CÓMO CONSTRUIR UNA EXCELENTE RELACIÓN CON UN MENTOR

Mark Horoszowski en hbr.org del pasado 21 de enero plantea que las investigaciones relacionadas con el poder que tiene el contar con un mentor muestran que las personas que tienen la posibilidad de tener un mentor tienen un mejor desempeño, avanzan más rápidamente en sus carreras y sienten una mayor satisfacción en su equilibrio vida profesional-personal. Los mentores, por su parte, se benefician también porque “enseñar es aprender dos veces”. A pesar de estos buenos resultados y aunque el 76% de los profesionales piensan que contar con un mentor es importante para su crecimiento más del 54% no tienen este tipo de relaciones.

El problema, con frecuencia, estriba en que las personas no saben cómo encontrar a un mentor o cómo establecer la relación. El autor sugiere seguir que los siguientes pasos nos pueden servir para  lograrlo:

1.- Definir nuestros objetivos y necesidades específicas. Reflexionar sobre nuestros objetivos de desarrollo profesional y escribirlos asegurándonos de que son inteligentes y luego hacer una lista con los principales obstáculos con los que nos enfrentamos para alcanzarlos. De esta forma podremos decidir qué tipo de mentor es el que necesitamos, ya que puede ser que debamos mejorar nuestras habilidades o dominar nuevas competencias, extender nuestra red de contactos en un sector específico o ver cómo conseguimos tener la suficiente confianza para abordar conversaciones complicadas. Al ser conscientes de dónde queremos estar y de las oportunidades y problemas para llegar allí podremos identificar cómo un mentor nos puede ayudar.

2.- Describir la “descripción del puesto” de nuestro mentor ideal. Al hacerlo debemos ser específicos. Por ejemplo, podemos necesitar a alguien que nos ayude a saber cómo poder completar un proyecto, nos introduzca a personas a un cierto nivel en un sector determinado o ejerza como coach para abordar negociaciones difíciles. En la descripción debemos incluir el por qué ejercer como mentor nuestro puede ser muy beneficioso.

3.- Buscar mentores en cualquier parte: pueden ser de nuestra red de contactos de LinkedIn, relacione s profesionales o personas con las que hemos coincidido en alguna reunión o conferencia, por ejemplo. Es importante que recordemos que aunque las personas puedan estar muy ocupadas el pedirles que sean nuestros mentores es un halago. Pueden decir no pero lo agradecerán ya que supone un reconocimiento para ellos.

4.- Hacer la petición ( de forma sencilla). Puede resultar embarazoso pero debemos aceptar el sentimiento incómodo y mostrarnos vulnerables. Podemos comenzar por pedir una primera entrevista para conocer mejor su trabajo e intereses y una vez que les conocemos mejor ver si existe una sintonía antes de pedir que sean nuestros mentores.

5.- Mantener la primera reunión. Debemos tener dos objetivos en esta primera conversación con nuestro mentor potencial:

a).- Determinar si esa persona puede ser nuestro mentor ideal.

b).- Averiguar si están abiertos a la idea de ser nuestros mentores.

La reunión se debe celebrar en un lugar que sea cómodo para el posible mentor y al finalizar agradecer su interés. En ella le debemos entregar nuestra descripción del mentor ideal según nuestras necesidades para que la persona pueda decidir si responde al mismo y puede ayudar.

6.- Preparar la segunda reunión. Una vez que la persona confirma su disposición para actuar como nuestro mentor debemos mandar un correo proponiendo la agenda para una nueva reunión.

7.- Definir un proceso estructurado con el acuerdo del mentor. Una vez que hayamos mantenido una o dos conversaciones es el momento de preguntar si se puede establecer un proceso formal y si la persona está dispuesta a mantener reuniones y el contacto durante un periodo determinado para ayudarnos a alcanzar nuestro objetivo. Si la respuesta es afirmativa podemos redactar un documento que contenga lo que queremos lograr en ese tiempo de colaboración.

8.- Enviar una nota de agradecimiento tras cada reunión.

EL ARTE DE LA PERSUASIÓN

Jason Harris en “The soulful art of persuasión. The 11 habits that will make anyone a masterinfluencer” plantea una idea radical: la persuasión no se apoya en los hechos y en los argumentos sino en el carácter de la persona que quiere persuadir.

