QUÉ HACER SI PERDEMOS EL CONTROL

Patricia Thompson en hbr.org del pasado 26 de julio plantea que el trabajo puede ser estresante e independientemente del origen, compañeros, jefes o carga de trabajo excesiva, la presión puede ser excesiva y podemos perder los estribos.

Cuando lo hacemos podemos atribuirlo a que tenemos un mal día y seguir adelante pretendiendo que nada ha pasado, pero los afectados por nuestro estallido no lo van a olvidar fácilmente., ya que como, por ejemplo,  Roy Baumeister escribía en “Bad is stronger than good” las experiencias negativas son procesadas de forma más exhaustiva que las positivas y las experiencias negativas se forman con mayor rapidez y son más difíciles de olvidar que las buenas. Para recuperarnos debemos enfocar la situación con humildad, siguiendo los siguientes pasos:

1.- SER HONESTOS CON NOSOTROS MISMOS. Debemos analizar si es un hecho aislado o uno que se repite con frecuencia. Si perder los nervios es algo muy raro en nosotros las personas que trabajen con nosotros y nos conozcan sabrán captar que los motivos son situacionales y en este caso una disculpa sincera puede ser suficiente. Pero si es algo que hacemos de forma regular tendremos un camino más complicado por delante para rehabilitar nuestra reputación.

2.- PEDIR DISCULPAS. Idealmente deberíamos hacerlo lo antes posibles tras nuestro  estallido para limitar el tiempo que los demás pueden dedicar a comentar lo ocurrido con los compañeros. Investigaciones realizadas por Roy Lewicki, Beth Polin y Robert Lount muestran que las disculpas eficaces tienen 6 componentes:

a).- Manifestar nuestro pesar.

b).- Explicar lo que pudo ir mal.

c).- Reconocer nuestra responsabilidad.

d).- Declarar nuestro  arrepentimiento.

e).- Ofrecer posibles reparaciones.

f).- Solicitar el perdón.

Los investigadores encontraron que cuantos más componentes de éstos se incluyen la respuesta de los demás es más favorable ante las disculpas. Pro no todos los elementos son igual de importantes. El factor fundamental es el reconocimiento de la responsabilidad. Por tanto al disculparnos debemos reconocer lo que hicimos y no tenemos que racionalizar o buscar excusas, sino admitir sinceramente que nuestro comportamiento fue equivocado.

En el estudio el segundo componente más importante se vio que era el ofrecimiento de reparación, por lo que tenemos que decir qué vamos a hacer para reparar el daño (por ejemplo disculparnos privadamente y luego ante las personas que presenciaron el hecho) y los pasos que vamos a dar para evitar que se repita en un futuro. Este último aspecto es importante porque si seguimos mostrando esa misma conducta una y otra vez nuestras disculpas van a dejar de tener sentido y van a ser inútiles.

3.- DESCUBRIR QUÉ FUE LO QUE HA DESENCADENADO NUESTRA PÉRDIDA DEL CONTROL. Es fundamental, identificar los factores desencadenantes, si queremos evitar que nos vuelva a suceder. Una vez que determinemos las causas podremos ser capaces de responder de forma más constructiva en el futuro. Por ejemplo si nos irrita cuando sentimos que los demás nos atacan cunado no están de acuerdo con nuestra opinión podemos  cambiar nuestra perspectiva y reconocer que las opiniones diversas ayudan a los equipos a resolver problemas de una manera más eficaz.

4.- SER CONSISTENTES. Si queremos que las percepciones de los demás cambien tenemos que demostrar que nuestro temperamento es sereno y calmado de forma habitual para que no consideren que somos irascibles e irracionales.

5.- CENTRARNOS EN LAS RELACIONES. Cuando hemos construido relaciones sólidas con los que nos rodean estarán más dispuestos a disculpar un fallo ocasional.

6.- SER PACIENTES. Aunque mantengamos nuestro mejor comportamiento durante mucho tiempo tenemos que ser conscientes de que puede ser necesario aún más tiempo para que los demás crean que los cambios que les mostramos son reales ya que:

a).- Pueden tardar en percibir que hemos modificado nuestra conducta.

b).- Les cuesta convencerse de que son cambios permanentes.

LA IDENTIDAD DEL LÍDER

David Pilbeam y Glen Wallis en “Leader iD. Discover your leadership profile. Learn how to improve¡” plantean la necesidad de que los líderes conozcan su perfil, tanto sus características personales como sus habilidades de liderazgo para conseguir desarrollarse para lograr ser grandes líderes.

Cuando los líderes cuentan con un sentido claro de su propia identidad el desempeño de la organización florece. Comprender cómo son como personas les permite tener éxito en su rol como líderes y les va a aportar la confianza necesaria para procurar liderar bien.

El entorno de trabajo actual está cambiando rápidamente, por ejemplo los silos y funciones están desapareciendo y surgen los equipos de proyectos, los equipos virtuales y numerosas formas de relaciones contractuales nuevas, En este contexto los líderes para tener éxito deben:

a).- Sentirse cómodos en la ambigüedad.

b).- Ser flexibles en sus pensamientos e ideas.

c).- Ser capaces de centrarse en lo distintivo y único no solo de las situaciones sino de las personas.

d).-Mostrarse abiertos a una amplia gama de opiniones que pueden desafiar los cimientos de verdades, valores y creencias  largamente mantenidas.

