LA IDENTIDAD DEL LÏDER II

David Pilbeam y Glenn Wallis en “Leader iD. Discover your leadership profile. Learn how to improve”, que estamos comentando, plantean que los líderes que tienen un sentido claro de su propia identidad conceden un gran valor a sus relaciones profesionales, particularmente con aquellas con las que comparten metas. Se muestran generosos con los demás y nunca están tan ocupados como para no ayudar a sus compañeros. También, conocen las motivaciones y sentimientos de estos y saben cómo adaptarse a todas las situaciones sociales y dejan que los demás obtengan el crédito por los logros.

Los autores proponen reflexionar sobre distintos aspectos para conseguir lo anteriormente expuesto:

I.- RELACIONES

Los líderes competentes son conscientes de que contar con un número pequeño de relaciones significativas contribuye a un mejor desempeño. Estas relaciones clave se pueden encontrar dentro y fuera de la organización y son imprescindibles para tener éxito ya que el líder necesita colaboradores  que le apoyen.

Loa líderes para desarrollar relaciones fuertes y sólidas deben:

1.-  Creer

Los mejores líderes tienen dos creencias centrales sobre la importancia de construir relaciones de trabajo profundas y mutuamente beneficiosas. Éstas son:

a).- El líder debe estar presente para el beneficio de cada uno de los miembros de su equipo y no  para el suyo exclusivamente.

b).- Las relaciones positivas pueden ser un fin en sí mismas. Los líderes fuertes no buscan primariamente lo que pueden conseguir de esas conexiones.

2.- Decir:

Una forma de asegurar de que las relaciones significativas se han construido a través de la confianza consiste en la utilización por parte de los líderes de “tú” y “nosotros” más que “yo”, para que el foco de la conversación se desplace del líder hacia la otra persona y transmite la sensación de que ésta es valorada genuinamente por el líder.

3.- Hacer:

David Maister ofrece los siguientes consejos a los líderes para desarrollar relaciones de confianza a través de centrarse en cuatro elementos importantes, que son:

a).- Ser creíble.

b).- Ser coherente.

c).- Mostrar una actitud abierta y animar a que las personas compartan información confidencial escuchando activamente y demostrando empatía en la respuesta.

d).- Estar orientado en los demás y no en nosotros mismos.

II.- GENEROSIDAD

Ser un líder con un alto desempeño requiere que una de sus prioridades consista en apoyar el desarrollo y el desempeño de los colaboradores, ya que tiene claro que su éxito es el de los demás.

Un líder orientado al servicio se centra fundamentalmente en el crecimiento y bienestar de las personas y comunidades a las que pertenece. Para hacerlo debe ser accesible y estar disponible y reservar tiempo para los demás. Asimismo, se esfuerzan por el desarrollo de sus colaboradores y en que éstos puedan demostrar las áreas en las que son expertos en lugar de demostrar todo lo que saben.

Para ello se requiere un patrón mental verdaderamente generoso, fingirlo no es recomendable porque los demás lo van a percibir. En su libro “Give and take”, que hemos comentado en entradas anteriores, Adam Grant argumenta que una cualidad que determina el éxito que va a tener una persona es su capacidad de compartir su tiempo, recursos y conocimiento. Tener reputación de profesional generoso genera admiración y lealtad aunque no se busque y contribuye al establecimiento de relaciones estables que van a facilitar el logro de los resultados deseados.

Loa autores recomiendan para cultivar una actitud generosa:

1.- Creer en la importancia que la generosidad tiene.

2.- Pensar constantemente cómo podemos añadir valor a los demás cuando trabajamos con ellos y considerar cómo podemos hacerles la vida más fácil o más rica, reconociendo siempre sus logros.

3.- Actuar, dando los pasos necesarios para ayudarles a afrontar los retos.

III.- AMABILIDAD Y CERCANÍA

El líder se tiene que preguntar si es el tipo de directivo del que todos se alejan cuando entra en un lugar o es el hacia el que todos gravitan, si es el que pone nerviosos a todos porque no saben lo que les va a decir y cómo lo va a hacer o es el tipo de líder que permite que los profesionales crezcan en su organización  y puedan expresarse libremente sintiéndose seguros al hacerlo.

Si el líder se aísla  está reduciendo su capacidad de influencia y sólo la tendrá sobre aquellos que estén dispuestos, por las razones que sean, a respetar al “líder” pero no a la persona. Muchos de estos líderes se enorgullecen del efecto atemorizante que tienen sobre sus colaboradores cuando en realidad tienen esta actitud tiene numerosas consecuencias negativas, entre las que tenemos:

a).- Los profesionales les evitan y sólo están en su compañía cuando no tienen más remedio.

b).- Sus colaboradores no se atreven a ofrecerles en caso necesario ningún tipo de feedback negativo y no son conscientes del efecto negativo de su actitud o de posibles errores en su desempeño.

c).- Los profesionales que dependen de ellos  deben dedicar mucho tiempo a ver cuál es la mejor forma de poder trabajar con ellos y para averiguar cuál es el momento más adecuado para hacerlo, no planteando nunca cuestiones complicadas o perspectivas alternativas a las que desea el líder.

d).- Los profesionales terminan realizando exclusivamente los requerimientos básico de su puesto de trabajo y nada más.

e).- Los colaboradores no van a confiar en sus líderes y el desempeño del equipo se va a resentir.

f).- Siempre que sea posible sus directrices se van a ver ignoradas o relegadas.

