Troy Smith, Bradley Kirkman, Gilan Chen
y G. James Lemoine en hbr.org del pasado 26 de septiembre
plantean que la mayor parte de los profesionales que en la actualidad trabajan
en organizaciones participan en muchos equipos de trabajo al mismo tiempo. La
mayor parte toman parte en numerosas tareas y proyectos que deben
constantemente priorizar y hacer malabarismos para abordar. Distintas
investigaciones, de hecho, muestran que entre el 81% y el 95% de los
trabajadores en todo el mundo pertenecen a múltiples equipos simultáneamente.
El problema que deriva de esta situación
es que empiezan a surgir evidencias de que la pertenencia a numerosos equipos
al tiempo puede incrementar el estrés y la sobrecarga de trabajo en los
profesionales lo que hace que a éstos les resulte muy complicado realizar
adecuadamente todas las tareas que tienen asignadas. Con frecuencia se ven
obligados a rotar entre sus múltiples proyectos diaria o semanalmente lo que va
a perjudicar su capacidad de concentrarse en cada proyecto.
Los autores junto a otros colaboradores han
realizado una serie de investigaciones para analizar esta influencia y si el
contar con un buen líder en uno de los equipos o proyectos neutraliza los
efectos de los posibles jefes deficientes en otros. Si los comportamientos
positivos del líder de uno de los equipos puede compensar los menos positivos
que se producen en otros equipos. Específicamente analizaron si un líder
preocupado por el desarrollo de sus colaboradores y que por tanto delegaba la
autoridad, promovía la autonomía, ofrecía coaching, compartía la información de
forma abierta y solicitaba el input sobre sus decisiones lograba que los
profesionales que formaban parte de diversos equipos, no sólo del suyo, se
sentían más proactivos en otros equipos liderados por jefes menos positivos e
interesados por su desarrollo.
Los hallazgos de sus estudios mostraron
que los mejores líderes compensaban el efecto de aquellos que se dedicaban a
microgestionar, generando unos niveles altos de proactividad en todos los
equipos.
Se observó, por tanto, que aunque los
profesionales tengan malas experiencias con jefes que no se preocupan por su
mejora, no está todo perdido si están integrados en otros equipos que están liderados
por buenos jefes.
Basándose en estos descubrimientos los
autores recomiendan que los líderes aprendan a delegar su autoridad en sus
colaboradores para la realización de tareas importantes, concediéndoles la mayor
autonomía posible, a facilitar coaching ligado a la asunción de mayores
responsabilidades, a saber cómo compartir toda la información estratégica que
sea posible y a cómo pedir input cuando toman decisiones clave. Las investigaciones
muestran de forma consistente que cuando los directivos asumen estos
comportamientos los profesionales reaccionan tomando iniciativas y
comportándose de forma proactiva.
Otra sugerencia es que no se deben
concentrar a estos líderes “desarrolladores” en un área de la organización,
sino diseminarlos a lo largo de todos los departamentos y unidades para que
ejerzan su efecto beneficioso y contrarresten el más negativo d aquellos que
carecen de estas características.
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