En la actualidad es difícil saber en quién confiar,  el exceso de información no contrastada hace que sea complicado detectar la verdad de la falsedad y la confianza en los políticos y en los medios de información está en unos niveles mínimos.

Por tanto, cómo podemos persuadir a las personas en un entorno en el que nadie tiene razones para confiar en nosotros. El autor propone la idea de que el que alguien nos persuada o no va a tener que ver menos con las palabras que utilicen o las acciones que tomen, sino en el tipo de persona que sea.

Las personas persuasivas no son aquellas que confunden  a sus audiencia o buscan decirle aquello que piensan que quiere escuchar sino son los individuos con los que queremos estar de acuerdo, ya que tienen cualidades que nos atraen y hacen que queramos estar de su lado y confiar en ellos. Su capacidad de persuasión procede de su interior, de cómo son verdaderamente.

El resultado es una forma de influencia que es mucho más poderosa que la razón exclusivamente. Los argumentos lógicos nos fuerzan a aceptar una cierta conclusión nos gusten o no, pero una persuasión sincera nos atrae hacia una posición. La persuasión genuina se apoya en comprometer más que en insistir.

El carácter está formado por una serie de rasgos, disposiciones y virtudes que la persona muestra de forma consistente en sus pensamientos, respuestas emocionales y acciones que van a reflejar quienes somos. Desarrollar un carácter persuasivo implica adquirir los rasgos de carácter, hábitos mentales y actuaciones personales que una vez interiorizadas nos convertirán en personas más influyentes.

Las disposiciones personales que facilitan el que seamos personas con mayor capacidad de persuadir se pueden agrupar en cuatro categorías:

La primera es que las personas persuasivas son originales. Cuando hablan tenemos la sensación de que lo hacen con honestidad y autenticidad y que estamos viendo una versión real de cómo son y no una versión preparada para contentarnos. Para las personas que poseen esta característica sus pensamientos y acciones están motivados por un profundo conocimiento de quiénes son, de ser siempre fieles a sí mismos y del deseo de construir compromisos profundos y a largo plazo que no estén motivados por la búsqueda de ganancias a corto plazo.

Las personas persuasivas, como segunda tendencia son generosas. Suelen dar sin esperar recibir habitualmente nada a cambio. Lo son no solo en términos de regalos físicos o dinero sino con su consejo, respeto, oportunidades, presentaciones e  introducción a otras personas y positividad emocional. Nunca dan la impresión de estar mirando por sus propios intereses.

Tercera, las personas persuasivas son capaces de sentir empatía. Muestran una curiosidad genuina por otras personas  y buscan mantener conversaciones comprometidas que vayan más allá de los temas banales y se centren en aquellos que verdaderamente importan a los demás. Este tipo de personas son unas hábiles colaboradoras y tienden a resaltar no las diferencias sino lo que une.

Por último, las personas persuasivas tienen unos estándares personales y éticos elevados e intentan siempre ser mejores y motivar a los demás para ir más allá de sus límites normales. Son fuente de inspiración para aquellos que les rodean y como resultado poseen una autoridad personal que hace que ejerzan una influencia natural.

El término persuasión no es exactamente uno que nos inspire un exceso de confianza. Ya que la mayor parte de las personas pueden llegar a asociarlo con engaño, manipulación  o con alguna forma de coacción. Pero puede tener las connotaciones positivas derivadas del matiz positivo que viene de las personas con las características mencionadas, en las que la autora  profundiza a lo largo del libro:

PRINCIPIO 1: SER UNO MISMO

Cuando una persona es verdaderamente persuasiva nunca dudamos de que lo que dice viene de un lugar real. Aunque no estemos de acuerdo con ella reconocemos que defienden sus ideas y que no tienen miedo de mostrarnos quiénes son y qué valoran. Son el tipo de personas que se preocupan más por ser fieles a sí mismas que en conseguir llegar a un sí por haber convencido a los demás de lo buenos que son o por haber impresionado al jefe.

Ser genuinamente nosotros mismos es muy importante para persuadir. Por definición es algo que no podemos fingir y si nos presentamos tal como somos los demás estarán más dispuestos a escucharnos, creer en nosotros y apoyarnos en situaciones controvertidas, ya que les inspiramos mayor lealtad.

