estas objeciones pero había llegado a la conclusión de que la importancia de la abolición de la esclavitud superaba cualquier política de partido.

El Secretario del Tesoro, Salmon Chase, temía que se produjese, tal como estaba planteada la emancipación, una masacre y el secretario de Estado, William Seward, mostraba una perspectiva más internacional y planteaba que si la proclamación ocasionaba una guerra racial que interrumpiese la producción de algodón las clases gobernantes en Gran Bretaña y Francia, dependientes del algodón norteamericano para alimentar su industria textil podrían intervenir a favor de la Confederación. Lincoln había tenido en consideración, también, la fuerza de este argumento pero estaba convencido que las masas en ambos países, que previamente habían presionado a sus gobiernos para prohibir la esclavitud, nunca aceptarían ser manipuladas por sus gobiernos para apoyar la Confederación una vez que la Unión se comprometiese realmente con la emancipación.

3.- SABER CUÁNDO HAY QUE ESPERAR Y CUÁNDO HAY QUE IR HACIA DELANTE

Aunque Lincoln tenía tomada la decisión supo escuchar cuando Seward planteó la pregunta de cuándo sería el momento adecuado de aprobar la propuesta y aceptó la recomendación de éste de esperar hasta que la Unión volviese a cosechar victorias en el campo de batalla. Durante dos meses esperó hasta que las tropas del general Lee se retiraron de Maryland y Pensilvania tras su derrota en la batalla de Antietam. 5 días después de la victoria volvió a reunir a su gobierno y les comunicó que la proclamación estaba lista para efectuarse.

4.- SER UN EJEMPLO

En sus interacciones diarias con su equipo Lincoln no dejaba lugar para comportamientos mezquinos ni resentimientos personales. Fomentaba los argumentos y discusiones internas pero se preocupó de informar a sus colaboradores que se sentiría muy afectado y no consentiría que se atacasen entre ellos en público. Los estándares de decoro que solicitaba se basaban en el entendimiento de que todos ellos estaban inmersos en un reto demasiado importante como para justificar conductas maliciosas. Este sentimiento de propósito común había guiado su formación del gabinete y debería ser el soporte de  su supervivencia.

5.- CONOCER Y COMPRENDER LAS NECESIDADES EMOCIONALES DEL EQUIPO

El liderazgo de Lincoln se apoyaba en la atención especial que prestaba a las múltiples necesidades de los complejos individuos que formaban su gobierno. Por ejemplo reconocía que Seward estaba dolido por haber perdido la nominación como candidato republicano a la presidencia de la nación y por tanto, dedicó muchas horas a visitarle en su casa para charlar y reír con él, desarrollando, finalmente, una gran camaradería entre ellos.

Para evitar que surgiesen comentarios y envidias sobre posibles favoritismos procuraba dedicar tiempo para estar con cada miembro de su equipo, reconociendo el trabajo de cada uno y expresando su gratitud por sus acciones.

6.- EVITAR LA INFLUENCIA DE RESENTIMIENTOS PASADOS

Lincoln nunca seleccionó a los miembros de su equipo en función de que le gustasen o disgustasen. Insistía en que no le importaba el que alguien hubiese actuado mal en el pasado, si no volvía a hacer algo incorrecto en el futuro.

7.- CONTROLAR LOS IMPULSOS VIOLENTOS

Cuando se sentía muy enfadado con un colaborador Lincoln escribía lo que él llamaba una “carta caliente” en la que liberaba toda su ira. Luego la guardaba hasta que se había tranquilizado y podía contemplar los hechos con una mirada más clara. Cuando sus escritos fueron estudiados al principio del siglo XX los historiadores descubrieron varias de esas cartas con una anotación de Lincoln debajo de ellas “nunca firmadas y nunca enviadas”.

No sólo era capaz de controlarse hasta que el enfado pasaba y aconsejaba a su equipo a hacer lo mismo sino que, estaba dispuesto a perdonar los ataques públicos sobre su persona.

8.- PROTEGER A LOS COLABORADORES DE SUS FALTAS

Abraham Lincoln declaraba una y otra vez que él y no los miembros de su gobierno eran responsables de los errores cometidos.

Al final fue su carácter: su sensibilidad, su paciencia, su prudencia y su empatía, lo que transformó a cada uno de los miembros de su equipo, pero debajo de su amabilidad y ternura era un líder ambiciosos e implacable: sus colaboradores podían tener ambiciones personales, criticarle y burlarse de él, irritarle, exasperarle y presionarle en exceso. Todo esto estaba dispuesto a tolerar siempre que trabajasen con pasión y competencia en el camino que les había marcado.

