PARA PREVENIR EL BURNOUT, CONTRATAR MEJORES JEFES

Tomas Chamorro- Premuzic  en Physician Leadership News del pasado 25 de octubre plantea que el estrés en el trabajo tiene enormes costes en concepto de absentismo, disminución de la productividad y costes médicos  y legales. 

Estudio  tras estudio muestran que el estrés y el burnout son una de las principales causas de rotación entre los profesionales y de enfermedad y abuso de sustancias. Constituye un problema hasta en los mejores lugares para trabajar y generalmente es la consecuencia de un mal liderazgo.

Los líderes con más frecuencia causan estrés en lugar de reducirlo y puede ser fruto no sólo de comportamientos abusivos sino de su evidente  incompetencia  que se puede manifestar, por ejemplo, por carecer de la competencia técnica, por no saber cómo dar o recibir feedback o por no detectar y potenciar el potencial de sus colaboradores.

Si las organizaciones quieren mejorar la experiencia de sus empleados deben comenzar por mejorar las capacidades de sus líderes. Para ello existen, según el autor, 4 ideas fundamentales que tenemos que considerar:

1.- NO EXISTE MEJOR CURA QUE LA PREVENCIÓN. Numerosos estudios muestran que el desempeño de los líderes, incluida la tendencia a estresar a sus colaboradores, se puede predecir con frecuencia utilizando evaluaciones científicas y datos. No existe ninguna excusa para contratar o nombrar líderes que de forma habitual se dediquen a aterrorizar o alienar a sus equipos. Al valorar a los candidatos a puestos directivos las organizaciones se deben centrar más en su potencial que en el desempeño pasado y analizar, por ejemplo, si cuentan con las competencias requeridas, si muestran curiosidad y deseo de aprender y sobre todo si destacan por su empatía y curiosidad.

2.- ES MÁS RENTABLE ELIMINAR A LOS LÍDERES TÓXICOS QUE CONTRATAR A “SUPERESTRELLAS”. Un estudio realizado en 2015 encontró que es el doble de rentable para una organización el librarse de los líderes tóxicos que contratar a aquellos con el desempeño más alto. Cuando el mal comportamiento procede de los niveles más altos puede contaminar la cultura de la compañía como si fuese un virus. Las organizaciones pueden evitar caer en esta trampa común centrándose no solo en las “fortalezas” de los líderes sino también en sus defectos potenciales, como por ejemplo si muestran algunas características no positivas o tendencias cuestionables.

3.- LA RESILIENCIA PUEDE OCULTAR LOS EFECTOS DE UN MAL LIDERAZGO. La resiliencia ayuda a los profesionales a aguantar a los malos jefes, pero puede ocasionar un efecto perverso si éstos esconden su incompetencia buscando  colaboradores resilientes con elevados niveles de inteligencia emocional que van a seguir mostrándose comprometidos aunque sea mal dirigidos o tratados injustamente. Si se reclutan exclusivamente profesionales que siempre están felices y alegres en lugar de los que son, también, analíticos y honestos será más difícil que se detecten los fallos en el liderazgo.

4.- EL ABURRIMIENTO CON FRECUENCIA ES MEJOR. La incertidumbre es una de las causas más frecuentes de estrés. Por esta razón los directivos “aburridos” suelen estresar menos a sus profesionales que los que son más excéntricos o carismáticos, especialmente si son explosivos e impredecibles. Por esta razón es aconsejable a la hora de seleccionar un directivo no sólo apoyarnos en las breves interacciones sociales que suponen las entrevistas de selección e intentar averiguar datos sobre su actuación en puestos anteriores, para procurar conocer mejor su estilo de liderazgo y carácter.