La persuasión se basa, como estamos viendo en el carácter personal más que en hechos o argumentos. Los métodos más eficaces de persuasión no tienen mucho que ver con evidencias, argumentos o la lógica. De hecho, con frecuencia lo que persuade a las personas no es el contenido de lo que se dice sino la persona que lo dice ya que en la mayor parte de los temas no poseemos ni el conocimiento, ni la experiencia ni el tiempo para elegir por nosotros mismos la opción adecuada. Por ejemplo confiamos en nuestro médico cuando nos recomienda un tratamiento si percibimos que esa persona tiene unos rasgos personales que hacen que confiemos en ella.

Carácter, para el autor, coincidiendo con las ideas de Aristóteles, no es sólo el conjunto de reglas éticas que tratamos de seguir ni nuestras creencias personales. Nuestro carácter está formado, también, por los hábitos y comportamientos que mostramos espontáneamente, sin pensar.

El primer paso para desarrollar un “carácter persuasivo” consiste en aprender a ser nosotros mismos, no tratando de esconder las partes de nosotros mismos que pensamos que la otra persona no va a apreciar, con lo que hacemos y decimos aquello que pensamos nos va a hacer más atractivos para nuestra audiencia, sonreímos más de lo normal y fingimos interés por algo que no nos importa, empleando un lenguaje más formal que el que utilizamos normalmente.

El problema es que los demás van a detectar que estamos fingiendo y no van a responder como nosotros queremos. La naturalidad a la hora de persuadir, en cambio, funciona principalmente por dos razones:

a).- Una persona natural con sus preferencias y aversiones, intereses y sorprendentes obsesiones es alguien en el que los demás se pueden reconocer y con quien se pueden relacionar, se identifiquen o no totalmente con esa persona.

b).- Es casi completamente imposible anticipar con qué partes de nuestra identidad se pueden sentir atraídos los demás.

Harris recomienda seguir tres pasos para aprender a ser más naturales. Éstos son:

1.- Ser conscientes. En este caso implica escuchar realmente a lo que decimos y prestar más atención a cada interacción que hagamos con el fin de detectar posibles ocasiones en las que estemos diciendo o haciendo algo que no refleja lo que realmente estamos sintiendo ( reír por un comentario que no nos parece graciosos, no compartir algo por no saber cómo puede reaccionar la otra persona, …). La mayor parte de las personas hacemos esto de forma automática y en muchos casos inocente, y nos  podemos decir a nosotros mismos que lo que pretendemos es  intentar ser simplemente educados o evitar confrontaciones, por ejemplo. Pero todos estos pequeños momentos de insinceridad pueden sumarse y terminar por mostrar una imagen no real de nosotros.

Momentos de este tipo toman formas diferentes en cada persona, pero una vez que sabemos qué estamos buscando, difícilmente nos van a pasar desapercibidos.

2.- Analizar. Igual que un atleta revisa las grabaciones de sus competiciones para corregir posibles defectos y mejorar sus competencias es conveniente realizar un análisis posterior de nuestras interacciones con los demás para ver si podemos intentar ser más nosotros mismos. Por ejemplo, después de cada conversación que mantengamos podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿En qué momento de la conversación me estaba mostrando más como soy verdaderamente?

b).- ¿En qué momento de la conversación me mostré menos sincero o reteniendo información?

Después de tener las respuestas deberemos hacernos la siguiente pregunta:

c).- ¿Qué puedo hacer para generar más momentos en los que mostrarme genuinamente como soy?

d).- ¿Qué podría haber dicho o hecho si hubiese sido honesto, si no hubiese estado tan preocupado por cómo me podía ver la otra persona o si me hubiese mostrado tal como soy?

e).- ¿Cómo habría actuado si hubiese estado hablando con mi mejor amigo, aquel que me conoce mejor que yo mismo?

3.- Adaptar. Independientemente de cómo contestemos a las preguntas anteriores debemos convertir ese conocimiento en acción. Podemos recoger por escrito cuáles son nuestras fortalezas y debilidades. El simple hecho de escribirlas nos ayudara a interiorizar lo aprendido y nos servirá para detectar cuándo no estamos siendo naturales, para, con el tiempo, detectemos automáticamente las posibles desviaciones y las corrijamos antes de que se produzcan.

Otros métodos para evitar la insinceridad son, según el autor, los siguientes:

1.- Hablar y actuar transmitiendo  seguridad. El estar cómodos con nosotros mismos juega un papel muy importante para proyectar  confianza, pero existen distintas estrategias específicas para comunicar con seguridad entre las que destaca el decir la verdad con autoridad. Si queremos decir algo lo podemos hacer  pero sin transmitir incertidumbre y para ello debemos dejar de utilizar palabras y frases como: quizás, probablemente, puede ser, yo pienso que, puedo estar equivocado, esta puede ser una idea estúpida pero…..