9.- MANTENER SU PALABRA

Al acercarse el 1 de enero de 1863 la opinión pública dudaba de que la proclamación comenzase a tener efecto a partir de esa fecha ya que la perspectiva de la emancipación amenazaba con fracturar la frágil coalición que mantenía unidos a los republicanos y demócratas en la  Unión, pero Lincoln se mantuvo dispuesto a mantener su palabra.

10.- CALIBRAR LOS SENTIMIENTOS

El 31 de diciembre de 1862 Lincoln reunió a su gabinete para una última lectura de la proclamación. La versión que presentó difería en un aspecto clave con la publicada en septiembre ya que permitía el reclutamiento de hombres de color para formar parte del ejército de la Unión.

Loe efectos del liderazgo transformador de Lincoln se vieron claramente en el cambio del punto de vista de los soldados en relación con la emancipación. En los primeros 18 meses de la guerra sólo 3 de cada 10 soldados reconocían estar dispuestos a arriesgar sus vidas por la emancipación, la mayoría luchaban exclusivamente por preservar la Unión. Este ratio se modificó tras la proclamación de la emancipación ya que una aplastante mayoría de soldados empezó a considerar que la restauración de la Unión y la emancipación estaban unidas inseparablemente.

11.- GENERAR CONFIANZA

La respuesta de las tropas se apoyaba en la profunda confianza y lealtad que Lincoln había generado entre los soldados de todos los rangos desde el comienzo de la guerra. Éstos le consideraban como uno de los suyos y llevaban su imagen al campo de batalla. Tenía un nivel tan alto de credibilidad que manifestaban que no sólo luchaban por la Unión sino que si Lincoln decía que algo era bueno tenía que serlo y por tanto la abolición de la esclavitud era algo por lo que se tenía que luchar.

El alistamiento de soldados de color fue un éxito, añadieron 200.000 efectivos a las fuerzas de la Unión y lucharon con gran valor venciendo la oposición de los mandos opuestos a la proclamación.

Lincoln, en definitiva, se movía buscando las circunstancias más propicias, no esperando a ser obligado por la fuerza de los hechos o perdiendo el tiempo y las posibilidades por actuar prematuramente, defendiendo la idea que siempre recalcaba: “ con el apoyo del sentimiento y opinión pública nada puede fallar, sin él nada puede triunfar”. 

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE APRENDIZAJE

Kristi Hedges, en hbr.org del pasado 12 de septiembre, plantea que muchas organizaciones consideran que el aprendizaje es una actividad extra que hay que ver cómo se encaja independientemente del trabajo habitual. Pero si queremos crear una cultura enfocada en el crecimiento de los profesionales los directivos tienen que hacer que el aprendizaje sea una expectativa y no una opción.

El aprendizaje ayuda a las personas a mantener una perspectiva amplia. Los sociólogos han encontrado que cuando creemos que somos expertos en algo nos volvemos más cerrados de mente y tendemos a desechar las nuevas ideas y perspectivas, por tanto, los directivos deben fomentar el aprendizaje continuo con conductas de apoyo al mismo.

La autora recomienda para ello que éstos:

1.- Actúen como modelo. Deben comenzar por establecer que el aprendizaje supone una oportunidad de crecimiento y no una vía para promoción profesional. Una forma de comenzar a hacerlo  consiste en hablar sobre sus propias áreas de crecimiento personal, para que de esta forma se considere aceptable que sus colaboradores también lo hagan. Pueden preguntarse cuáles son las habilidades que debe desarrollar con más urgencia y en cuáles debe crecer más y cómo hacerlo y posteriormente compartir las respuestas con su equipo. Es conveniente, también, que cuando vuelvan de una sesión de aprendizaje compartan los aspectos interesantes que han surgido durante la misma e intentar transmitir el mensaje de que aprender es divertido y que hay que estar abierto a probar nuevos comportamientos.

2.- Celebren el crecimiento y aprendan de los fallos. Carol Dweck y sus colaboradores de la Universidad de Stanford recientemente han publicado el resultado de sus investigaciones en las que mostraban que las personas no sólo tenemos pasiones sino que somos capaces de desarrollarlas. La mejor forma de descubrir aquello con lo que disfrutamos consiste en probar nuevas cosas, aunque éstas sean incómodas o complicadas. Si el líder quiere que su equipo se entusiasme y encuentre su propósito en el trabajo debe animar a sus miembros a que sean curiosos y experimenten.

