LA MENTE DEL LÍDER

Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", ofrecen una vía clara para crear organizaciones donde “las personas sean lo primero”, lo que demanda contar con líderes humanos, esto es que estén atentos a las necesidades de sus colaboradores, sean desprendidos y compasivos, que doten de un sentido al trabajo a realizar, lo que favorecerá el conseguir el compromiso de sus profesionales y unos mejores resultados.

La fuerza laboral actual cada vez más busca encontrar: un sentido al trabajo que realiza, relaciones humanas enriquecedoras, felicidad, así como contribuir de forma positiva a la sociedad, ya que como seres humanos tenemos estas necesidades básicas. Los líderes deben ser conscientes de esta realidad y tal como destaca Javier Pladevall: “El liderazgo actual debe desaprender la gestión tradicional y reaprender para ser  humano”.

En 2016 un estudio realizado por Mc Kinsey & Company realizado entre más de 52.000 directivos mostraba que el 86% de éstos consideraban que eran inspiradores y buenos ejemplos para sus profesionales, lo que contrastaba con la encuesta sobre compromiso llevada a cabo por Gallup en dicho año en la que el 82% de los trabajadores encuestados consideraban que sus líderes no eran inspiradores. En el mismo estudio se reflejaba que sólo el 13% de la fuerza laboral global está comprometida con su trabajo y el 24% se siente activamente descomprometida.

Investigaciones realizadas por Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California ponen de manifiesto que muchos líderes cuando empiezan a sentir que tienen poder dejan que sus cualidades más benevolentes comiencen a declinar y es frecuente que interrumpan a sus colaboradores y no les escuchen, que realicen muchas tareas simultáneas durante las reuniones, que alcen la voz y que expresen comentarios insultantes hacia los demás, llegando a mostrar un comportamiento grosero, egoísta y poco ético.

Peter Drucker decía que no podemos dirigir a otras personas si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos primero. El liderazgo, por tanto, comienza en nuestra mente. Si entendemos cómo funciona nuestra mente podremos aprender a liderarnos con más eficacia y entenderemos y lideraremos mejor a nuestros colaboradores.

Si como líderes queremos conseguir que nuestras organizaciones florezcan debemos entender qué es lo que realmente nos interesa a los seres humanos. Todos queremos ser felices, vivir vidas que tengan un sentido y contribuir al bienestar de los demás.

Los autores han realizado encuestas a más de 30.000 líderes de miles de organizaciones en más de cien países, se han entrevistado con cientos de altos directivos y han revisado miles de estudios de liderazgo desde el prisma de la neurociencia, el desarrollo organizacional y la psicología y han encontrado que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son:

1.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

 A través de ella generamos una mayor eficiencia mental, por lo que podremos desarrollar mejor nuestro potencial tanto a nivel profesional y personal. La eficiencia en este contexto se refiere a la habilidad de alcanzar nuestras metas, objetivos y deseos en la vida.

En el centro de la práctica de mindfulness se encuentra el aprender a gestionar nuestra atención y, por tanto, nuestros pensamientos. De esta forma somos capaces de mantenernos centrados en aquello que escojamos y nos entrenamos en estar realmente presentes.

Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que tiene un efecto positivo a nivel fisiológico ( fortalece el sistema inmunológico, disminuye la tensión y la frecuencia cardiaca) y psicológico ( incrementa la densidad de las células grises en el cortex cerebral, zona responsable del pensamiento racional y de la resolución de problemas, lo que genera una mejora en la función cognitiva con un aumento de la memoria, de la concentración y del tiempo de reacción) y sobre nuestro rendimiento laboral.

A través de la práctica repetida de las técnicas de mindfulness se produce una modificación en el área de control cognitivo de la región frontal del cerebro lo que permite que percibamos el mundo, nuestras emociones y a los demás sin las reacciones de ataque-huida y tener una mayor resiliencia.