Debemos descartarlas, así como comentarios introductorios del tipo: ¿Puedo hacerte una pregunta? o “ deja que saque una idea de ti”. Todas estas expresiones conforman los que los investigadores en temas de comunicación llaman “lenguaje sin poder” ya que cuando los empleamos estamos radiando nuestra inseguridad a la audiencia y damos la impresión de que lo que estamos diciendo no merece ser tomado en serio y podemos olvidarnos de tener alguna influencia sobre ella.

Se puede objetar que esta estrategia supone un tipo de engaño ya que puede ser considerado deshonesto pretender tener más confianza en lo que planteamos que la que realmente sentimos, pero lo que intenta no es pretender algo que no sentimos sino cambiar la forma en que expresamos las cosas en las que creemos. Si nos esforzamos en utilizar un lenguaje más asertivo y poderoso terminará afectando la forma en la que pensamos y seremos capaces de formular nuestros pensamientos en forma de afirmaciones claras y seguras.

2.- Seguir nuestros valores principales. Cuando defendemos algo debemos estar seguros de que lo hacemos por las razones adecuadas y que responden a algo en lo que creemos, con lo que estaremos transmitiendo sinceridad.

El objetivo de todas estas estrategias es conseguir que lo que hacemos y decimos refleje quiénes somos  realmente y de esta forma ir desarrollando un carácter persuasivo.

LA PRESENCIA EN LOS LÍDERES

Annette Kramer en strategy+business del pasado 5 de diciembre  plantea que para que un líder tenga impacto uno de los mayores retos a los que se enfrenta es inspirar y motivar a los demás para que puedan realizar las acciones correctas para ellos y para su equipo. Por tanto, deben buscar tener una presencia sólida no solo en sus apariciones públicas sino, también en cualquier interacción, ya que cualquier aspecto de la misma, incluyendo la presencia física, nuestro intelecto, voz y emociones está íntimamente ligado a nuestro mensaje.  

Muchas personas en puestos de autoridad luchan por tener una presencia adecuada y adoptan la personalidad que asumen que un líder tienen que tener como por ejemplo, un lenguaje corporal firme y autoritario, una informalidad estudiada y al hablar en público una presentación cuidadosamente preparada. Esto lleva a que estas personas se parezcan a todo el mundo, porque las modas en relación con la apariencia que tiene que tener un líder rápidamente se convierten en clichés y en la mayor parte de las ocasiones estos comportamientos se reconocen e identifican como ficticios, con lo que a la persona que los utiliza se la va a considerar como poco auténtica y sus mensajes serán interpretados de la misma forma y no parecerán sinceros.

Una alternativa es adoptar los métodos y principios del arte dramático e integrarlos a nuestro enfoque de liderazgo. Podemos ganar la confianza e influir expresando nuestro verdadero propósito y compromiso a los demás de una forma genuina. Muchas personas confunden la actuación y las asocian con artificio, pero una buena interpretación, aunque sea en un drama de ficción, va a depender de la autenticidad. Por otro lado, ser un líder auténtico no significa decir lo que sentimos en cada momento. Lleva tiempo, experiencia y práctica el aprender a transformar nuestros impulsos en reflexiones y en articularlas y actuar acorde a ellas de una forma que satisfaga nuestro propósito y construya las relaciones que necesitamos.

El valor que se le concede a este tipo de liderazgo caracterizado por la capacidad para comunicar lo que es necesario decir de forma que inspire a las personas a seguirnos se ha elevado mucho en los últimos años. La confianza cada vez más se considera una ventaja competitiva clave y si somos capaces de sentirnos cómodos con nosotros mismos y de proyectar un mensaje sincero y valioso las personas tenderán a  concedernos a nosotros y a nuestra organización su confianza.

La autora propone 10 principios para ayudar a establecer y mantener una presencia de liderazgo única y auténtica. Éstos son:

I.- MOSTRARNOS COMO UNA PERSONA COMPLETA

Podemos haber crecido pensando que nuestro intelecto, emociones y cuerpo son entidades independientes y haber descuidado algunos aspectos de nosotros mismos, por falta de hábito pero cuando hablamos los demás nos perciben en nuestra totalidad. Las personas no solo se fijan en el significado literal de lo que decimos y en las imágenes que mostramos, sino que, continuamente están evaluando nuestra integridad y veracidad al contemplar nuestro tono, postura, voz y estado de ánimo, mezclándose en la mente de nuestros oyentes dejando una impresión global de nosotros y de nuestro mensaje.