Un entorno de aprendizaje eficaz celebra el crecimiento por el crecimiento. Una forma de desarrollar este tipo de cultura consiste en reconocer y felicitar cuando los colaboradores progresan en una nueva iniciativa, aunque no haya alcanzado su meta, porque han creado una oportunidad de aprendizaje no sólo para ellos sino para la organización a largo plazo.

También se puede apoyar al aprendizaje no ocultando los fallos y no penalizando por ellos.

3.- Faciliten las actividades de desarrollo. Procurar que no supongan una carga muy gravosa para el que las realiza, aligerando, lo más posible, la carga de trabajo para reducir el estrés y favorecer la atención. Posteriormente fomentar el que los profesionales pongan en práctica y utilicen los conocimientos adquiridos en los proyectos en los que participen para más tarde compartir lo aprendido con el resto del equipo.

4.- Fomenten las nuevas experiencias. Diversas investigaciones muestran que para sentirnos inspirados debemos transcender nuestros pensamientos cotidianos y percibir nuevas o mejores posibilidades. Proyectos multifuncionales, rotaciones por distintos puestos y cambios geográficos son algunas formas de exponer a los profesionales a nuevas experiencias, así como encargos especiales que duran más de un año dan al equipo la posibilidad de contemplar el impacto de sus decisiones. Las nuevas experiencias pueden ser consideradas sobrecogedoras especialmente cuando dominamos los roles que tenemos que desempeñar pero es exactamente por esto por lo que debemos abordar retos no familiares que nos van a ofrecer posteriormente el feedback necesario para aprender.

REGLAS DE ESTRATEGIA II

David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” plantean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas centrándose en el seguimiento de 5 reglas. La primera analizada en una entrada anterior es: Mirar hacia delante, razonar hacia atrás. Las siguientes son:

II.- HACER GRANDES APUESTAS, SIN ARRIESGAR LA ORGANIZACIÓN

Los grandes estrategas hacen aquello que no es obvio, lo complicado y lo contraintuitivo para lograr alterar el entorno competitivo a su favor, pero siempre sin poner a sus organizaciones en riesgo de colapso. Con frecuencia esto implica hacer grandes apuestas, ya sea en forma de grandes compromisos financieros o de maniobras competitivas tales como el ataque a todos los líderes del sector. La escala de estas apuestas puede intimidar a colegas y socios al tiempo que a la competencia pero si se ejecutan con destreza pueden obtener grandes resultados.

En este sentido las decisiones de Gates, Grove y Jobs reflejaban 4 principios que les ayudaron a tener éxito:

1.- Hacer grandes apuestas para cambiar el entorno. En su caso en relación con las nuevas tecnologías, en liderazgo de mercado y para cambiar la estructura de la industria.

2.- No apostar la organización. Las grandes apuestas son probablemente las actuaciones estratégicas más importantes que puede realizar el director general pero no siempre son ganadoras. Hasta los mejores estrategas cometen errores ya que, en ocasiones, el futuro no se manifiesta de la forma que esperamos. Por tanto, se deben asumir riesgos dentro de un rango que, en caso de pérdidas éstas sean aceptables. Para ello se debe procurar:

a).- Seleccionar bien el momento.

b).- Diversificar el riesgo.

c).- Mantener la apuesta durante un tiempo

3.- Estar dispuestos a canibalizar nuestro negocio. Presenta distintos obstáculos tanto externos como internos ya que puede suponer el abandonar una situación de éxito por un futuro desconocido, arriesgar ventas muy ventajosas por otras con márgenes inciertos. También crea ganadores y perdedores dentro de la organización como si un equipo desarrolla un nuevo producto que hace que las ventas de otro anterior desarrollado por otro grupo decaigan.

Enfrentados a estos retos muchos directivos encuentran excusas para evitar la canibalización. Por el contrario los grandes estrategas abrazan y buscan formas de acelerar estos procesos. Por ejemplo, en Intel hacer que tus propios productos se vuelvan obsoletos es uno de los principios de la estrategia de la compañía. Siempre será mejor que seamos nuestro propio sustituto e ir controlando el ritmo de canibalización.

4.- Cortar las pérdidas.  Si algo va mal y las cosas no salen como esperamos debemos estar en disposición de admitir los errores y detener las pérdidas.

III.- CONSTRUIR PLATAFORMAS Y ECOSISTEMAS, NO SÓLO PRODUCTOS.

