LA IMPORTANCIA DE LA CURIOSIDAD

Francesca Gino en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review plantea que la mayoría de los grandes descubrimientos  e inventos tienen algo en común que es el hecho de que son fruto de la curiosidad. El impulso para buscar nueva información y experiencias y para explorar nuevas posibilidades es un atributo humano básico. Investigaciones recientes destacan tres aspectos importantes en relación con la curiosidad en relación con las organizaciones:

a).- La curiosidad tiene más influencia en el desempeño de una empresa de lo que se pensaba ya que si se cultiva a todos los niveles ayuda a los líderes y resto de profesionales a adaptarse a las condiciones inciertas del mercado y a las presiones externas. Cuando nuestra curiosidad se activa pensamos de forma más profunda y racional sobre las decisiones y podemos llegar a soluciones más creativas.

b).- Los líderes pueden fomentar la curiosidad y mejorar los resultados de su organización introduciendo pequeños cambios en el diseño de la misma y en la forma en que dirigen a sus colaboradores.

c).- Aunque la mayoría de los líderes dicen que estimulan la creatividad de sus profesionales la realidad muestra que la mayor parte de ellos la coartan temiendo que pueda incrementar los riesgos y la ineficiencia.

Entre los beneficios de la curiosidad la autora destaca que en sus investigaciones ha encontrado que:

1.- Disminuye los errores en la toma de decisiones. Cuando la curiosidad se despierta somos menos propensos a caer en errores ligados al sesgo de la confirmación (buscar información que apoye nuestras opiniones en lugar de evidencia que pueda sugerir que estamos equivocados) y a la tendencia a estereotipar a las personas (manifestando, por ejemplo que las mujeres o las minorías no son buenos líderes). La curiosidad tiene efectos positivos porque nos conduce a generar alternativas.

2.- Facilita la innovación y los cambios positivos tanto en trabajos creativos como no creativos. Distintas investigaciones avalan que el fomentar la curiosidad de los profesionales genera mejoras en el trabajo ya que, cuando mostramos curiosidad contemplamos las cuestiones complicadas de forma más creativa.

3.- Reduce los conflictos en los equipos. La curiosidad favorece el que los miembros del equipo se pongan en el lugar de los demás  y se interesen por sus ideas en lugar de centrarse exclusivamente en su propia perspectiva. De esta forma pueden trabajar juntos de forma más eficaz, los conflictos son menos graves y los equipos obtienen mejores resultados.

4.- Favorece la comunicación más abierta y un mejor desempeño del equipo ya que la información tiende a compartirse y se escuchan más cuidadosamente unos a otros dentro del mismo.

Gino señala que independientemente de los beneficios reconocidos de la curiosidad muchas organizaciones no la fomentan aunque sus líderes son conscientes de su valor fundamentalmente por dos razones:

a).- Tienen un concepto erróneo sobre la importancia de la exploración. Los líderes, con frecuencia, piensan que dejar que sus colaboradores exploren y sigan su curiosidad puede ser muy costoso. Distintas investigaciones muestran que aunque la mayor parte de las personas consideran que uno de sus objetivos debe ser desarrollar la creatividad con frecuencia rechazan las ideas creativas cuando se enfrentan a ellas ya que la exploración normalmente implica cuestionar el estatus quo y puede que no genere información útil, pero también, hay que tener en cuenta que significa que no nos conformamos con la primera solución posible lo que, en muchas ocasiones, redunda en mejores resultados.

b).- Buscan la eficiencia en detrimento de la exploración. Un ejemplo de esto es lo que ocurrió con la empresa de automóviles Ford que al principio del siglo XX dedicó todos sus esfuerzos hacia un único objetivo: reducir costes de producción para poder crear un coche para las masas. En 1921 el 56% de los coches de pasajeros en estados Unidos eran de su marca, del modelo T, pero en años posteriores, en lugar de explorar, experimentar e innovar, como hicieron sus competidores siguieron centrados en mejorar dicho modelo y General Motors y otras empresas les desbancaron y capturaron la mayor parte del mercado.

Estas tendencias de los líderes explican la razón por la cual nuestra curiosidad tiende a decrecer cuanto más tiempo desempeñamos un trabajo.

Gino propone 5 estrategias para que los líderes fomenten la curiosidad:

1.- Contratar valorando la curiosidad del aspirante. Google, por ejemplo, identifica a las personas naturalmente curiosas haciendo preguntas durante las entrevistas del tipo:¿Te has visto en la situación de que eres incapaz de dejar de aprender algo con lo que no te habías encontrado antes? ¿Por qué?, ¿Qué era lo que mantenía tu interés? Las respuestas normalmente ponen de manifiesto un propósito específico como guía de las indagaciones (“era mi trabajo encontrar la respuesta”) o una curiosidad genuina  (“tenía que averiguar la respuesta como fuese”).

Para identificar su grado de curiosidad se puede preguntar a los candidatos cuáles son sus intereses fuera del trabajo. Leer libros que no tengan relación con el trabajo o plantear preguntas sólo por el interés de conocer las respuestas indican curiosidad. Las organizaciones pueden pedir a los aspirantes que cumplimenten cuestionarios de curiosidad que han sido validados por múltiples estudios. Éstos, generalmente miden la capacidad para explorar e indagar sobre cosas desconocidas, de analizar datos para descubrir nuevas ideas, de leer extensivamente sobre temas ajenos  a su trabajo, de tener distintos intereses ajenos al mismo y de emocionarse con las posibilidades de nuevos aprendizajes.