Este nuevo mundo del trabajo requiere, también un nuevo tipo de confianza que no procede exclusivamente de la experiencia y conocimientos sino de la creencia en las propias habilidades para triunfar en situaciones complicadas. Los líderes especialmente deben ser conscientes y creer que sus comportamientos y acciones son responsables de los buenos resultados.

Al tiempo de adaptarse y ejercer de modelos los líderes deben desarrollarse a sí mismos al tiempo que a sus colaboradores. No asumir esa necesidad de cambio no es una opción. Los líderes deben ser capaces de apreciar lo distintivo de cada individuo con el que trabajen y adaptar su estilo de liderazgo. No hay que olvidar que en 2018, por ejemplo, los millennials representarán el 75% de la fuerza laboral y los líderes deberán estar preparados para responder a sus expectativas.

Los estilos de liderazgo con frecuencia reflejan los contextos en los que son ejecutados. La revolución industrial se caracterizó por un tipo de liderazgo dictatorial en el que lo que decía el líder debía ser seguido sin cuestionar por lo trabajadores. Éstos se consideraban un recurso y como oposición surgieron los sindicatos que gozaban de un gran poder.

En la actualidad estamos viviendo en una sociedad más pluralista donde la capacidad de elección y las libertades para la mayoría son prácticamente ilimitadas. Con la llegada de las tecnologías y de los entornos de trabajo constantemente cambiantes la teoría de liderazgo se ha expandido para reflejar esta nueva situación e incluye una serie de enfoques dirigidos a lograr un liderazgo altamente efectivo. Entre estos destacan:

a).- El liderazgo de servicio.

b).- El liderazgo auténtico.

c).- El liderazgo con coraje.

d).- El liderazgo integrador.

La clave se centra en que si queremos liderar de forma efectiva debe existir una sintonia con el contexto en el que lideramos.

Algunas investigaciones están demostrando que el rol del líder se encuentra profundamente incrustado en la psicología humana, así como el de seguidor. Se ha descubierto que el liderazgo está asociado con una parte muy reducida de nuestro código genético que se conoce como rs4950 (De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis yFowler). El liderazgo sería pues fruto de unas condiciones naturales y de un desarrollo posterior, que comienza por el trabajo con nuestra identidad combinándolo con el desarrollo de una serie de habilidades.

La IDENTIDAD la podemos definir como: “la forma en que somos percibidos por los demás y por nosotros mismos. No se trata sólo de nuestra apariencia (nuestra identidad externa) sino de cómo nos sentimos (identidad interna)”.

Ser un líder en este contexto sería “tener la capacidad de facilitar comportamientos humanos y desempeño organizacional positivos, incluyendo en nosotros mismos”. Los líderes altamente desarrollados parece que son capaces de articular una filosofía clara de liderazgo que puede estar influida por experiencias pasadas o por factores culturales, políticos o psicológicos. El desarrollo de una historia coherente y aceptable de cómo queremos liderar es un paso esencial si queremos liderar con seguridad y confianza. Nuestra filosofía de liderazgo existe dentro de nosotros pero puede ser que tengamos que descubrirla. El desarrollo de una identidad como líder requiere que identifiquemos las cualidades de liderazgo que poseemos y que van a hacer que los demás quieran seguirnos y comenzar a utilizarlas y desarrollarlas de forma consciente.

El liderazgo es un proceso de interacción social con los seguidores y en un contexto organizacional, por lo que su desarrollo debe tener lugar en la intersección de estos tres elementos.

Conocernos a nosotros mismos y saber qué líder queremos ser resulta esencial si queremos desarrollar un estilo de liderazgo que refleje nuestras creencias y valores personales.

La excelencia no es el resultado de una misteriosa cualidad que existe dentro de nosotros sino que es el producto de una rutina y requiere trabajo, motivación y atención a lo que los autores consideran como los principios fundamentales:

1.-

A).- APRENDIZAJE. En términos de crecimiento de nuestra identidad como líderes se refiere al proceso de descubrir nuevas formas de hacer las cosas. Puede estar promovido por la necesidad de resolver nuevos problemas o de probar nuevos enfoques. Suele conducir a la incorporación de nuevo conocimiento, habilidades y como consecuencia competencias.

B).-DESARROLLO. En relación con el incremento de la capacidad de adaptación a entornos crecientemente complejos de una forma que sea sostenible.

Todos tenemos el potencial para crecer a lo largo de nuestra vida y cambiar y adaptarnos l entorno en el que vivimos. Un líder altamente desarrollado es capaz de pensar con claridad en situaciones con niveles altos de complejidad e incertidumbre.

2.- PRÁCTICA. PENSAR EN HACER NO ES HACER

Las intenciones y los planes no son acciones. Nuestra identidad de líder se va a desarrollar a través de una combinación de pensamientos y acciones, por tanto por la práctica. Practicar las actuaciones correctas con frecuencia e intensidad conduce a un desempeño de liderazgo mejorado. Para ello tenemos que aclarar:

a).- Qué es lo que tenemos que practicar.

b).- De qué forma tenemos que hacerlo.

c).- Las habilidades específicas que tenemos que desarrollar.

Los mejores líderes son aprendices que entienden la importancia de la práctica centrada y la implementan para dar respuesta a su potencial, a través de pequeñas mejoras continuas que poco a poco se van a convertir en algo grande.

