LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES I

Sandra S. Sucher, Shalene Gupta y Paul J. Zak en “The Big Idea” correspondiente al mes de julio en hbr.og analizan diversos aspectos relacionados con la confianza en las organizaciones, centrándose en:

I.- LA CRISIS DE CONFIANZA

Las organizaciones dedican muchos esfuerzos a dar respuesta a las diversas necesidades de sus grupos de interés (clientes, accionistas, empleados y sociedad) pero no están prestando la atención suficiente a un elemento que es crucial para mantener relaciones productivas con dichos grupos que es la confianza.

La confianza definida por los expertos en el desarrollo de las organizaciones es la disponibilidad para mostrarnos vulnerables ante las acciones de los demás porque pensamos que tienen buenas intenciones y se van a portar bien con nosotros. En otras palabras dejamos que los otros tengan poder sobre nosotros porque pensamos que no van a dañarnos sino a ayudarnos. El problema es que es un arma de dos filos ya que la  vulnerabilidad puede implicar que nuestra confianza puede ser traicionada y la experiencia nos enseña que con frecuencia las organizaciones traicionan a sus grupos de interés, como en los casos, por ejemplo, de los fallos en la privacidad de los  datos de miembros de Facebook o las trampas realizadas por Volkswagen en las pruebas de emisión de sustancias tóxicas.

La necesidad de confiar y de que confíen en nosotros tiene impacto económico real y más aún afecta profundamente a las bases de la sociedad ya que si no podemos confiar en las personas evitaremos interconectar con ellas con lo que será difícil que podemos crear algo, resolver problemas o innovar. Generar confianza no es un proceso glamoroso ni sencillo y en muchos casos implica tomar complejas decisiones.

En sus 15 años de investigaciones sobre lo que hacen las organizaciones que transmiten una imagen de confianza Sandra J. Sucher ha encontrado cuáles son las promesas básicas que los grupos de interés esperan que las organizaciones mantengan, las cuatro formas en que evalúan el grado de confianza y cinco mitos que dificultan que las organizaciones recuperen la confianza perdida:

1.- EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. Existen tres tipos de responsabilidades que se espera que las organizaciones asuman:

a).- Económicas. Los grupos de interés piden que aporten valor.

b).- Legales. Deben respetar la legislación vigente y seguir su espíritu.

c).- Éticas. Las personas quieren organizaciones que persigan fines morales, a través de medios éticos y por razones éticas.

LAS PROMESAS FUNDAMENTALES
GRUPOS DE INTERÉS	ECONÓMICAS	LEGALES	ÉTICAS
Clientes	Facilitar productos y servicios que mejoren sus vidas	Seguir las leyes de protección al consumidor y las regulaciones de la industria	Adquirir buenos compromisos Revelar los riesgos Remediar los errores o el daño cometidos
Empleados	Facilitar un medio de vida (salarios, beneficios, formación, oportunidades de desarrollo)	Seguir la legislación laboral y las leyes antidiscriminación y de seguridad en el trabajo.	Garantizar condiciones de trabajo seguras y seguridad laboral
Accionistas e inversores	Facilitar resultados económicos Gestionar los riesgos	Dar cumplimiento a las obligaciones fiduiciarias Facilitar información	Supervisar la conducta de los empleados Evitar la utilización de los datos para beneficios individuales
Sociedad	Ofrecer trabajo y desarrollo económico Garantizar necesidades importantes	Seguir las leyes locales y nacionales Trabajar con los reguladores	Proteger la salud pública, el entorno y la comunidad Marcar estándares

2.- EVALUACIÓN DEL GRADO DE CONFIANZA.  La confianza tiene múltiples facetas y para juzgar si pueden confiar  o no en una organización los grupos de interés se preguntan continuamente las siguientes cuestiones:

A).- ¿Es la organización competente?

En su nivel más básico las organizaciones son evaluadas por su habilidad para crear y ofrecer un producto o servicio. Esta competencia tiene dos aspectos:

a).- Técnicos que incluye la capacidad para innovar, incorporar los avances tecnológicos y gestionar los recursos y talentos para desarrollar y vender  un producto o servicio.

b).- Sociales,  incluye su conocimiento del entorno en el que se mueve y la capacidad de detectar y adaptarse a los cambios y de innovar para dar respuesta a las posibles nuevas necesidades.