Por tanto, es importante desarrollar la capacidad de comunicarnos considerando todos los aspectos de nuestra persona. Conceptos tales como la inteligencia emocional ayudan a reconocer nuestros sesgos y a evitar ceder a nuestros impulsos. Pero no es suficiente poder gestionar nuestros sentimientos sino, también, reconocer las discrepancias que pueden existir entre nuestra lógica, nuestros sentimientos y nuestros movimientos para que se sintonicen y trabajen juntos para mejorar nuestro impacto.

Sólo el hecho de reconocer las conexiones entre nuestras emociones, razonamientos y acciones puede conducir a una mayor honestidad y autenticidad. Para lograrlo debemos recurrir a un tipo diferente de introspección del que estamos acostumbrados y para ello puede ser que necesitemos contar con un coach. Nuestra meta es ser conscientes de todos los elementos de nuestra persona, nuestro cuerpo físico, nuestra relación con los demás y con lo que queremos conseguir, practicar y ver  lo que sentimos al integrarlos.

II.- LIDERAR CON AQUELLO QUE NOS IMPORTA

Los comunicadores más eficaces son aquellos que hablan de lo que es importante para ellos, en el contexto de lo que quieren alcanzar y de lo que importa a la audiencia. Para ello debemos pensar sobre qué es lo que nos importa y por qué y su conexión con nuestro propósito y el de nuestros oyentes y, posteriormente, comprometernos con ello completamente. Sólo entonces podremos trasladar clara y sinceramente a los demás nuestras convicciones y nuestra disposición para dedicar nuestro tiempo y otros recursos para que los demás lo entiendan  como nosotros lo hacemos. Nuestra capacidad para expresar nuestro compromiso mejorará continuamente con la práctica.

III.- COMENZAR UNA CONVERSACIÓN QUE OTROS QUIERAN CONTINUAR

El verdadero liderazgo es relacional y engendra compromiso genuino y confianza. Por tanto, debemos utilizar cualquier oportunidad para relacionarnos directamente con las personas en lugar de hablar solo ante grandes audiencias. Con esta orientación no nos percibirán nunca como un líder aislado y distanciado de los demás.

Existen muchas formas de transformar una actuación en  una conversación. Nuestro discurso debe ser conciso y utilizar los puntos que recalcamos para invitar a una respuesta para, después, prestar atención a la conversación que surja. Hasta aquellos que no participen se sentirán más cómodos con nosotros y más receptivos a mantener una relación productiva con nosotros porque han visto que estamos abiertos al diálogo.

IV.- DAR IMPORTANCIA A LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Es difícil valorar el grado en que nuestra actitud física interviene en la forma en que nos perciben como líderes. La manera en la que nos movemos afecta la forma en la que nos sentimos y cómo nos sentimos tiene repercusión en cómo nos movemos y todo ello cambia la manera en que pensamos y nos comunicamos.

Si nos sentimos cómodos con nuestro cuerpo en general estamos en una situación ventajosa frente a los que no lo están. Podemos fascinar a una audiencia sin decir una palabra. No tenemos que ser atletas pero hasta un nivel moderado de vitalidad física energiza y apoya nuestras convicciones y autoridad. Nuestra audiencia lo interpretará como una forma de autenticidad y estará más dispuesta a responder con compromiso y confianza.

Una relación positiva con nuestro cuerpo no se consigue de la noche la mañana. Implica refinar nuestra forma de respirar, nuestros gestos y movimientos para que estén en sincronía con nosotros mismos física, emocional e intelectualmente. Esto lo podemos lograr de muchas maneras, como por ejemplo a través de sesiones de coaching o clases de movimiento en una serie de disciplinas. El trabajar nuestra respiración es muy útil para aliviar el estrés y regular nuestros estados de ánimo.

Cuando somos conscientes de nuestro cuerpo, éste lidera y el intelecto sigue.