3.- CAMBIO

Las personas se desarrollan como líderes con mayor rapidez cuando se sienten responsables de su progreso en lugar de esperar que sea una demanda de sus jefes o compañeros.

Un buen líder se siente obligado a desarrollar su talento al nivel máximo posible. Considera que es su responsabilidad obtener el máximo de sus posibilidades, sin depender de las elecciones que puedan hacer los demás al respecto.

4.- DESPERTAR Y CRECIMIENTO

Despertar en términos de liderazgo implica apartar cualquier deseo de controlar a los demás y abrirnos a la opción de que nuestra versión de la realidad puede ser solo una de muchas posibles interpretaciones. Los líderes eficaces aceptan perspectivas frescas y se muestran flexibles en sus enfoques. Están dispuestos a aprender y valoran mucho sus relaciones con los demás con lo que la calidad de su pensamiento y de su capacidad de resolver problemas se incrementa.

5.- CAPACIDAD DE MIRAR HACIA DENTRO Y HACIA FUERA

Podemos profundizar en nuestras cualidades de liderazgo si miramos a nuestro interior y entendemos nuestra naturaleza, nuestras motivaciones, nuestros patrones de pensamiento  e intuiciones y miramos al exterior comprometiéndonos con los demás , con nuevos conceptos e ideologías para generar nuevas perspectivas que añadirán significado a nuestro trabajo con nuestros colaboradores.

Los líderes excepcionales sistemáticamente buscan entender y desarrollar todos los factores que contribuyen al logro de sus metas. Todos los días al finalizar la jornada laboral o después de eventos clave se hacen preguntas de este tipo:

a).- ¿Cuál era el resultado que deseaba?

b).- ¿Cuál ha sido el resultado real?

c).- ¿Qué comportamientos míos han contribuido a ese resultado?

d).- ¿Qué cosas nuevas he aprendido sobre el cómo y el dónde puedo tener que centrarme en el futuro?

e).- ¿Qué he reforzado de lo que ya sabía?

f).- ¿Qué es lo que me queda por descubrir todavía?

g).- ¿Qué es lo que tengo que mantener o mejorar para la próxima vez?

Es un error pensar que los buenos líderes están en constante movimiento de una reunión a otra o respondiendo correos sin parar, ya que saben dedicar tiempo a la reflexión sobre lo que funciona y lo que no y a cómo mejorar y fomentan el que sus colaboradores reserven tiempo y espacio para hacer lo mismo.

POR QUÉ LOS NEGOCIADORES DEBEN ESTAR EN LAS REDES SOCIALES

Horacio Falcao y Alena Komaromi, en INSEAD Knowledge del pasado 16 de julio, plantean que aunque las redes sociales pueden invadir la privacidad personal el debate sobre los potencialmente desastrosos efectos de las plataformas online no ha impedido que la mayoría de las personas se unan a ellas y nuevas investigaciones muestran que pueden incrementar los niveles de perdón y de confianza entre sus usuarios.

Los lazos sociales fomentan el “buen comportamiento” en las negociaciones y si existe la posibilidad de que en un futuro nos volvamos a encontrar con alguien con quien hemos negociado nos sentiremos menos inclinados a defraudarle. Ravi Bapna, Liangfei Qui y Sarah Rice en sus investigaciones recogidas en “Repeated interactions vs. Social ties: quantifying the economic value of trust,forgiveness and reputation using a field experiment” pretenden dar respuesta a la pregunta: ¿Las personas nos mostramos más indulgentes cuando el culpable es un amigo que procede de las redes sociales?

En el estudio los investigadores encontraron que la fortaleza de los lazos sociales está estrechamente ligada a la indulgencia, elemento crítico en las negociaciones. Un hallazgo novedoso fue que la mera presencia de compartir Facebook era suficiente para incrementar la confianza entre los participantes y para influir en su comportamiento. Más aún cuanto más fuerte fuese la relación social más dispuestos se mostraban los participantes a ignorar fallos en la cooperación. Los investigadores descubrieron que los participantes que compartían entradas en Facebook o fotos ( lo que indicaba lazos más fuertes) eran más indulgentes que los que solo tenían amigos en común.

En 1973 un conocido estudio realizado por Mark Granovetter reveló la fortaleza de los “lazos débiles” que sugiere que relaciones poco definidas y débiles pueden ser más importantes que las más profundas para la difusión de información, como por ejemplo para la búsqueda de trabajo, ya que mientras nuestros amigos pueden estar más predispuestos a ayudar la información que poseen es más similar a la nuestra y personas en la periferia de nuestras redes sociales pueden resultar más útiles.

 La confianza como se describió en el estudio de Bapna y colaboradores es muy similar al concepto de “mutualismo” en el proceso de una negociación. El mutualismo se basa en el reconocimiento de las partes de que si trabajan unidos tienen más oportunidades de alcanzar sus metas individuales que si compiten o actúan en solitario. La confianza puede surgir más tarde al ir interactuando las partes y aprendiendo a conocer los patrones de comportamiento, los valores y las intenciones de cada una. El estudio también mostró que si existen lazos sociales, ante conductas tramposas las personas muestran una mayor tolerancia e indulgencia y éstas influyen para evitar que se repitan.