A corto plazo la competencia técnica es la que consigue clientes pero a largo plazo la social es la que va a ser necesaria para crear una organización que sea capaz de navegar el cambiante mundo actual.

B).- ¿Está la compañía motivada para servir los intereses de otros además de los propios?

Los grupos de interés necesitan creer que la organización está haciendo lo que es bueno para ellos no sólo lo que considera bueno para ella. Pero las preocupaciones y objetivos de éstos no siempre coinciden por lo que aunque muchas actuaciones pueden servir a muchas partes las organizaciones deben decidir cómo establecer prioridades dentro de sus intereses evitando, al tiempo, dañar a un grupo al intentar beneficiar a otro.

Para determinar si están siguiendo el camino más correcto para todos las organizaciones deben examinar sus propias motivaciones contestando a las siguientes preguntas:

a).- ¿Estamos diciendo la verdad?

b).- ¿En beneficio de quién estamos actuando?

c).- ¿Nuestras acciones benefician realmente a aquellos que confían en nosotros?

C).- ¿Utiliza la organización medios justos para conseguir sus fines?

El abordaje que emplea una organización para relacionarse y tratar con sus agentes de interés con frecuencia se encuentra bajo escrutinio. Para generar confianza las organizaciones deben entender y estar dispuestas a ser evaluadas por cuatro tipos de legitimidad:

a).- En los procedimientos. La toma de decisiones se basa en buenos procesos y datos exactos y se ejecuta de forma consistente dando voz a los grupos que se van a ver afectados por la decisión.

b).- En la distribución. Los recursos  tales como, por ejemplo,  remuneraciones o promociones 9 se distribuyen de forma justa.

c).- En las relaciones interpersonales. Los grupos de interés son tratados correctamente.

d).- En las comunicaciones. La comunicación e información transmitida es honesta y clara.

D).- ¿La organización se responsabiliza del impacto de sus actuaciones?

Si los grupos de interés no creen que la organización va a generar efectos positivos van a limitar su poder. El deseo de producir efectos beneficiosos no es suficiente. Por ejemplo, parte de las razones que dificultan que Facebook recupere su credibilidad es que el impacto que sus errores han tenido ha sido enorme. La empresa puede ser que nunca hubiese imaginado que un gobierno hostil usase su plataforma para tratar de influir en unas elecciones o que una compañía de consultoría política utilizase los datos de sus usuarios sin su conocimiento, pero esto es lo que sucedió exactamente y en definitiva lo que ocurre en su plataforma se considera que es responsabilidad de Facebook.

Las organizaciones deben definir cuidadosamente el tipo de impacto que quieren tener y luego desarrollar planes para obtenerlo y medirlo. Deben contar, también con un plan para afrontar cualquier impacto no deseado cuando se produzca.

3.- GENERACIÓN Y RECUPERACIÓN DE CONFIANZA. La confianza es menos frágil de lo que creemos. Podemos tener confianza en algunos aspectos y no en otros pero a pesar de ello pueden tener éxito y también se puede recuperar una vez perdida, pero hay que tener en cuenta una serie de mitos que dificultan el que las personas entiendan cómo se puede construir y reconstruir la confianza. Éstos son:

Mito nº 1: La confianza no tiene límites.

Realidad: la confianza es limitada.

La confianza tiene tres componentes principales:

a).- La parte en la que se confía.

b).- La parte que confía.

c).- La acción que la parte en que se confía debe realizar.

Mito nº 2: La confianza es objetiva.

Realidad: La confianza es subjetiva.

La confianza se basa en los juicios de las personas o grupos y no en un código universal de buena conducta.

Mito nº 3: La confianza se gestiona de fuera a dentro, controlando la imagen externa de la organización.

Realidad: La confianza se gestiona de dentro a fuera garantizando un buen servicio o producto.

Con frecuencia los directivos piensan que se mejora la reputación de una organización por medio de la publicidad o de empresas de relaciones públicas pero es el resultado del uso de procesos buenos, justos y éticos en su relación con los grupos de interés.

