EL SORPRENDENTE ARTE DE LAS REUNIONES

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, plantea que una estimación reciente sugiere que los trabajadores de forma colectiva están sometidos a 55 millones de reuniones al día en Estados Unidos pero que esta enorme inversión de tiempo produce solo resultados modestos.

Las reuniones no tienen que ser un problema, ya que son esenciales para los equipos y las organizaciones. Sin ellas la democracia organizacional, la inclusión, la comunicación, la participación, el trabajo en equipo, la coordinación y la cohesión se verían comprometidas. Lo que hay que procurar es conseguir evitar las reuniones injustificadas, malas o el tiempo perdido en ellas. Desgraciadamente la mayor parte delas compañías y sus líderes consideran que las reuniones con pobres resultados son inevitables porque no saben cómo hacer que sean productivas.

En la actualidad, especialmente en los niveles altos de las organizaciones se realizan gran cantidad de actividades relacionadas con reuniones. Esto ocurre por múltiples razones que son un reflejo de los cambios en la sociedad, Por ejemplo, las creencias sobre el valor y los beneficios de la inclusión de los profesionales, del desarrollo de los equipos y del compromiso de los mismos adquieren cada vez más importancia y las reuniones constituyen un elemento clave de expresión de dichos valores.

Al mismo tiempo la democratización ha penetrado profundamente en la vida organizacional con el abandono paulatino de los modelos de “ordeno y mando” de liderazgo. Las organizaciones son más planas y menos jerárquicas, lo que favorece la necesidad de reunirse para juntar a los profesionales, compartir información, promover la discusión y las sinergias, explicar los hechos, coordinar y aprender y crecer como unidades.

Un aspecto importante a considerar es el coste de una reunión. La forma más básica consiste en tener en cuenta el tiempo y los salarios  calcular el tiempo que dedica a cada reunión cada participante y lo que le corresponde de su salario y sumar los resultados de cada uno. Esta estimación ignora otros costes directos como los correspondientes al lugar de reunión, el equipamiento o  los potenciales gastos de desplazamiento de los participantes. Tampoco incluye los gastos indirectos asociados con reuniones ineficaces como el uso deficiente del tiempo de los asistentes. Los costes indirectos consideran también los costes de oportunidad tal como el  tiempo que se podía haber empleado en otro sitio de forma más productiva. Existen otros costes que son  de tipo psicológico relacionados con la posible erosión del compromiso de los profesionales y su frustración, así como el tiempo perdido en rumiar sobre la reunión. Finalmente existe lo que se conoce como “síndrome de recuperación de las reuniones” que se refiere al tiempo dedicado a recuperarnos de una reunión frustrante. No sólo afecta al participante sino a los que le rodean que tienen que oír sus quejas y ofrecerle su apoyo.

Peter Drucker decía: “las reuniones son un síntoma de mala organización. Cuantas menos reuniones mejor”.  Lo que ocurre es que la solución no está en reducir dramáticamente su número o eliminarlas sino celebrar las que estén justificadas y en hacerlo de la forma adecuada.

La ciencia de las reuniones es el estudio de las reuniones incluyendo lo que pasa antes, durante y después de las mismas. Examina las reuniones no sólo como un fenómeno del entorno laboral que afecta a los individuos, a los líderes y a las organizaciones sino como un contexto en el que estudiar a los grupos, sus procesos y sus éxitos o fracasos.

Desde el punto de vista del liderazgo recomienda que éstos analicen sus propias reuniones y para ello detecten una serie de señales que sirven para informar sobre su capacidad de liderazgo de reuniones. Entre éstas el autor destaca:

a).- Si los asistentes están pendientes de sus teléfonos durante toda la reunión normalmente es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

b).- Si los asistentes mantienen conversaciones entre sí durante el desarrollo de la reunión es un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

c).- Si somos los únicos que hablamos es evidentemente un reflejo negativo de nuestro liderazgo.

d).- Si uno o dos de los asistentes dominan las discusiones en la reunión podemos suponer que no preparamos una agenda lo suficientemente relevante para todos, que no hemos creado un entorno psicológicamente seguro en el que todos sientan que pueden participar y comprometerse o que no estamos facilitando activamente la reunión, todo lo cual no es un reflejo positivo de nuestras dotes de liderazgo.

Todas estas señales nos sirven como feedback y si están presentes debemos considerar la necesidad de cambiar.

Rogelberg recomienda adoptar el patrón mental del liderazgo de servicio para dirigir las reuniones con eficacia. Un líder que lo posee reconoce su responsabilidad personal para lograr que en la reunión el tiempo se emplee de forma útil y por tanto deben planificarla y diseñarla cuidadosamente. Existen una serie de comportamientos asociados a este tipo de liderazgo que ayudan al desarrollo de una reunión eficaz. Entre éstos tenemos los siguientes:

I.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DEL TIEMPO:

1.- Controlar el tiempo y marcar el ritmo respetando la agenda de la reunión.

2.- No acelerar si surge un elemento que debe ser discutido realmente y reconocer si debe profundizarse en él en una reunión posterior.

3.- Mantener el flujo de las conversaciones y reconducir cuando se dispersan para que aborden lo que realmente tiene que ser discutido.

II.- RELACIONADOS CON LA ESCUCHA ACTIVA:

1.- Continuamente sintetizar y aclarar lo expuesto por los demás para que todos comprendan el proceso y las discusiones que se están manteniendo.

2.- Escuchar cuidadosamente para detectar posibles preocupaciones subyacentes y hacerlas aflorar para que se puedan gestionar de forma constructiva.