Del mismo modo la ausencia de conexiones sociales incrementa las posibilidades de que una falta de cooperación accidental se interprete como una actitud intencionada y arruine una negociación. Los lazos sociales motivan a os individuos  a proteger su reputación como personas y socios de confianza lo que aporta buenos resultados  a largo plazo.

Por tanto ante los beneficios demostrados de los lazos sociales parece que es recomendable fomentar y cuidar las relaciones antes de que necesitemos algo de alguien e ir estableciendo redes de contactos a nivel profesional a todos niveles de nuestra organización y en nuestro ecosistema de negocio.

LIDERAZGO ÁGIL

Debora Ancona, Elaine Backman y Kate Isaacs en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque últimamente nadie recomienda el liderazgo de ordeno y mando no ha surgido ninguna alternativa que se haya consolidado en su totalidad. Esto está ocurriendo en parte porque los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Son conscientes de que las organizaciones necesitan ser más innovadoras y sospechan que esto no pasará si no están dispuestos a trasladar parte del poder, la toma de decisiones, la asignación de recursos en niveles más bajos de las mismas, pero se sienten aterrorizados ante la posibilidad de que surja el caos y ellos pierdan el control como consecuencia.

En sus investigaciones desde el MIT las autoras buscan comprender cómo estas tensiones se gestionan  en organizaciones que tienen un historial consistente de innovación continua. Para ello analizan en profundidad dos organizaciones que existen desde hace varios años y que por tanto se han tenido que ir adaptando a condiciones cambiantes manteniendo una gran capacidad de innovación. Éstas son PARC, la empresa de XEROX dedicada a la investigación y el desarrollo ubicada en Silicon Valley y W. L. Gore & Associates .

En el estudio han identificado tres tipos de líderes:

I.- EMPRENDEDORES

Se suelen concentrar en los niveles más bajos de la organización, crean valor para los clientes por medio de nuevos productos y servicios y colectivamente hacen que la organización avance por territorios inexplorados.

Buscan y captan las oportunidades de crecimiento. Suelen mostrar tres características:

1.- Confianza en sí mismos y disposición a actuar

Estos líderes creen en sí mismos. Experimentan y se muestran resilientes al enfrentarse a los fracasos.

2.- Un patrón mental estratégico

Comprenden las metas de su organización, unidad de negocio y equipo en un nivel muy profundo y cuando actúan lo hacen para conseguir alcanzar dichos objetivos. Buscan muevas oportunidades y perfeccionan y redefinen las ideas sobre los productos y servicios para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes.

La incorporación de  las normas culturales ( “cómo se hacen las cosas aquí” ) es una parte en el desarrollo de un patrón mental estratégico tan importante como la comprensión e interiorización del modelo de negocio.

3.- La habilidad de atraer a los demás

Los líderes de ambas compañías no “reciben” seguidores, tienen que ganárselos. Muchos nuevos proyectos de desarrollo de productos o servicios no comienzan por la sugerencia del directivo de más alto nivel sino que lo hacen porque un individuo o grupo se interesa ante una oportunidad, profundiza en el tema y valora si merece realizar alguna inversión posterior. En este punto los emprendedores deben ser capaces de captar personas para formar un equipo y los recursos financieros necesarios. Para ello necesitan ser persuasivos, tener seguridad en sí mismos y con frecuencia un buen historial en relación con la innovación en productos.

Una vez que los voluntarios han formado un equipo el líder emprendedor toma inicialmente las riendas, Pero esto no significa que los profesionalmente le sigan ciegamente ya que en las dos organizaciones existe un gran compromiso con la toma de decisiones colectiva. Por tanto, los líderes emprendedores deben tener la suficiente confianza en sí mismos como para atraer a las personas a un proyecto pero deben estar abiertos a cambiar el rumbo si se les presentan argumentos basados en la evidencia.

Las tres cualidades mencionadas permiten el desarrollo de ideas innovadoras sobre el desarrollo de productos y servicios que están alineadas con los objetivos estratégicos y que surgen de abajo a arriba dentro de las organizaciones. Las tres florecen, en parte, gracias a la intervención de tres pilares culturales:

a).- La autonomía en el trabajo. La libertad de cambiar de compromisos de trabajo permite la asignación rápida y voluntaria de los profesionales a nuevos proyectos cuando las necesidades aparecen.

b).- La práctica de hacer muchas pequeñas apuestas y facilitar recursos “just in time”. Es imposible saber qué ideas van a funcionar por lo que muchas iniciativas son necesarias. En ambas organizaciones existen procesos de revisión colectivos para determinar qué ideas se van a seleccionar, asegurando de esta forma que son escogidas las mejores y que los fondos son asignados sin necesidad de largas esperas para la aprobación del equipo más senior.

c).- Liderazgo de “subir y bajar”. En las dos empresas se defiende la idea de que cualquiera y no sólo aquellos que ocupan posiciones formales de autoridad pueden liderar. En Gore, por ejemplo, todos los participantes en el desarrollo de nuevos productos deben mostrar el deseo de saber cuándo van a tener que liderar, lo que implica el ser capaces de discernir, también, cuando deben ser seguidores. Este proceso demanda humildad, respeto y el poner el éxito del equipo y de la compañía por encima de los logros propios.

II.- FACILITADORES

Son los que se suelen encontrar en niveles medios de la organización y se aseguran de que los emprendedores cuentan con los recursos  e información que necesitan.