Mito nº 4: Las organizaciones son juzgadas por su misión o propósito.

Realidad: Las organizaciones son juzgadas por su propósito e impacto.

Un buen propósito sin unas acciones que tengan un resultado e impacto beneficioso no sirve para nada.

Mito nº 5: La confianza es frágil y una vez perdida no se puede recuperar.

Realidad: la confianza declina y crece.

Generar confianza no depende de una buena campaña sino de contar con un propósito claro y una estrategia y unas acciones correctas. Demanda valor y sentido común e incluye reconocer a todas las personas y grupos sobre las que nuestra organización tiene algún tipo de efecto y centrarnos a servir a sus intereses, no sólo a los de nuestra organización. Implica competencia, jugar limpio y sobre todo detectar y reparar el posible impacto negativo que podamos tener sea intencionado o no.

No siempre podemos tomar decisiones que agraden a todos los grupos de interés pero si es posible tomar decisiones que sirvan para mantener su fe y confianza en nosotros.

5 FORMAS DE VENCER LA INCERTIDUMBRE PARA TENER ÉXITO

Larae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de septiembre plantea que experimentar incertidumbre es distinto de asumir un riesgo. El riesgo implica la probabilidad conocida de que algo pase o no pase, mientras que la incertidumbre indica que las probabilidades son desconocidas, por lo que no podemos predecir los resultados.

La autora propone cinco maneras para fortalecer nuestra mente y no dejar que la incertidumbre nos impida actuar. Éstas son:

1.- APRENDER A SUPERAR EL MIEDO INNATO QUE EL CEREBRO SIENTE ANTE LA INCERTIDUMBRE

Nuestro cerebro está programado para reaccionar con miedo al enfrentarse ante la incertidumbre. Los neuroeconomistas explican que al incrementar la incertidumbre en un escenario el cerebro límbico toma el control del cerebro más reflexivo y al hacerlo engendra emociones tales como ansiedad o miedo. En la época de las cavernas esta respuesta servía para mantener a salvo a las personas pero en la época actual interfiere y retrasa nuestra capacidad de superar la incertidumbre tanto en la vida personal como laboral.

Por tanto ya que la incertidumbre hace que nuestro cerebro reflexivo ceda el control al emocional necesitamos comprometer a nuestro cerebro racional si queremos superar la incertidumbre del mundo moderno y la ansiedad que genera.

Quy recomienda para ello que etiquetemos todos los pensamientos de temor que surjan en la situación a la que nos enfrentamos, ponerlos por escrito y recordar que el miedo procede de una parte primitiva del cerebro que quiere tomar el control. Aplastar cada pensamiento atemorizante para poder contemplar la situación de forma racional. En este punto debemos comenzar a generar pensamientos positivos que nos den ideas sobre formas de vencer el miedo y seguir avanzando.

2.- NUNCA CONFUNDIR MEMORIAS CON HECHOS

Podemos superar la incertidumbre si reconocemos que nuestros recuerdos del pasado no siempre son exactos. Nuestras memorias pueden ser erróneas pero con frecuencia consideramos que son más fiables que la información procedente de la observación o los datos.

Nuestra memoria no almacena la información de forma tan exacta como nos es presentada, sino que extraemos la esencia de la experiencia y la almacenamos de la forma en que tiene más sentido para nosotros. Esta es la razón por la que distintas personas observando el mismo acontecimiento con frecuencia ofrecen versiones diferentes del mismo.

Los psicólogos han observado que una vez que hemos formado una opinión incorporamos la información que la apoya e ignoramos o rechazamos la que es contraria. El sesgo de la confirmación sugiere que seleccionamos los datos que nos hacen sentir bien porque confirman nuestras propias opiniones.

Lo mismo ocurre con nuestros recuerdos. Si tenemos una creencia autolimitante sobre lo que podemos hacer nos apoyamos en memorias que confirmen nuestra baja autoestima. Nuestros recuerdos no siempre son reales y podemos engañarnos si no tenemos cuidado.

Para evitar esto debemos recordar que nuestros sesgos de confirmación almacena información consistente con nuestras creencias, valores y autoimagen, reconocer que nuestra memoria en ocasiones no nos proporciona una información exacta y evaluar los recuerdos impregnados de creencias autolimitantes para que tengamos perspectivas más exactas de las situaciones.