También es importante considerar las preguntas que los candidatos hacen, no solo las respuestas que dan. Por ejemplo, las personas que quieren conocer aspectos de la organización que no tienen una relación directa con el trabajo al que aspira  probablemente son más curiosos que aquellos que se limitan a preguntar sobre el rol que tendrían que desempeñar.

2.- Actuar como modelos de curiosidad. La mayor parte de los libros de gestión normalmente animan a los líderes a comunicar su visión desde el principio en lugar de preguntar a sus colaboradores sobre cómo pueden ser más útiles. Es un mal consejo.

Tenemos problemas para hacer preguntas porque tememos que nos juzguen y consideren que somos incompetentes, indecisos o torpes. Además el tiempo es oro y no queremos molestar a los demás. La experiencia empeora la situación ya que a medida que los profesionales van siendo promocionados piensan que tienen menos que aprender. Los líderes creen que se espera de ellos que hablen y faciliten las respuestas, no que hagan preguntas.

Estos miedos y creencias son infundados como demuestran las investigaciones recientes de la autora que ponen de manifiesto que cuando mostramos curiosidad por los demás por medio de las preguntas, gustamos más a los demás y consideran que somos más competentes, se incrementa la confianza con lo que las relaciones se vuelven más interesantes e íntimas. Por medio de las preguntas establecemos conexiones más significativas con los demás y conseguimos unos resultados más creativos.

Otra forma de ejercer como modelos de curiosidad es mediante el reconocimiento de que no conocen todas las respuestas y que deben , por tanto, indagar y preguntar, demostrando que es correcto y recomendable actuar movidos por la curiosidad. Reconocer los límites de nuestro conocimiento y habilidades es una forma de mandar señales muy poderosas a los demás.

Tenelle Porter describe la “humildad intelectual” como la capacidad de reconocer que nuestros conocimientos tienen límites. Como sus investigaciones ponen de manifiesto niveles altos de humildad intelectual están asociados a la disposición para considera las opiniones de los demás, no sólo las nuestras. Las personas que los poseen suelen obtener mejores resultados en el colegio y en el trabajo porque cuando somos capaces de aceptar que nuestro conocimiento es finito tenemos más facilidad de ver que el mundo está siempre cambiando y que el futuro será distinto del presente. Los líderes y profesionales si abrazan esta idea podrán comenzar a reconocer el poder de la exploración.

Los líderes pueden sentar ejemplo, también, si enfocan lo desconocido con curiosidad en lugar de juzgándola.

3.- Destacar la importancia del aprendizaje. Los líderes que sienten pasión por el aprendizaje continuo son capaces de contemplar, ante una situación, distintas opciones y perspectivas.

Gran cantidad de investigaciones muestran que cuando se organiza el trabajo alrededor de metas de aprendizaje (desarrollar competencias, adquirir habilidades, dominar nuevas situaciones, …), en lugar de en metas de desempeño(lograr objetivos, probar nuestra competencia, impresionar a los demás), estamos más motivados. Los líderes pueden ayudar a cambiar el patrón mental dominante que se centra en el desempeño comunicando la importancia del aprendizaje y recompensando a los profesionales no sólo por su desempeño sino, también, por el aprendizaje que han tenido que realizar para llegar a cumplir las metas. Deloitte, por ejemplo desde 2013 reemplazó su sistema de evaluación de desempeño por uno que analiza no sólo éste sino también el aprendizaje.

Los líderes también pueden enfatizar la importancia del aprendizaje reaccionando positivamente ante ideas que pueden ser mediocres por si mismas pero que pueden servir de inspiración de otras mejores. De esta forma se favorece un proceso en el que todo tipo de ideas pueden ser exploradas y se manda el mensaje claro de que el aprendizaje es una meta clave independientemente de que no siempre lleve al éxito.

4.- Dejar que los profesionales exploren y amplíen sus intereses. Para ello las organizaciones deben facilitar que sus miembros dispongan de tiempo y recursos para explorar sus intereses. Una forma de hacerlo es por medio de la rotación por distintas áreas y funciones para ampliar sus perspectivas.

Otra manera de ampliar los intereses es a través de la ampliación de sus redes. Las personas curiosas pueden terminar siendo “estrellas” gracias al apoyo de sus diversas redes, ya que se sienten más cómodos haciendo preguntas que luego les pueden resultar de utilidad. Los líderes pueden ayudar conectando a las personas de los distintos departamentos y unidades, para que éstas puedan mostrar su curiosidad por conocer el trabajo que realizan sus compañeros y la forma en que lo abordan.

Diseñar y crear equipos en que sus miembros tengan diversos orígenes y fortalezas es otra manera de favorecer la curiosidad y la innovación.

5.- Dedicar momentos y días especiales para plantear preguntas del tipo: ¿por qué?, ¿Qué pasaría si….? o ¿Cómo podríamos…..? sobre los planes y objetivos de la organización que pueden ayudar a que los profesionales sugieran ideas sobre cómo mejorar el trabajo. Por ejemplo, Intellectual Ventures,  organiza “sesiones de invención” en la que profesionales de diversas disciplinas, experiencias y conocimientos se reúnen para discutir las posibles soluciones a problemas complicados, lo que les sirve para considerar los hechos desde distintos enfoques o Toyota con su enfoque de los 5 por qué, en el que se pide a los  profesionales que investiguen los problemas preguntar el por qué y tras la respuesta volver a preguntar la razón de la misma hasta que han hecho la pregunta 5 veces. De esta forma se favorece la innovación al cuestionar las perspectivas más evidentes.