Tienen más experiencia que sus compañeros emprendedores y suelen estar en un nivel superior jerárquico se centran en ayudar a los líderes de los proyectos para su desarrollo individual, para afrontar y superar los obstáculos organizacionales, a conectar unos con otros fundamentalmente. Determinadas habilidades son claves para ello:

1.- Capacidad como coaches y mentores

Este tipo de líderes deben actuar más como coaches o mentores que los jefes tradicionales. Tienden a hacer preguntas más que a ofrecer directrices explícitas, evitando caer en la tentación de solucionar los problemas para evitar que los líderes emprendedores caigan en la dependencia.

Una parte importante de la labor de coaching consiste en ayudar a los  equipos durante el proceso de desarrollo de producto.

Estos líderes también ayudan a los profesionales a pensar en su propio desarrollo procurando encajar las necesidades de los mismos con las de la organización de cara a afrontar roles cada vez más complejos.

2.- Capacidad para ayudar a establecer conexiones

Mientras el coaching apoya a los líderes emprendedores en su crecimiento  individual el ayudarles a conectar entre si facilita que éstos experimenten “colisiones creativas”.

Los líderes facilitadores normalmente tienen una visión más amplia  que los líderes de equipo de  lo que está pasando dentro y fuera de la organización por lo que pueden detectar oportunidades para crear valor y “huecos estructurales” que deben llenarse  corregirse. En ocasiones conectan  a los emprendedores con los usuarios finales y en otras promuevan las conexiones entre proyectos similares o complementarios dentro de la organización. También se aseguran que los distintos departamentos conozcan lo que están haciendo los demás.

3.- Capacidad de comunicación

Los líderes facilitadores se esfuerzan en conseguir que todos los profesionales de su organización conozcan y comprendan su modelo de negocio y procuran mantenerles actualizados compartiendo la información sobre oportunidades emergentes y cambios en el entorno externo.

También se centran en asegurar que todos sepan lo que hacen sus compañeros dentro de la empresa.

Otros pilares culturales que favorecen el trabajo de este tipo de líderes son el acceso rápido a la información y los altos niveles de conectividad dentro de las compañías así como la utilización de la visión, los valores y las reglas como sistemas de contención a la hora de tomar decisiones.

III.- ARQUITECTOS

Se encuentran cerca de la cúpula de las organizaciones, cuentan con la visión global de las mismas y monitorizan la cultura, la estrategia de alto nivel y la estructura.

No sólo son capaces de responder ante las amenazas y oportunidades externas sino que actúan como supervisores de operaciones internas y como tales pueden ampliar una acción surgida desde un nivel inferior y detectar y solucionar problema s no detectados en las unidades.

Las autoras observaron, también, que ambas empresas integran normas culturales, muchas desde sus comienzos, que apoyan la innovación y la resiliencia. Las más importantes de éstas pueden ser la creencia compartida de que el “liderazgo” se debe apoyar en aquel profesional que esté mejor posicionado para ejercerlo independientemente del puesto.  

Estos tres roles de liderazgo junto a las normas culturales han permitido a las dos organizaciones a convertirse en autogestionadas a un nivel elevado. Muchos profesionales definen y escogen sus asignaciones de tareas, los nuevos productos y servicios son propuestos por los equipos de trabajadores que pueden abandonarlos si el proyecto pierde “fuelle”. Se reserva financiación para los proyectos que atraen más a los profesionales y si van demostrando sus posibilidades y van teniendo éxito reciben más recursos. De esta forma se ponen en marcha numerosos proyectos y los trabajadores van eligiendo aquellos que quieren apoyar y el talento se va agrupando alrededor de las buenas ideas y alejándose de las malas que se dejan extinguir. Al contar los profesionales con mucha autonomía las personas con talento siempre están disponibles para empezar y unirse a nuevos proyectos y al estar distribuido el poder en toda la organización  las personas pueden proponer y defender nuevos proyectos y al facilitar las “colusiones creativas” los proyectos aislados o en silos se convierten en colaborativos.

Las autoras destacan tres aspectos de estas organizaciones como fundamentales:

1.- El liderazgo distribuido. En ambas empresas un elevado número de sus profesionales se consideran líderes ya que su cultura es lo que espera de ellos. Como resultado tienen un colectivo de líderes disponibles y las riendas pueden pasar de unas manos a otras según lo vaya necesitando la situación.

Los diferentes tipos de líderes descritos interactúan unos con otros todo el tiempo y los roles pueden ser fluidos. Por ejemplo los líderes facilitadores si la ocasión lo requiere pueden ser capaces de abordar campañas de cambio que en otros casos serían asumidas por los líderes arquitectos.

2.- El poder de muchos. Las estrategias de crowdsourcing van a determinar que se vayan asignando más recursos al irse incorporando más personas a los proyectos y al contar con muchos profesionales analizando el entorno, hablando con los clientes y actuando de acuerdo con lo que ven toda la organización es ágil y capaz de moverse en nuevas direcciones.