Pilbeam y Wallis plantean que los líderes deben reflexionar para ver si poseen una de las seis creencias limitantes siguientes:

1.- Soy un introvertido y no me sale espontáneamente mantener una actitud abierta y cercana.

2.- No soy una persona “de personas”.

3.- No tengo la presencia que otros tienen.

4.- No puedo cambiar quién soy.

5.- A otros les va bien mi actitud, por lo que no sé por qué tengo que cambiar.

6:- Tengo una reputación de persona dura y me ha sido útil hasta ahora.

Modificar nuestro diálogo interno y nuestras creencias autolimitantes puede ser complicado pero es necesario si queremos ser eficaces. Hacerlo requiere el pensar, decir y hacer las cosas de forma diferente:

a).- Pensar. Primero tenemos que reconocer que las cosas no van a cambiar si pensamos que el estar cómodos con los demás no va con nosotros o no es suficientemente importante. Si queremos transformarnos debemos comenzar por aceptar su importancia y por comprometernos a cambiar.

b).- Comunicar. Al hablar centrar las conversaciones en los demás y no en nuestro ego.

c).- Hacer. Se pueden seguir los siguientes pasos para comenzar a adoptar una actitud más cercana hacia los demás:

1.- Hablar con los colaboradores sobre lo que están haciendo y ofrecer nuestra ayuda y apoyo.

2.- Estar disponible para los profesionales. Visitarles en sus lugares de trabajo.

3.- Contactar con personas fuera del equipo directo y explorar lo que ocurre en otras áreas de la organización.

4.- Si existe comedor y cafetería para los trabajadores procurar frecuentarlas para establecer relaciones informales con los colaboradores.

5.- En las reuniones y actos saludar y mirar a los profesionales a los ojos.

IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Los líderes competentes piensan y actúan más allá de su propio interés. Trabajan para el bien del equipo y de la organización y manifiestan un fuerte sentido de responsabilidad. Desean trabajar para el progreso de la sociedad y muestran una clara orientación hacia el fomento del desarrollo de los demás. Priorizan el éxito de la organización sobre sus intereses personales.

Un sentido claro del propósito ayuda a generar su sentido del deber. Los buenos líderes  entienden que la satisfacción y motivación dependen no sólo de tener unas metas sino en que están sean las correctas. Necesitan saber que su trabajo tiene un sentido y que están contribuyendo al crecimiento de su organización y a su lugar en la sociedad.

Tener este sentido bien definido a nivel personal va a guiar nuestra forma de trabajar. Los autores sugieren tres formas de incorporar nuestro propósito al rol de líder. Éstas son:

1.- Cada vez que tomemos una decisión considerar el impacto e implicaciones de las opciones que tenemos a nuestra disposición, para lo cual podemos preguntarnos:

a).- ¿Cuál es el reto o asunto?

b).- ¿Qué opciones tengo?

c).- ¿Cuáles son las consecuencias potenciales, tanto positivas como negativas de cada opción?

d).- ¿Considerando nuestro propósito cuál de las alternativas nos parece más atractiva?

Puede ser conveniente incorporar a otras personas a estas reflexiones para obtener una mejor decisión.

2.- Ampliar nuestra influencia buscando ocasiones para ofrecer nuestros servicios a la comunidad. Convertirnos en el mentor de algún compañero en el trabajo que no tendría la oportunidad de contar con ayuda de otra forma.

3.- Revisar nuestro estilo de liderazgo y comprometernos a liderar para el bien de aquellos que nos han concedido de manera formal o informal el título de líder. Evaluar periódicamente con los miembros de nuestro equipo nuestra actuación para ver qué corregir y cómo mejorar.

V.- AYUDA A LOS DEMÁS

Los líderes competentes saben que es el cuidado y la preocupación por el trabajo y por los profesionales lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Las personas quieren seguir a líderes que se preocupen por ellas y no sólo por las metas que tienen que alcanzar. La verdadera fortaleza del líder se demuestra por lo que pueden llegar a hacer sus colaboradores. Los líderes que son desprendidos dejan a sus egos a un lado para centrarse  en la misión y especialmente en los que tienen que implementarla.

En el caso en que la falta de egoísmo no se manifieste de forma natural debemos pensar de forma más consciente en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. Por lo que debemos: pensar antes de actuar, pensar antes de hablar y pensar después de haber hablado y actuado. Pilbeam y Wallis plantean las siguientes recomendaciones para empezar a sentar las bases de un liderazgo no egoísta:

1.- Dejar de decir y empezar a preguntar. Mostrar genuino interés y preocupación por los demás por medio de las preguntas.

2.- Ayudar a hacer el “trabajo desagradable” de vez en cuando en beneficio del equipo.

3.- Dejar que otros asuman el liderazgo en determinados proyectos. Al revertir los roles los líderes no solo facilitan el desarrollo de sus colaboradores sino que dan ejemplo de cómo se pueden adoptar distintas perspectivas.

4.- Realizar pequeños sacrificios personales ocasionalmente para apoyar el proyecto de un compañero.

5.- Intentar que los demás se sientan mejor y más fuertes después de estar con nosotros preguntándoles cómo se sienten y mostrando un interés real en sus respuestas.

6.- Dedicar tiempo para hacer coaching a los miembros del equipo.

7.- Escuchar, escuchar, escuchar y reflexionar sobre lo escuchado.