V.- CULTIVAR UNA CURIOSIDAD SOSTENIDA

Al tener siempre mucho que hacer y poco tiempo las personas en posiciones de autoridad tienden a evitar distracciones y a operar de forma eficiente. Esto, con frecuencia, conduce a que se aíslan y se cierran ante otras personas y sus ideas. Pero los líderes con una fuerte presencia están abiertos al mundo y cultivan de forma permanente su curiosidad sintiendo la atracción de lo inesperado y poco familiar.

En algunas organizaciones la curiosidad es considerada como un talento especializado que deben poseer solo unos pocos innovadores creativos. Pero la curiosidad es un elemento inherente a nuestra naturaleza humana. Podemos demostrarla, o su carencia, en la forma en la que interactuamos con las personas. Interrumpir a alguien cuando habla, por ejemplo, manda una señal de que no estamos interesados en lo que nos están diciendo y la mayor parte de las personas responden perdiendo el interés por nuestro mensaje. Si lo hacemos debemos asegurarnos de que lo hacemos por el interés del grupo y aclarando los motivos ( “solo nos quedan 15 minutos y quiero asegurarme de que todos puedan hablar si lo desean”).

Si creemos que no somos naturalmente curiosos por nuestra falta de interés en relación con determinados aspectos de nuestro trabajo una estrategia consiste en recordar actividades o experiencias que despertaron nuestra curiosidad en el pasado y qué nos gustaba de ellas, por ejemplo si corríamos y disfrutábamos al sentir que descubríamos una vista espectacular al final de un camino. Una vez que hemos identificado lo que hacía que sintiésemos curiosidad en esa situación podemos buscar oportunidades para utilizar la misma actitud en el trabajo.

VI.- COMENZAR POR MANTENERNOS QUIETOS

Muchos líderes se sienten expuestos delante de una audiencia, sobre todo si no existe una mesa o atril para sentarse o esconderse detrás. Al mantenerse de pie y quietos al comienzo de una intervención podremos centrarnos en respirar profundamente lo que nos ayuda a controlar nuestro pensamiento. Después empezar a hablar mostrando quienes somos, alegres, resolutivos, serios, optimistas, apasionados, analíticos o cualquier combinación de cualidades que surgirán con mayor facilidad.

El mantenerse sin moverse es importante no solo por el efecto que tiene sobre nosotros sino por la impresión que deja en los demás.

VII.- ENCONTRAR UNA HISTORIA EN TODO

Aunque los niños son conscientes de que adoran las historias, contarlas y escucharlas, muchos adultos, especialmente en el mundo de los negocios olvidan que contar con una narrativa convincente y absorbente es una herramienta poderosa. Las historias crean relaciones entre los oyentes y los líderes a través de la empatía que surge con los personajes y por la conexión con su experiencia personal. Facilitan la estructura que hace que nuestras ideas sean evidentes, comprensibles y concretas.

Con demasiada frecuencia los líderes ignoran las historias que tienen que contar y en su lugar recogen datos y los resumen en forma de listados pensando que así apoyan su mensaje. Pero nadie se siente persuadido por datos exclusivamente, las personas son persuadidas por la forma en que se sienten en relación con esos datos y sin una historia explícita que les dé sentido los datos son mucho menos  significativos.

Por esta razón las presentaciones con power point con frecuencia enmascaran la autoridad del orador ya que la atención de la audiencia se divide entre los datos y lo que cuenta la voz. Podemos ser más eficaces si las imágenes apoyan en lugar de repetir o distraer de nuestra historia.

Existen muchas formas de encontrar y articular una historia atractiva. Una buena forma de comenzar consiste en preguntar “¿Cuándo empezamos a preocuparnos por esto?” y seguir con “¿Qué pasó después y a qué condujo” continuando con “¿Por qué nos preocupa ahora?” Las respuestas pueden constituir bloques para nuestra narrativa. No debemos preocuparnos por hacer que nuestra historia sea literal o por si  tiene personajes o un conflicto. Simplemente debemos juntar y secuenciar los elementos que son importantes para nosotros y para nuestra audiencia.

Debemos utilizar un lenguaje sencillo y natural. La jerga, incluyendo muchas de las palabras que los líderes y directivos emplean habitualmente, puede ser percibida como lo que es: un vehículo para protegernos haciendo que lo expuesto sea menos personal. Al final solo existe una regla universal para contar buenas historias: lo que decimos debe hacer que las personas sientan interés por seguir escuchando lo que vamos a decir a continuación.