3.- Los procesos equilibran la libertad y el control. El gran temor que surge ante este tipo de organizaciones es que puedan caer en el caos. Pero ambas empresas muestran cómo es posible construir procesos que puedan mantener el orden mejor que otras regulaciones burocráticas mientras apoyan al mismo tiempo la innovación. Tenemos que tener en cuenta que:

a).- Como los individuos tienen que ser persuadidos para que se unan a un proyecto su feedback y dudas se incorporan desde etapas muy iniciales al desarrollo del proyecto con lo que el talento se va a alejar de los proyectos menos prometedores.

b).- Como los líderes facilitadores dedican mucho tiempo y energía a las discusiones sobre nuevas informaciones ningún patrón mental estratégico es inflexible.

c).- Como los valores culturales y las reglas sencillas relacionadas con el modelo de negocio son parte de las conversaciones y procesos de decisión cotidianos los profesionales no van cada uno a su aire en múltiples direcciones.

d).- El abordaje colectivo impide que las decisiones de inversión se determinen por los proyectos “protegidos” del jefe.

e).- Como los proyectos comienzan con pequeñas “apuestas” si nos equivocamos con uno de ellos no afecta en gran medida a la organización.

EL ARMA SECRETA DE LA COMUNICACIÓN PARA EL LÍDER: LA PERSUASIÓN

Monica Lunin, en CEOWorld del pasado 10 de julio, plantea que todos los líderes deben cultivar sus dotes de persuasión ya que es solo a través de las creencias y los esfuerzos de los demás que las visiones del líder se convierten en realidad.

El camino hacia la persuasión puede tomar muchas formas. En ocasiones utilizaremos palabras para guiar suavemente hacia un nuevo enfoque de ver el mundo, otras veces contaremos historias para reforzar la conexión personal y en otras construiremos un caso basado en la razón y la evidencia para generar credibilidad.

El problema surge cuando nos enfrentamos a una situación que requiere un cambio radical y queremos movilizar a las personas a la acción utilizando el poder de nuestras palabras por medio de un discurso inspirador. En este caso las condiciones deben ser las adecuadas y el uso retórico de la fuerza, igual que ocurre en el mundo físico, debe estar regido por la contención. Si es exagerado el orador puede resultar ridículo. La medida de cualquier gran comunicación se centra  en la dinámica que se establece entre el orador y la audiencia en el contexto adecuado. Si el líder es capaz de comprender y percibir lo que ocurre entre la audiencia así como lo que está ocurriendo fuera de ella sabrá cómo tocar la cuerda correcta y logrará seducir y convencer a sus oyentes. Un ejemplo son las famosas  palabras de Churchill en 1940 en las las que utilizando la repetición y la hipérbole generó una corriente emocional colectiva en un determinado momento de la segunda guerra mundial.

Paradójicamente el impacto de este estilo de comunicación fuerte y agresiva se amplifica si no es el estilo habitual de comunicación del orador.

Este tipo de mensajes debe estar basado en la convicción del orador y no se puede delegar su transmisión. La audiencia debe observar y captar que existe congruencia entre las emociones que expresamos y el significado que está detrás de nuestras palabras ya que va a ser en ese momento en el que los seguidores se crean y éstos van a seguir a la persona, no a la organización y evidentemente no al cargo.

El poder que subyace a un discurso potente surge del hecho de que el líder está tan convencido y motivado por su creencia en la misión que somos capaces de contemplar su emoción “en bruto” y vemos como su convicción se expresa no solo en forma de tensión emocional sino también física. La intensidad se percibe más allá de los elementos observables: ritmo, tono, volumen o gestos, siendo todo eso pero algo más.

El líder experimentado en este tipo de discursos sabe cómo modular su poder y demuestra su control en la elección de las palabras y en la forma de expresarlas para procurar transmitir que dominan la situación independientemente de lo exaltados que se puedan sentir.

Una vez que la emoción se ha activado la audiencia está abierta a cambios y es el momento en el que el líder debe mostrar que tiene un plan con el que se siente comprometido personalmente y que está dispuesto a liderar, ofreciendo promesas tangibles que catalicen a la audiencia y que impliquen una fuerte demostración de su compromiso. Un ejemplo famoso son las palabras de llamada a la lucha de Nelson Mandela en 1964 en las que expresaba su disposición a morir por un ideal.

“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He combatido la dominación blanca y he combatido la dominación negra. He acariciado el ideal de una sociedad democrática y libre, en la que todas las personas convivan juntas en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal por el que espero vivir y que aspiro a alcanzar. Pero, si es necesario, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir”.

HERRAMIENTAS CRÍTICAS PARA CONECTAR CON LA AUDIENCIA

Allison Shapira en “Speak with impact. How to command the room and influence others”, que estamos comentando, plantea que cada charla es una oportunidad de influir en el comportamiento de los demás, tanto en la forma en que piensan como en la que sienten y actúan. Hablar en público es una herramienta que se puede utilizar con objetivos buenos o malos como el caso de la manipulación. Debemos, pues, reconocer el poder que tenemos cuando hablamos delante de una audiencia y utilizarlo con fines positivos.

La segunda de las tres preguntas que tenemos que hacernos al preparar una presentación como ya hemos visto es “¿Cuál es mi objetivo”. Éste normalmente contempla algún tipo de influencia. Hasta una presentación de índole informativa debe persuadir a a nuestros oyentes de que somos una fuente que tiene credibilidad y que por tanto la información que transmitimos es cierta y exacta.