3.- SER CUIDADOSO CON LAS GENERALIZACIONES

Daniel Kahneman describe cómo podemos pensar rápido utilizando estereotipos lo cual puede ser muy eficiente, normalmente exacto y esencial para nuestra supervivencia y sobre todo nos libera para poder pensar en otras cosas.

Pero debemos tener cuidado porque el pensar rápido puede generar errores en determinadas situaciones ya que si nuestra mente se apoya tanto en los estereotipos que recurrimos a ellos aunque desafíen a la lógica necesitamos dar un paso atrás y reevaluar nuestro sistema de creencias. Es importante que busquemos nueva información para determinar si corroboran todavía las normas y creencias que nos han servido en el pasado y que no están marcadas por los prejuicios.

También, debemos mantenernos alerta ante estereotipos que nos pongan límites a nosotros o a los demás y estar alerta de posibles errores al emitir decisiones o juicios rápidos.

4.- APRENDER A PENSAR CON MAYOR AGILIDAD

Las personas que tienen éxito se preparan para enfrentarse ante todos los resultados posibles. Si somos inteligentes comprobaremos siempre el terreno antes de dar un paso hacia lo desconocido, lo cual no implica falta de seguridad en nosotros mismos sino que es una muestra de nuestro instinto de conservación.  No es lo mismo que mantener la creencia de “esperar lo peor” porque nos recuerda que podemos manejar cualquier dificultad que pueda surgir. Podemos preguntarnos qué es lo peor que puede pasar para poder planificar  la forma de abordarlo si se confirma. Esta pregunta nos obliga a analizar todas las posibilidades y al hacerlo expandimos nuestra capacidad de enfrentarnos y adaptarnos a las distintas situaciones, con lo que la incertidumbre es más manejable.

Entre las recomendaciones de la autora tenemos el reunir al equipo antes del lanzamiento de un proyecto y plantear que el proyecto ha fallado y preguntar cuáles han podido ser las causas. Este “premortem” sirve para exponer posibles resultados indeseados que de otra forma pueden pasar desapercibidos. También debemos adaptarnos a la nueva información cuando se presente y cambiar nuestro curso de acción si es necesario. Todo esto no es reflejo de una actitud pesimista sino estar preparado ante todo lo que puede ir mal.

5.- CENTRARNOS EN LO QUE IMPORTA

Casi cualquier decisión importante que tomamos tiene un componente aunque sea pequeño de incertidumbre. Esta es la razón por la que debemos enfocar nuestra energía hacia aquello que más nos importe.

La mayor parte de las decisiones complicadas tienen que ver con los valores y en qué peso les damos a los que son más importantes. Al hacerlo estamos intentando ver las cosas de forma clara y concisa. La razón es simple: continuamente nos vemos asaltados por malos valores cada vez que vemos las redes sociales o la televisión. Éstos son superficiales, egoístas y dependientes de eventos externos y se escapan a nuestro control por lo que siempre estamos luchando por conseguirlos. Ejemplos de ellos son el éxito material, la necesidad de adoración o nuestro deseo de ser famosos y pueden influir en nuestro comportamiento de forma negativa y como resultado podemos fijar unos estándares bajos para nosotros mismos.

Los buenos valores, por el contrario, son honestos, considerados y controlables. Se obtienen de forma interna y no dependen de nadie más. Cuando escogemos valores buenos escogemos buscar cosas buenas y tomamos mejores decisiones porque perseguimos cosas que facilitan valor y significado para nosotros.

Quy recomienda, pues,  que nos centremos en lo que importa para mantenernos en contacto con nuestros valores. Al priorizarlos podremos ver cuáles merecen la pena y cuáles deben ser desechados, teniendo cuidado para no bajar demasiado nuestros estándares preguntándonos: “¿Qué es lo más fácil?”, sino “¿Cómo puedo ser una mejor persona?” La respuesta a esta pregunta nos ayudará a establecer prioridades y a definir qué es lo que consideramos que es el éxito para nosotros. Cuando nos encontramos ante buenos problemas podemos superar la incertidumbre con mayor facilidad.

