LOS EFECTOS DE LOS BUENOS LÍDERES EN LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN MÚLTIPLES EQUIPOS

Troy Smith, Bradley Kirkman, Gilan Chen y G. James Lemoine en hbr.org del pasado 26 de septiembre plantean que la mayor parte de los profesionales que en la actualidad trabajan en organizaciones participan en muchos equipos de trabajo al mismo tiempo. La mayor parte toman parte en  numerosas tareas y proyectos que deben constantemente priorizar y hacer malabarismos para abordar. Distintas investigaciones, de hecho, muestran que entre el 81% y el 95% de los trabajadores en todo el mundo pertenecen a múltiples equipos simultáneamente.

El problema que deriva de esta situación es que empiezan a surgir evidencias de que la pertenencia a numerosos equipos al tiempo puede incrementar el estrés y la sobrecarga de trabajo en los profesionales lo que hace que a éstos les resulte muy complicado realizar adecuadamente todas las tareas que tienen asignadas. Con frecuencia se ven obligados a rotar entre sus múltiples proyectos diaria o semanalmente lo que va a perjudicar su capacidad de concentrarse en cada proyecto.

Los autores junto a otros colaboradores han realizado una serie de investigaciones para analizar esta influencia y si el contar con un buen líder en uno de los equipos o proyectos neutraliza los efectos de los posibles jefes deficientes en otros. Si los comportamientos positivos del líder de uno de los equipos puede compensar los menos positivos que se producen en otros equipos. Específicamente analizaron si un líder preocupado por el desarrollo de sus colaboradores y que por tanto delegaba la autoridad, promovía la autonomía, ofrecía coaching, compartía la información de forma abierta y solicitaba el input sobre sus decisiones lograba que los profesionales que formaban parte de diversos equipos, no sólo del suyo, se sentían más proactivos en otros equipos liderados por jefes menos positivos e interesados  por su desarrollo.

Los hallazgos de sus estudios mostraron que los mejores líderes compensaban el efecto de aquellos que se dedicaban a microgestionar, generando unos niveles altos de proactividad en todos los equipos.

Se observó, por tanto, que aunque los profesionales tengan malas experiencias con jefes que no se preocupan por su mejora, no está todo perdido si están integrados en otros equipos que están liderados por buenos jefes.

Basándose en estos descubrimientos los autores recomiendan que los líderes aprendan a delegar su autoridad en sus colaboradores para la realización de tareas importantes, concediéndoles la mayor autonomía posible, a facilitar coaching ligado a la asunción de mayores responsabilidades, a saber cómo compartir toda la información estratégica que sea posible y a cómo pedir input cuando toman decisiones clave. Las investigaciones muestran de forma consistente que cuando los directivos asumen estos comportamientos los profesionales reaccionan tomando iniciativas y comportándose de forma proactiva.

Otra sugerencia es que no se deben concentrar a estos líderes “desarrolladores” en un área de la organización, sino diseminarlos a lo largo de todos los departamentos y unidades para que ejerzan su efecto beneficioso y contrarresten el más negativo d aquellos que carecen de estas características.