Aristóteles en su “retórica” describía tres modelos de persuasión, ya que consideraba que los oradores persuadían a sus audiencias a través de la combinación de tres elementos:

1.- Ethos. Cada vez que hablamos delante de una audiencia nuestra autoridad y credibilidad hace mucho por nosotros. Si ésta nos considera expertos y fiables estará más dispuesta a escucharnos. Nuestro “ethos”, pues, no viene sólo de nuestro puesto jerárquico sino de nuestra experiencia.

Si nos sentimos nerviosos antes de nuestra charla el recordar que tenemos “ethos” sirve para darnos confianza, por ejemplo podemos decirnos que llevamos trabajando un tema determinado más de 20 años y, por tanto, lo dominamos.

Una falta de “ethos” puede llevarnos, también, a una falta de confianza en nosotros mismos (”me acabo de graduar por lo que no creo que a nadie le interese lo que puedo decir”). En este caso la tercera de las preguntas, que analizamos en la entrada anterior, “¿Por qué yo?” puede ayudarnos a elevar nuestra confianza porque nos va a recordar las razones y la pasión que podemos sentir por el tema.

2.- Logos. Las palabras que utilizamos importan, así como el lenguaje que empleemos y las argumentaciones. Logos se refiere a la capacidad de diseñar un argumento lógico y de presentar hechos que refuercen nuestra posición. Cuando nuestro discurso se extiende sin un final a la vista y nuestros argumentos no tienen sentido nos falta “logos” y somos menos persuasivos.

Para muchos “logos” es la manifestación más obvia de los tres elementos de la persuasión, pero los hechos rara vez son capaces de persuadir en solitario a una audiencia. De hecho, el sesgo de la confirmación nos muestra que cuando nos enfrentamos a hechos que contradicen nuestras creencias tendemos a rechazarlos y a aferrarnos más a éstas.

3.- Pathos. Si no creemos en lo que decimos no podemos persuadir a los demás y si no nos interesa el tema a la audiencia le va a interesar todavía menos.

“Pathos” apela a las emociones de las personas y la emoción es un elemento de persuasión muy importante.  Contar una historia personal es un ejemplo de “pathos” o pedir a la audiencia que imagine un escenario muy real es otra. Por ejemplo después de utilizar estadísticas para ilustrar una tendencia una sola historia relacionada puede hacer que estas estadísticas cobren vida con un significado.

Una buena presentación debe tener una combinación de los tres elementos y la distribución adecuada entre ellos va a depender de las características de la audiencia y de nuestras metas. Si, por ejemplo, si nuestros oyentes son escépticos y no nos conocen debemos centrarnos en nuestra credibilidad (ethos). Si hablamos ante un grupo de científicos debemos incluir un argumento sólido que defienda nuestra postura (logos). Pero si nos dirigimos a un grupo de padres preocupados deberemos realizar una referencia  emocional a su deseo de proteger a sus hijos (pathos). Se pueden sobreponer unos a otros porque nuestros hechos pueden facilitar una llamada de atención de índole emocional  y nuestra credibilidad puede proceder de una historia personal.

La autora, basándose en sus experiencias dedicadas a ayudar a sus clientes a diseñar mensajes persuasivos ha encontrado que un argumento es persuasivo si responde a las siguientes cinco preguntas que se hace normalmente la audiencia:

a).- ¿Por qué tú? El orador tiene que mostrar que le interesa el asunto y que debe ser él el que lo exponga.

b).- ¿Por qué yo? El orador debe conseguir que el discurso sea relevante para la audiencia para que ésta se interese por sus palabras.

c).- ¿Por qué ahora? El orador debe razonar las causas por las que el argumento se debe presentar en ese momento y convencer a la audiencia de la necesidad de actuar ya.

d).- ¿Por qué tengo que preocuparme por ese tema? El orador debe convencer a la audiencia de que es posible hacer cambios y que por tanto se tiene que preocupar por el asunto.

e).- De acuerdo ¿Y ahora qué? El orador debe ofrecer a la audiencia distintas posibilidades de acción, cuanto más sencillas mejor.

Chip y Dan Heath en su libro “Made to stick” analizan las ideas que se fijan en las mentes de las personas independientemente de su validez y han encontrado que contienen uno o más de estos seis aspectos:

1.- Simplicidad. Utilizar un mensaje claro y conciso en lugar de perdernos en los detalles.

2.- Sorpresa. Utilizar una cita o estadística inesperada para captar la atención de las personas.

3.- Concreción. Emplear descripciones vívidas que evoquen una imagen en la mente de la audiencia.

4.- Credibilidad. Basar nuestras palabras en fuentes serias que la audiencia conozca y respete.

5.- Emociones. Apelar a los corazones de las personas y no solo a sus mentes, haciendo referencias a valores compartidos.

6.- Historias. Contar historias que hagan que la audiencia sienta que está dentro de las mismas con nosotros.

Al preparar una presentación, pues, debemos seleccionar cuál o cuáles de estas herramientas de persuasión pueden funcionar mejor.

La autora destaca que contar una historia es una de las herramientas más poderosas para conectar con una audiencia ya que nuestra mente reacciona de forma distinta ante las historias que ante los hechos y datos. Cuando describimos olores, imágenes o sonidos las mentes de nuestra audiencia se iluminan en esas áreas sensoriales y se pueden llegar a sentir las emociones que describimos en la historia.