ATENCIÓN, POR FAVOR

Curt Steinhorst y Jonathan Mc Kee en su libro “Can I have your attention? plantean que la forma en la que estamos trabajando no funciona ya que estamos distraídos por la tecnología, sobrepasados por las oficinas abiertas, aislados en cubículos o aparcados en una “isla” remota y se espera de nosotros que estemos disponibles 24 horas durante los 7 días de la semana. La consecuencia es que perdemos la concentración y producimos un trabajo de baja calidad.

Las personas se sienten saturadas y agobiadas, pero ese no es el problema. Éste radica en que confundimos estar ocupados y realizando muchas actividades con trabajar realmente por lo que lo que parece saturación por exceso de trabajo es en realidad la sensación de estar agobiados por las muchas cosas que hacemos. Por ejemplo en la bandeja de entrada del correo podemos ver que tenemos más de 20 correos por leer en un momento determinado, pero si los analizamos tenemos que sólo un porcentaje pequeño realmente están relacionados con nuestro trabajo directamente y el resto de propaganda o contactos a los que no es urgente ni responder o siquiera visualizar el mensaje.

La mayor parte de los profesionales, con frecuencia, piensan que las pequeñas distracciones, como las que hemos visto derivadas del correo, no afectan a la productividad y que a pesar de ellas hacen todo lo que tienen que hacer. Pocas personas son honestas a la hora de reconocer el coste que tiene en sus vidas y casi ninguna va a tener una estrategia realista para  evitarlas ya que piensan que están trabajando más eficientemente y más duro que nunca, pero los datos muestran que están trabajando menos que nunca.

Desde 2007 (curiosamente el año en el que el iPhone fue puesto a la venta) el declive de la productividad ha sido asombroso. Un experto en eficiencia, por ejemplo mantiene que podemos perder más de 6 horas al día debido a interrupciones. 

Si consideramos la situación de estar distraídos como aquella en la que somos incapaces de concentrarnos porque nuestra atención se desvía por algo que nos divierte o entretiene tenemos que nuestros dispositivos tecnológicos y la posibilidad de conexión constante que nos facilitan nos mantienen en un estado de permanente distracción. Nuestra atención nunca se ha visto más demandada y correspondientemente agotada. Estamos tan acostumbrados a ser entretenidos por mensajes y vídeos, como por ejemplo de gatos o perros haciendo monerías, que nos cuesta implicarnos de forma prolongada con pensamientos más profundos que son los que se requieren para nuestro trabajo y para innovar en él.

En este contexto lo líderes tienden a favorecer al profesional independiente que realiza muchas tareas a la vez y que por tanto tiene dificultades para centrarse en cada una de ellas o en el que está tan centrado que ignora otras prioridades. Lo que se necesita es un modelo realista de atención “centrada”. Herbert Simon,, por ejemplo,  dice que: “Lo que la información consume es evidente: consume la atención  de sus receptores. Por tanto una riqueza de información va a crear una pobreza de atención”.

Si consideramos la atención como una moneda entonces una de las labores del líder sería ayudar a que sus profesionales se enriquezcan. La atención “compra” satisfacción tanto intrínseca como extrínseca y nuestro éxito como líderes podría, por tanto, ser medido por lo bien que nuestros colaboradores son capaces de gastar sus bien merecidas ganancias.

En la actualidad en un mundo laboral que está constantemente conectado la atención se dispersa en cientos de requerimientos, ofrecimientos y atractivas indagaciones de carácter insignificante. Independientemente de dónde estemos las personas con las que nos relacionamos demandan continuamente nuestra atención.

La maldición del que está perpetuamente conectado no tiene que ver con la debilidad o la falta de fuerza de voluntad. Esos correos, textos o notificaciones pueden elevar la producción de oxitocina y dopamina de la misma forma en que lo hace la adicción a una droga con el resultado de profesionales distraídos que están presentes pero realmente no están centrados en su trabajo.

Steinhorst afirma que muchos líderes se equivocan al diagnosticar el problema porque:

1.- La tecnología no es el problema. Por ejemplo el exceso de correos en el buzón de entrada es un síntoma, no la causa y nos tendremos que preguntar cuáles son las razones por las que recibimos tantos correos.