3.- Supervisar que el responsable de registrar los distintos puntos tratados en la reunión lo hace adecuadamente y confirmar con los participantes que lo recogido es correcto.

III.- RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE CONFLICTOS:

1.- Facilitar el conflicto alrededor de las ideas (por ejemplo preguntar: “¿alguna reticencia en relación con esta idea?) y gestionarlo de forma que se obtengan resultados positivos para el desempeño y la toma de decisiones.

2.- Mantener un entorno en el que las personas se sienten cómodas manifestando sus desacuerdos y distintos puntos de vista. Invitar al debate.

3.- Cortar los comportamientos irrespetuosos rápidamente recordando a los asistentes las normas básicas de la reunión y comentando la necesidad de mantener actitudes constructivas.

IV.- RELACIONADOS CON EL FOMENTO DE LA PARTICIPACIÓN ACTIVA

1.- Controlar quién quiere hablar para conceder la palabra a todos en el orden solicitado.

2.- Evitar que un asistente domine la conversación por medio de la utilización del lenguaje corporal, por ejemplo  un sutil y mínimo movimiento de la mano para indicar la necesidad de finalizar  la intervención y de afirmaciones que permiten la transición (“Gracias por tus aportaciones”, por ejemplo).

3.- Mantener la conversación centrada controlando las desviaciones.

V.- RELACIONADOS CON LA BÚSQUEDA DE CONSENSO

1.- Procurar conseguir que se lleguen a acuerdos pero no presionar para alcanzarlos salvo que exista un problema de tiempo.

2.- Intervenir de forma asertiva y facilitar una dirección cuando la situación de la reunión así lo demande (por ejemplo si el grupo está descentrado y hablando unos con otros) y si no es necesario saber dejar que la reunión siga su curso.

3.- No pretender imponer ni favorecer  nuestras ideas en la discusión. Procurar mantener la imparcialidad y dejar claro que nuestra opinión es una más a ser discutida.

Aunque estas técnicas de facilitación ayudan al éxito de una reunión pueden existir situaciones en las que el líder tenga que adoptar una actuación muy activa para que las discusiones avancen y tomar el control con energía.

Otro aspecto que el autor destaca como importante y que el responsable de la reunión debe valorar es el de la duración y el hecho de que diversos estudios muestran que en el 50% de los casos las reuniones comienzan con retraso lo que ocasiona frustración entre los que son puntuales y que ésta se extienda a lo largo de toda la reunión, los participantes demuestran menos respeto unos con otros y los resultados son peores.

En relación con la duración numerosas organizaciones como es el caso de Google han establecido la regla de 50/25 que consiste en que las reuniones con una duración prevista de 60 minutos pasan a 50 minutos y las de 30 a 25 para evitar que se eternicen y agilizar su desarrollo.

Otra alternativa a considerar son las reuniones de 10-15 minutos, que son muy frecuentes en sectores como el ejército, servicios de emergencias y sanitarios y permiten reflexionar de forma activa sobre determinados eventos como por ejemplo un accidente ( lo que ha funcionado y lo que no y por qué). En el mundo deportivo es frecuente la realización de encuentros o reuniones breves del equipo para decidir la estrategia, discutir, motivar, monitorizar o celebrar. Esta costumbre se está extendiendo y numerosas organizaciones la están incorporando como por ejemplo Apple, Dell, Zappos, Ritz-Carlton o la Casa Blanca durante la presidencia de Barack Obama. En el mundo de la empresa se caracterizan estas reuniones por:

a).- Durar de 10 a 15  minutos.

b).- Tener lugar a la misma hora todos los días o en determinadas ocasiones prefijadas.

c).- Comenzar y terminar en el tiempo marcado.

d).- Tener lugar por la mañana.

e).- Celebrarse siempre en el mismo lugar.

f).- Tener siempre los mismos participantes.

g).- Si los asistentes no pueden acudir en persona deben procurar conectarse en remoto.

g).- Si es posible nos participantes deben estar de pie.

En el transcurso de estas reuniones suelen surgir una pregunta de al menos una de estas categorías:

¿Qué ha ocurrido y qué éxitos se han obtenido? ¿Cuáles son los logros  desde ayer? ¿Qué se ha finalizado desde ayer? ¿Algún éxito individual o del equipo que se pueda compartir?	¿Qué va a ocurrir? ¿Cuál es el trabajo para hoy? ¿Cuál es la prioridad principal? ¿Qué es lo más importante que vas o vais a hacer hoy? ¿Cuáles son las tres principales prioridades para hoy o para la semana?
Métricas clave: ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de la organización? ¿ ¿Cuál es la situación en relación con las tres métricas clave de tu/vuestro equipo?	Obstáculos: ¿Qué obstáculos están impidiendo tu/vuestro progreso? ¿Existen algunos cuellos de botella o de parálisis? ¿Algún problema que el resto del equipo pueda ayudar a solucionar? ¿Existe algún hecho que esté enlenteciendo tu/vuestro progreso?

En el desarrollo de estas reuniones todos los participantes deben responder con rapidez a todas las preguntas planteadas por el facilitador. El líder de la reunión debe dejar claro que todas las respuestas deben ser sucintas para promover la eficiencia y que el objetivo de la misma es que todos los miembros del equipo se comuniquen entre sí, aprendan juntos y encuentren nuevas formas de apoyarse unos a otros. En muchas ocasiones como resultado de las mismas se ve la necesidad de continuar las conversaciones o discusiones en reuniones posteriores en otros entornos.