VIII. GUARDAR ALGO SIN DECIR

Los líderes auténticos no buscan demostrar siempre que tiene la última palabra, sino que reconocen que su trabajo consiste en obtener lo mejor de los demás, lo que requiere mostrar respeto a sus compañeros, no sólo como profesionales sino, también, como seres humanos.

Comunicamos ese respeto de muchas formas no verbales. Una de esas maneras consiste en hacer un hábito de dejar sin decir algunos de nuestros pensamientos y opiniones para dejar espacio para la participación de todos. Esto tiene el beneficio adicional de facilitarnos oportunidades para aprender. Al hacerlo, también, disminuimos la presión sobre nuestros oyentes ya que les muestra que tenemos el deseo de construir una relación independientemente de cualquier transacción particular y si hoy no cerramos un acuerdo, por ejemplo, seguramente existirán otras oportunidades porque la relación establecida es de confianza.

IX.- INVESTIGAR NUESTRO IMPACTO

El liderazgo es intangible pero siempre existen maneras de analizar sus efectos, en nosotros mismos y en los demás, en el momento y a lo largo del tiempo. Se requiere, para ello, que elevemos nuestra consciencia a través de una variedad de medios: nuestras propias conversaciones, encuestas independientes realizadas por otros o métricas basadas en el desempeño que reflejen las respuestas ante lo que decimos y hacemos. La tecnología ha permitido utilizar nuevos métodos como el análisis de la red social para identificar las relaciones importantes. Pero todos estos métodos analíticos no ofrecen una imagen completa, por lo que el líder debe mantenerse alerta para  procurar mirar más allá de sus prejuicios y limitada información para tomar las decisiones correctas, por ejemplo.

X.- CONSTRUIR NUESTRO "MÚSCULO DE LA MEMORIA"

El líder tiene la capacidad de hacer y decir lo adecuado en el momento correcto no por casualidad sino por su experiencia, formación y reflexión. Aunque parezca que para ser líderes auténticos tienen que improvisar sin una experiencia y conocimientos previos. La autora utiliza el concepto “músculo de la memoria” para referirse a la cualidad que cultiva un líder experimentado que le permite improvisar de forma acertada. Es análogo a una clase especial de resiliencia que poseen los atletas profesionales por la que si se lesionan y deben descansar unos meses se recuperan mucho antes que un deportista amateur de sus lesiones porque saben cómo y dónde deben centrar su fuerza y destreza. Nuestra presencia como líderes puede apoyarse en un patrón mental y emocional similar y con la suficiente práctica puede convertirse en algo natural el dirigirnos a un grupo o a una audiencia de una forma auténtica y con autoridad. Construir este tipo de presencia nos ayudará a ser resiliente y en una crisis nos facilitará el centrarnos en lo que ocurre en el momento, responder adecuadamente y recuperarnos más efectivamente.

LOS ELEMENTOS DE UN BUEN JUICIO

Sir Andrew Likierman en la edición de Harvard Business Review correspondiente a enero-febrero, plantea que en las situaciones en las que los hechos se han recopilado y los argumentos a favor y en contra de las opciones se han expuesto pero no existe una clara evidencia que apoye ninguna en particular es cuando los profesionales miran a su líder buscando su buen juicio. Esto es una interpretación de la evidencia que apunte a la elección correcta.

Noel Tichy y Warren Bennis defienden que el juicio o habilidad para combinar las cualidades personales con los conocimientos relevantes y la experiencia para formar opiniones y tomar decisiones es el núcleo del liderazgo ejemplar.  Es lo que permite tomar una decisión acertada en ausencia de datos claros o un camino obvio. Todos, hasta un cierto punto, somos capaces de formarnos una opinión y de interpretar la evidencia, pero lo que necesitamos es tener buen juicio.

Mucho se ha escrito intentando entender en qué consiste el buen juicio, algunos lo definen como un instinto adquirido o una intuición que de alguna forma combine la experiencia profunda con las habilidades analíticas en un nivel subconsciente para reconocer un patrón que pasa desapercibido a los demás. Esta definición tiene un cierto sentido pero es complicado pasar de comprender lo que es un buen juicio a saber cómo adquirirlo o reconocerlo.