Este cambio a nivel neurológico nos ayuda a percibir las situaciones y a tomar decisiones más desde nuestra mente consciente evitando caer, así, en algunas de las trampas de nuestros prejuicios inconscientes. Con una actividad prefrontal fuerte desactivamos nuestra tendencia hacia la distracción y estamos más presentes, centrados y atentos.

Existen dos aspectos claves que son la capacidad de centrarnos en una tarea durante un periodo amplio de tiempo sin ningún problema y la capacidad de realizar elecciones sabias y adecuadas sobre dónde tenemos que centrar nuestra atención. Ambos son complementarios, cuanto más centrados estemos, más conscientes seremos y viceversa.

Se puede representar por medio de una matriz dos por dos:

	Centrado
Piloto automático	Flujo	Consciente	Consciente
	Distraido	Creativo
	Distraido

En la parte baja izquierda del cuadrante ni estamos centrados ni conscientes. La mayor parte de los errores surgen cuando nuestra mente está distraída. Como líderes si estamos distraídos y en un estado de autopiloto no estamos presentes y atentos a las necesidades de nuestros equipos, por lo que éstos no se sienten apoyados y su compromiso disminuye.

En la parte baja derecha del cuadrante estamos conscientes pero nos distraemos con facilidad. Pueden surgir buenas ideas pero sólo se convierten en soluciones innovadoras cuando tenemos la capacidad de centrarnos para poder retenerlas y ejecutarlas, pasando a la parte superior del cuadrante.

En la parte izquierda superior del cuadrante estamos centrados pero nuestra mente está en estado de “piloto automático” y nuestro estado mental puede definirse como de “fluidez”. Puede ser útil para tareas rutinarias o para hacer ejercicio. El problema con este estado es que no estamos atentos y por tanto podemos perdernos información valiosa o tomar malas decisiones al no detectar nuestros prejuicios inconscientes.

En el cuadrante superior derecho estamos centrados en las personas con las que estamos  y conscientes de la tarea a realizar.

2.- EL ALTRUISMO

Los autores consideran el altruismo como tener  la sabiduría para olvidarnos de nosotros mismos para liberar el flujo natural de energía que las personas traen al trabajo. Combina un alto grado de autoconfianza y una intención humilde de servir. La confianza aumenta porque los colaboradores ven que no tenemos una agenda oculta. Desde el punto de vista del liderazgo se manifiesta como humildad y voluntad de servicio.

En su libro “Good to great"” Jim Collins muestra que la humildad combinada con una voluntad fuerte es un rasgo clave de los líderes que triunfan. La humildad, como demuestran sus investigaciones permite controlar el ego para poner siempre primero las metas de la organización sobre las propias y facilita que los líderes entiendan el valor del servicio.

La humildad debe estar unida a la seguridad en sí mismos en el caso de los líderes altruistas.

Las distintas alternativas se pueden representar, también,  por medio de una matriz dos por dos:

	Altruista
Tímido/reservado	Pusilánime/pelele	Facilitador/conseguidor	Seguro
	Narcisista	Egotista
	Egoista

En la parte izquierda inferior del cuadrante tenemos a aquellas personas que tienen poca confianza en sí mismos pero que se preocupan mucho por sus propios intereses, características de los narcisistas. Todo gira alrededor de ellos. Pocos de los que se encuentran en este cuadrante se convierten en líderes. Existen excepciones, pero como suelen obtener malos resultados no suelen durar mucho en el puesto.

En la parte derecha inferior del cuadrante las personas tienen una gran confianza en sí mismas pero se mueven por deseos y metas egoístas. La fortaleza de la autoconfianza se emplea para lograr ganancias personales. Los líderes con estas características pueden conseguir buenos resultados, pero sólo a corto plazo y pueden llegar a ser destructivos, tanto para sí mismos como para su organización por el riesgo de erosión de sus principios éticos debido a la influencia del poder mal entendido. El poder tiene la facultad de corrompernos y hacernos más egoístas.

En la parte superior izquierda del cuadrante  nos encontramos con las personas que no miran por sus intereses y corren, por tanto el riesgo de “quemarse” o que se aprovechen de ellas.