La estrategia opera en diversos niveles. Comienza por definir la proposición de valor singular de la organización, su posición en el mercado y sus ventajas competitivas, pero si se quieren convertir en auténticos maestros de la estrategia los directivos tienen que ampliar su forma de pensar. Construir una ventaja competitiva que sea duradera, al menos por unos años, requiere influir en el entorno más allá de los límites de la propia organización. Los grandes estrategas, especialmente aquellos que trabajan en el sector tecnológico, no intentan construir solo grandes productos  u organizaciones. Su meta suele ser construir amplias plataformas que generen un gran ecosistema de socios comprometidos en ofrecer  productos complementarios e innovación en los servicios. La ventaja de las plataformas es que tienen la capacidad de unir a individuos o grupos para un propósito común, normalmente mediante el acceso a recursos compartidos.

Con relación a esta regla los autores hacen las siguientes consideraciones:

1.- Pensar en plataformas no en productos. Éstas son más valiosas por el poder de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red. Por ejemplo un efecto en la red sencillo se produce cuando el valor de un producto crece con el número de personas que lo utilizan, como es el caso de Facebook. Cuantos más usuarios más atractiva resulta la plataforma para la introducción de productos complementarios o innovadores, para los anunciantes,…

Gates, Grove y Jobs fueron conscientes a diferentes niveles y momentos que cultivar socios externos era mejor que intentar abordar toda la innovación potencial ellos mismos. Bill Gates ha sido criticado con frecuencia por no haber sido un auténtico visionario y que Microsoft ha sido un seguidor muy hábil más que el inventor de productos rompedores. Pero a la hora de considerar la importancia del ordenador personal y del software, así como de las plataformas, de las innovaciones complementarias y de los efectos en la red, siempre ha estado a la cabeza.

2.- Pensar en ecosistemas, no sólo en plataformas. La prosperidad de las plataformas de negocios depende no sólo de las fortalezas de los propios productos sino, también, de las innovaciones que realicen otras empresas, en ocasiones serias  rivales.

Por ejemplo, Microsoft, Intel y Apple depende mucho de los complementos. Si otros socios en el ecosistema no desarrollan nuevo hardware alrededor  DOS y Windows o desarrollan aplicaciones de software que utilicen el sistema operativo de Microsoft, los consumidores no tendrían muchos estímulos para compras nuevos ordenadores o actualizar sus  sistemas operativos y la demanda de Windows se estancaría.

3.- Desarrollar algunos de los complementos. Pocas de las organizaciones que forman parte de plataformas se apoyan completamente en sus socios de ecosistema para conseguir innovaciones complementarias. Terceras partes no siempre tienen la capacidad de ofrecer los nuevos servicios o productos en el tiempo adecuado. Esta dinámica genera el problema en el que sin unos complementos críticos los consumidores no comprarán una nueva plataforma y sin la promesa de altas cifras de venta las terceras partes puede que no inviertan en los complementos necesarios. La estrategia, por tanto en negocios ligados a plataformas puede requerir, en ocasiones, la inversión en algunos nuevos complementos para mantener el mercado funcionando, procurando evitar ocasionar conflictos con los socios.

4.- Evolucionar e inventar nuevas plataformas para evitar la obsolescencia, afrontando el “dilema del innovador”: cómo preservar lo que es importante para los consumidores actuales sin caer en la obsolescencia.  

IV.- EXPLOTAR LA INFLUENCIA Y EL PODER. UTILIZAR TÉCNICAS DE JUDO Y SUMO.

Los grandes estrategas tienen la capacidad de convertir la visión e ideas de alto nivel en tácticas, acciones y organizaciones que llegan al consumidor y superan a la competencia.

Tanto Gates como Grove y Jobs han sido maestros de lo que se pueden considerar como tácticas de judo y sumo. Éstas últimas como su nombre puede indicar se apoyan fundamentalmente en el poder y tamaño de la organización y entre ellas tenemos a monopolizar los proveedores, comprar a los competidores y hundir los precios. Las tácticas judo, por el contrario requieren sutilezas, agilidad y la habilidad de superar en astucia  a los competidores. Los autores han identificado tres principios inspirados en el judo y uno en el sumo que han intervenido en el éxito de los tres empresarios. Éstos son:

1.- Mantenerse bajo el radar. Ser subestimado puede ofrecernos una ventaja crítica al entrar en un nuevo mercado. Hablar sobre nuestras ideas en una fase demasiado temprana puede ser un error garrafal. Mantener un perfil bajo y evitar a los competidores es con frecuencia un mejor enfoque. Drew Fudenbergg y Jean Tirole la llaman la “estrategia del cachorro”, en ella el objetivo es parecer lo más inofensivo posible para que los competidores más fuertes no se enteren de nuestra presencia o decidan ignorarnos y así no conozcan nuestras verdaderas intenciones.