Paul Zak ha encontrado que escuchar historias emocionales hace que liberemos oxitocina lo que incrementa los sentimientos de empatía y confianza en las mentes de los oyentes. Si nos estamos dirigiendo a una audiencia que se muestra escéptica ante nosotros si contamos una historia que pueda conectar con los oyentes éstos pueden sentirlo que sentimos nosotros ye ir identificándose con nosotros como personas comenzando a confiar en nosotros.

Shapiro plantea que, desde su experiencia, las historias más impactantes no son aquellas en las que todo sale bien, sino las que muestran nuestras debilidades, fallos, esfuerzos  y luchas en lugar de nuestras fortalezas. Puede ser, por ejemplo, una historia divertida que muestra a la audiencia que sabemos cómo reírnos de nosotros mismos o de fracaso que ponga de manifiesto nuestra vulnerabilidad. A través de nuestros propios fallos la audiencia puede contemplarnos como seres humanos y relacionarse con nosotros en un nivel más profundo. Pero sin olvidar nunca que la historia no tiene por qué ser muy personal ya que no tenemos que hacer que nuestros oyentes se sientan demasiado incómodos.

Para preparar una historia la autora destaca que debemos seguir  los siguientes pasos:

1.- Seleccionar una historia

Debemos comenzar por considerar cuál va a ser su finalidad, qué valores queremos transmitir y cómo queremos que se sienta la audiencia, por ejemplo y podemos luego pensar en una anécdota de nuestra vida profesional o personal que ilustre nuestras intenciones. Annette Simmons, en este sentido, en su libro “Whoever tells the best story wins” sugiere que podemos hacer referencia a un momento en que hayamos brillado, otro en el que nos hayamos equivocado y fallado, a un mentor, a una lectura, vídeo o hecho de la actualidad.

Si nos hacemos la primera de las tres preguntas fundamentales: “¿Quién es mi audiencia?”,  su respuesta nos va a facilitar la elección del tipo de historia que preparar ya que, por ejemplo, nos va a decir si se va a identificar más con relatos de perseverancia o de fracasos, si es más analítica o emocional.

No debemos inventarnos una historia ya que si el propósito de la misma es lograr establecer lazos de confianza  con nuestros oyentes si les engañamos éstos se van a destruir. Podemos contar una parábola pero aclarando que no es una historia real. Tampoco podemos usar una historia de otro como si fuese nuestra, siempre tenemos que aclarar que no lo es y contar con el acuerdo del autor.

2.- Escribir la historia

Marshall Ganz explica que las historias deben tener un protagonista, una trama y una moral. Al redactar la historia la autora sugiere que nos vayamos haciendo las siguientes preguntas:

a).- ¿Dónde estábamos nosotros o el protagonista de la historia si no lo somos nosotros? Debemos centrarnos en un determinado momento y describir la escena explicando dónde estábamos y lo que estábamos haciendo, procurando ser lo más descriptivos posible para que la audiencia sienta que está allí con nosotros.

b).- ¿Qué ocurrió y a qué retos nos enfrentamos? Describir cómo nos sentíamos y lo que estaba en juego.

c).- ¿Cómo respondimos? ¿Qué elecciones hicimos? Nuestras acciones debieron tener un resultado.

d).- ¿Qué pasó? Describir una imagen muy vívida de lo que ocurrió como resultado de nuestras acciones.

e).- ¿Cuál es la enseñanza? Como resultado de la historia tiene que existir unas lecciones de aprendizaje. Procurar encajar la moral a un punto que queramos resaltar en nuestra historia.

La autora advierte de los siguientes errores frecuentes que se cometen al escribir un relato:

A).- No contar una historia sino hacer un listado de una serie de eventos. Una historia es algo que sucedió en determinado momento.

B).- Olvidar incluir detalles cruciales. Nosotros estábamos cuando ocurrieron los hechos pero la audiencia necesita más detalles, para comprender la historia.

C).- Incluir demasiados detalles superfluos. Es importante facilitar el contexto de la historia pero no debemos dejarnos llevar, sin revelamos demasiados antecedentes podemos distraernos de la historia.

D).- No hablar de cómo nos sentimos. El poder de un relato viene de crear un sentimiento en los corazones y las mentes de nuestra audiencia y si no compartimos con ella cómo nos sentimos ésta no va a sentir nada, ni en relación con nosotros ni con nuestra historia.

E).- No conectar la historia con el mensaje. La historia y su moral deben ocupar un lugar relevante en nuestro discurso.

3.- Contar la historia

Una vez redactada debemos ensayar su presentación y para eso es bueno probar contándola a otras personas para ver sobre todo si nos sentimos cómodos al hacerlo.

Posteriormente es el momento de ver dónde se va a incluir dentro de la presentación. Existen tres formas muy efectivas para utilizar historias: en el comienzo, para cerrar la intervención o para destacar un punto determinado. Si la presentación es de carácter profesional se puede introducir una historia de índole profesional para conseguir que el los oyentes no se centren exclusivamente en la lectura de cada una de las imágenes y conecten con nosotros.

No debemos introducir la historia debemos contarla, el impacto es mayor y no se debe leer y hacer una pausa antes de comenzar a contarla y después de revelar la moral de la misma  para que la audiencia pueda similar lo escuchado. También debemos asegurarnos que nuestro lenguaje no verbal y la oz se adapten a la emoción de la historia y si comentamos una tragedia personal dejar que nuestro rostro y nuestro tono de voz lo refleje.