Por último, en la parte superior derecha del cuadrante nos encontramos con la poderosa combinación del altruismo y la autoconfianza. No existe el riesgo de que se aprovechen de estas personas porque saben defender su opinión si es necesario y al no moverse por sus propios intereses tienen la capacidad de centrarse en el bienestar de sus colaboradores y de la organización, facilitando el que los demás puedan realizar su trabajo y brillar, liderando para el largo plazo. Al tener seguridad en sí mismos no anhelan el reconocimiento externo y son capaces de conceder el crédito por los logros a los miembros de su equipo. Inspiran y cultivan un sentimiento de inclusión, ofreciendo un servicio en lugar de esperar que los otros les sirvan. Su misión es contribuir a un bien mayor.

3.- LA COMPASIÓN

Los autores la definen como la cualidad de tener intenciones positivas hacia los demás para que sean más felices y ayudarles a aliviar sus problemas. Implica la habilidad de comprender las perspectivas de los demás y utilizarlas como catalizadores para acciones de apoyo. Se diferencia de la empatía en que demanda acciones, así como desde una perspectiva neurológica ya que la compasión nos permite mantener la racionalidad, tener una imagen más amplia y tomar mejores decisiones en relación con los demás por un bien común, mientras la empatía estrecha nuestro campo visual hacia personas o causas individuales.

La compasión con frecuencia se confunde con una actitud blanda o débil pero no es verdad. No consiste en dar a los demás, sino que requiere el coraje y la fortaleza para, en ocasiones, mantener conversaciones complicadas o tomar decisiones difíciles. Implica, por ejemplo, dar un feedback realista y sincero, aunque sea duro.

En relación con el liderazgo  los líderes compasivos son percibidos como mejores y más fuertes que los que no lo son. Si actuamos con compasión las personas a las que lideramos confiarán en nuestras acciones y juicios porque saben que tenemos intenciones positivas.

Si combinamos la compasión con la sabiduría ayuda a crear la matriz de la compasión:

	Compasivo
Ignorante	Ingenuo	Benevolente	Sabio
	Incompetente	Manipulador
	Indiferente

El cuadrante inferior izquierda representa la falta tanto de compasión como de sabiduría. Sin compasión nos mostramos indiferentes y sin sabiduría nos convertimos en ignorantes, por lo que los líderes que se encuentran en este cuadrante son totalmente incompetentes.

En el  cuadrante superior derecho nos encontramos con personas que son compasivas pero que carecen de la sabiduría necesaria para discernir y juzgar el impacto de sus acciones. El resultado es que terminamos dañando la causa que queremos apoyar. Las personas y las organizaciones que se centran exclusivamente en la compasión terminan creando situaciones de ingenuidad y de errores bien intencionados. Si por ejemplo, nuestra empresa está en bancarrota y tenemos compasión pero no sabiduría podemos decidir no despedir a unos pocos para salvar el trabajo de la mayoría.

El cuadrante inferior derecho se presenta en las personas con competencias y experiencia pero que no tienen un propósito claro. Es un lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 fue resultado de que demasiadas organizaciones y líderes operaban desde este cuadrante. Los líderes manipuladores que se encuentran en este cuadrante pueden obtener resultados a corto plazo pero a largo plazo las personas no les considerarán sus líderes y no les seguirán.

El cuadrante superior derecho combina la compasión y la sabiduría lo que genera un liderazgo benevolente, en el que las actuaciones son compasivas pero sin perder de vista el impacto de las mismas. La sabiduría es el juicio reflexivo que permite que mantengamos en mente los objetivos estratégicos y los indicadores mientras actuamos para conseguir el máximo de beneficios y felicidad para las personas involucradas.

Los autores defienden que un liderazgo caracterizado por estos tres atributos nos va a permitir estar atentos y presentes para detectar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores, facilitarles el espacio y el apoyo para que se puedan desarrollar y conseguir su confianza porque saben que tenemos sus mejores intereses en mente.