2.- Procurar tener a nuestros enemigos cerca. Cooperar con los competidores puede fortalecer nuestra posición y limitar su espacio de maniobra, al tiempo que podemos posponer o neutralizar sus intentos de atacarnos. El objetivo se centra en acercarnos y controlar la relación para que nuestro oponente tenga más dificultades para “derribarnos”.

3.- Incorporar e ir más allá de las fortalezas de los competidores. Una tercera táctica consiste en copiar a la competencia. La imitación suele considerarse como un signo de debilidad o de ausencia de creatividad o la admisión de un fracaso, pero las experiencias de Gates, Grove y Jobs demuestran que una de las mejores formas de responder a un desafío consiste en incorporar las fortalezas de los oponentes y superarlas.

4.- No tener miedo a demostrar nuestro poder y utilizar nuestra fortaleza al tratar tanto con los competidores como con los clientes, socios y proveedores, pero siempre respetando las normas.

Combinar las tácticas de judo y sumo no es sencillo porque reflejan diferentes patrones mentales. Las primeras requieren una flexibilidad mental, la habilidad de alcanzar compromisos y la disciplina necesaria para dejar a un lado el orgullo corporativo y seguir el camino marcado por un competidor. Las segundas, por otro lado, requieren sobre todo dureza, ya que es solo una ligera exageración decir que los practicantes de sumo miden su éxito por el miedo que inspiran.

V.- MODELAR LA ORGANIZACIÓN ALREDEDOR DEL ANCLAJE PERSONAL DEL DIRECTIVO.  

La estrategia sin la ejecución es tan inútil como la ejecución sin estrategia. Conseguir que ambas sean las adecuadas es una tarea retadora pero tanto Gates, como Grove y Jobs lo lograron en altos niveles. Los tres tenían debilidades como líderes y se beneficiaron de la ayuda y apoyo de sus equipos ejecutivos y del resto de sus profesionales. Sus fortalezas les facilitaron a cada uno de ellos unos anclajes personales que moldearon la forma en que sus organizaciones evolucionaron. Los tres coincidieron en prestar una extraordinaria atención a detalles claves y a operaciones y productos críticos mientras delegaban aquellas áreas con las que no estaban muy familiarizados.  Cada uno de ellos fue imperfecto como líder pero al mismo tiempo fueron eficaces y demostraron el valor de seguir cuatro principios, en grados distintos y con enfoques diferentes. Éstos son:

1.- Conocerse a sí mismo, con todos los defectos. Para convertir las ideas y valores en acción el alto directivo necesita sentir pasión, confiar en sí mismo y centrarse. También, necesita contar con una base sólida de conocimiento y competencia para que pueda diseñar la organización y reunir un equipo directivo. Juntos todos estos aspectos constituyen el anclaje personal que va a definir el valor distintivo que cada líder va a aportar a la organización.

El primer paso para identificar ese anclaje consiste en conocerse a sí mismo, lo que requiere una evaluación sincera tanto de las fortalezas como debilidades.

2.- Prestar una atención extraordinaria a los detalles, pero selectivamente. El anclaje personal del líder contribuye a centrar y dar una dirección no sólo a la estrategia de  la organización sino a su evolución. Un líder sin un sentido claro de la dirección que tiene que seguir puede obsesionarse con minucias que pueden ser irrelevantes para el cliente y para el negocio. Gates, Grove y Jobs, lograron evitar caer en esta trampa y aprendieron a confiar en sus instintos para identificar lo que realmente era importante para sus organizaciones. Prestaron mucha atención a los detalles pero de forma selectiva y en el proceso impregnaron a sus organizaciones de esa disciplina.

3.- No perder nunca de vista al entorno sin olvidar los detalles, para ello se debe marcar  la dirección desde la cúpula de la organización, sin olvidar  que los directivos deben dedicar tiempo para pensar, aprender nuevas cosas y completar su formación.

4.- Conceder poder a los profesionales que tienen el conocimiento. Gates, Grove y Jobs se asociaron con ejecutivos clave que complementaban sus competencias. Para ello no sólo se preocuparon de reclutar ejecutivos de “altos vuelos” sino, también, de seleccionar a los mejores y más brillantes para los trabajos a todos los niveles. Procuraban conocer la opinión, tanto positiva como negativa,  no sólo de sus más directos colaboradores, sino de los que consideraban como expertos de cada tema independientemente del lugar jerárquico que ocupasen en sus organizaciones