2.- Los millennials no son el problema. La conectividad constante está afectando a todas las generaciones. Según un informe de Nielsen, por ejemplo, la generación X dedica 6 horas y 58 minutos a la semana a las redes sociales (un 10% más que los millennials).

3.- La baja productividad no es el problema ya que la conectividad constante está afectando a todas las facetas de nuestra vida personal, profesional y organizacional. Entre sus síntomas tenemos:

a).- A muchas reuniones les falta estar centradas y tener objetivos con un significado claro.

b).- Nunca había existido tanto contacto entre jefe y colaboradores y tan poca sincronía. Falta el profundo sentimiento de comunicación debido a la escasez de contactos personales presenciales.

c).- La empatía y las habilidades personales han disminuido y existen mayores dificultades para gestionar el conflicto y las conversaciones complicadas, especialmente cara a cara.

d).- Las barreras organizativas se han difuminado.

e).- Nuestros mensajes bien preparados no consiguen la resonancia adecuada por la disminución de la capacidad de atención. La conexión real con la audiencia cada vez es más elusiva.

La verdad es que nunca nos sentiremos motivados para actuar hasta que comprendamos claramente el coste que supone la conectividad constante (de la que muchos no somos conscientes). Estos costes están relacionados con:

1.- Nuestro tiempo y dedicación.

2.- La calidad del trabajo realizado.

3.- La creatividad. Debido a la sobrecarga de información no conseguimos almacenar las nuevas ideas en la memoria a largo plazo lo que implica menos material para futuras conexiones y menos pensamiento creativo y crítico.

El propósito. Los profesionales necesitamos contar con tiempo para considerar el significado de nuestro trabajo. El compromiso surge de los momentos que nos permiten entender el “por qué” de nuestras tareas y esfuerzos. Pero no existe tiempo para estas reflexiones si saltamos del correo a reuniones y de éstas a actualizaciones de noticias, por ejemplo, con lo que el coste último es un profesional infeliz, “quemado” que se refugia cada vez más en sus dispositivos para escapar.

El problema real está en que hemos perdido el control de nuestra capacidad para escoger dónde ponemos nuestra atención y nos hemos convertido en esclavos de la distracción. Para empezar a abordar el problema el autor recomienda que repensemos las siguientes áreas:

A).- COMUNICACIÓN

Debemos considerar la forma en que pueden acceder a nosotros y las interrupciones que resultan como consecuencia y hacernos estas preguntas:

a).- ¿Es el correo la única forma de comunicarnos?

b).- ¿Podemos reducir el exceso de correos en la bandeja de entrada?

c).- ¿El estar constantemente enviando y recibiendo correos y mensajes nos ayuda o está interfiriendo en nuestro trabajo?

d).- ¿Reuniones más breves serían más eficientes?

e).- ¿Deberíamos dejar a un lado los móviles y ordenadores o mantenerlos siempre conectados?

f).- ¿Pueden gestionarse los conflictos virtualmente o siempre se deben afrontar cara a cara?

B).- TECNOLOGÍA

Entre las preguntas que nos tenemos que hacer en relación con esta área son:

a).- ¿Estamos facilitando a nuestros profesionales tecnología útil o distracciones innecesarias?

b).- ¿Pueden acceder nuestros profesionales a la información clave para su trabajo o ésta se pierde en el revoltijo de datos?

C).- DISEÑO DE ESPACIOS Y LOCALIZACIÓN

Las cuestiones fundamentales que debemos plantearnos en relación con este aspecto son:

a).- ¿El entorno de trabajo favorece el trabajo o las distracciones?

b).- ¿Podemos crear sinergias en equipos en el que exista una separación física entre los trabajadores como es el caso de los teletrabajadores.

D).- PLANIFICACIÓN, ESTRATEGIA Y LIDERAZGO

Es importante que consideremos cuáles son las respuestas a las siguientes preguntas:

a).- ¿Conocen los profesionales cuál es la misión y la visión de la organización y su papel dentro de ella? ¿Son capaces de articularlos?

b).- ¿Los directivos saben establecer bien las prioridades?

c).-.¿Los directivos conocen la diferencia entre delegación y “empowerment”? ¿Son capaces de hacerlo?

d).- ¿Los líderes facilitan el desarrollo de nuevos líderes?

e).- ¿Cómo motivan los líderes a sus profesionales teniendo en cuenta que diversos estudios muestran que más del 84% de la fuerza laboral no se encuentra comprometida?

f).- ¿Cómo cambia la autoridad en la organización cuando todos tienen acceso a información interminable?

g).- ¿Qué cambios tiene que abordar el líder en su forma de actuar para liderar los cambios necesarios en la organización?

h).- ¿Cómo se promoción a los profesionales en la organización? ¿ Está ligada a la conectividad social?

i).- ¿El equilibrio vida personal y profesional es un cliché o una prioridad?

La responsabilidad de los líderes como vemos es inmensa ya que es su trabajo facilitar las herramientas, formación e incentivos para ayudar a sus profesionales a centrarse en lo correcto en el tiempo correcto. Las organizaciones se sabotean a sí mismas con frecuencia al recompensar a aquellos que roban la atención y la desvían, a los que programan reuniones innecesarias o inoportunas, a los que demandan una disponibilidad 24 horas los 7 días de la semana y el tráfico y el acceso ilimitado e ininterrumpido de información.

En otras palabras los líderes deben convertirse en parte de la solución y para ello deben comenzar por definir aquello en lo que se tienen que centrar en la organización.

CLAVES PARA GESTIONAR PROFESIONALES MUY DEPENDIENTES

Liz Kislik en hbr.org del pasado 13 de septiembre plantea cómo debe ser la relación con un colaborador que nos quiera impresionar todo el tiempo. Éste tipo de cortejo suele estar asociado al miedo y viene de un intento equivocado de protección de la propia imagen y del estatus laboral. Desafortunadamente mientras se obsesionan en mantener al jefe feliz atendiendo en ocasiones a tareas poco importantes que confían refuercen su relación con el jefe pueden estar desatendiendo el verdadero trabajo y creando conflictos con sus compañeros.

La autora recomienda cuatro formas de redirigir su atención de vuelta hacia su desempeño:

1.- Evitar alimentar su necesidad de agradar, procurando no sucumbir al sesgo de la aparente afinidad ( en muchos casos el subordinado llega a vestir o comer aquello que piensa que le gusta al jefe para intentar crear un sentimiento de compañerismo) para no dedicar más tiempo a estos profesionales que al resto y mantener una actitud imparcial.

2.- Estructurar las relaciones con los colaboradores para equilibrar la atención especial con la objetividad. Si el jefe se reúne individualmente, por ejemplo semanalmente, con sus colaboradores debe asegurar que todos tengan asignado el mismo tiempo ( aunque el que quiere agradar pida más) y que todos reciben el mismo feedback amable y riguroso.

3.- Fomentar el que desarrollen sus propias decisiones. En ocasiones los profesionales pueden mostrarse  muy preocupados por si el jefe no se siente  feliz con ellos o con su trabajo. La idea de decepcionar al jefe puede convertirse en abrumadora par apersonas que suelen ser muy competentes y experimentadas e impide que puedan presentar  sus propuestas y juicios.

4.- Facilitar que trabajen con otros líderes o en otros equipos de proyecto. De esta forma disminuiremos la presión de la insana dinámica creada e incrementa su potencial de colaborar mejor con otros. Distintas investigaciones han puesto de manifiesto que la dependencia del jefe puede disminuir el autocontrol y que los que la padecen ponen tanta energía en observar e interactuar con el jefe que agotan sus capacidades de relacionarse con los demás, especialmente si se sienten estresados o frustrados. Al dirigir explícitamente su atención lejos del jefe  éste podrá aprender si tienen la capacidad de relacionarse mejor con sus compañeros.

No tenemos que olvidar que es mejor para todos cuando la competencia y el desempeño es lo que hace que un profesional obtenga el reconocimiento en lugar de un estatus especial con el jefe. Al adoptar estos cuatro enfoques mencionados el jefe tendrá más posibilidades de encauzar al subordinado dependiente hacia un camino más independiente que será más beneficiosos para los profesionales y la organización.