El autor, tras diversas investigaciones, ha encontrado que los líderes que se caracterizan por poseer buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores, lo que les permite escuchar lo que los demás quieren decir realmente y de esta forma detectar patrones que otros no ven. Tienen un amplio abanico de experiencias y relaciones que les facilitan el reconocimiento de paralelismos o analogías que otros se pierden y, si no saben algo conocen a alguien que si lo sabe y se apoyan en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios para evitarlos y procuran expandir la gama de posibilidades a considerar. Finalmente se mantienen con los pies en la tierra y cuando hacen una elección han considerado también cómo se va a implementar.

Likierman sugiere que existen 6 componentes básicos que conforman un buen juicio y ofrece recomendaciones para actuar sobre ellos para mejorarlos. Éstos son:

1.- APRENDIZAJE: ESCUCHAR ATENTAMENTE, LEER  CON ESPÍRITU CRÍTICO

El buen juicio requiere transformar el conocimiento en entendimiento. Muchos líderes se lanzan a tomar malas decisiones porque de forma inconsciente han filtrado la información que han recibido o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La situación real es que, desafortunadamente, pocas personas son capaces de absorber completamente la información que reciben. Filtramos lo que no esperamos o deseamos oír y esta tendencia no mejora con la edad ya que distintas investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños pueden percibir cosas que los adultos no. Como resultado, los líderes pierden gran cantidad de información a su disposición. Una debilidad ante la que los líderes más destacados son especialmente vulnerables porque un exceso de confianza suele acompañar, con frecuencia, al éxito.

El exceso de información, particularmente la escrita, constituye otro problema. Los altos directivos, especialmente, se enfrentan al reto de gestionar la gran cantidad de correos y documentos que reciben diariamente y resulta, para poder hacerlo, tentador seleccionar y recordar sólo aquello que va a confirmar nuestras creencias. Por esta razón los buenos líderes demandan calidad en lugar de cantidad en relación con la información que les llega. Por ejemplo en Amazon o el Banco de Inglaterra antes de una reunión no quieren recibir informes de más de 6 páginas sobre los temas recogidos en la agenda de la misma.

La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Otro riesgo más sutil es el de tomar en serio todo lo escrito. Cuando escuchamos hablar a alguien buscamos, de forma consciente o inconsciente, señales no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Al leer nos falta este contexto y en un momento como el actual en el que las “noticias falsas” son habituales los directivos deben prestar una atención especial a la calidad de la información que leen y escuchan, sobre todo al material filtrado por los compañeros u obtenido a través de los buscadores o redes sociales.

Las personas con buen juicio se muestran escépticas ante información que no tiene sentido. La mayor parte de nosotros seguramente no estaríamos aquí si un día en 1983 un teniente coronel soviético, Stanislav Petrov, responsable del centro de detección de misiles de la URSS, no decidiese no tomar en serio una información recibida en la que se le comunicaba que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles norteamericano hacia territorio soviético. Descartó la información por improbable y no la elevó a sus superiores, como eran sus instrucciones y en lugar de eso informó de un mal funcionamiento del sistema. Posteriormente se comprobó que los satélites habían confundido rayos de sol reflejados de las nubes con misiles.

Para mejorar:

a).- Desarrollar las capacidades de escucha activa, para detectar también lo que no se dice y para interpretar adecuadamente el lenguaje corporal.

b).- Mantenernos alerta ante nuestros propios filtros o ante actitudes defensivas ante argumentos alternativos.

c).- Hacer preguntas y comprobar las conclusiones si nos sentimos aburridos o nos domina la impaciencia.

d)..- Centrarnos en las partes que discuten las cuestiones y los temas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escucharemos en una reunión, si sentimos que estamos sobrecargados de material escrito.

e).- Buscar discrepancias en lo que se dice o está escrito.

f).- Pensar cuidadosamente en la procedencia de la información que recibimos y en los posibles intereses de aquellos que la facilitan.

g).- Buscar la opinión de personas que tiene otros puntos de vista, sobre todo si no solemos coincidir con ellas.

h).- Asegurarnos de que nuestras fuentes de datos son de confianza.

2.- CONFIANZA: BUSCAR LA DIVERSIDAD, NO LA VALIDACIÓN

El liderazgo no debe ser un trabajo solitario. Los líderes deben ser capaces de aprovechar las habilidades y experiencias de los  demás a la hora de tomar decisiones. Quiénes son estos consejeros y el grado en el que el líder confía en ellos va a resultar crítico para la calidad del juicio del líder.

Desgraciadamente muchos altos ejecutivos y directivos seleccionan para niveles altos de las organizaciones a profesionales que simplemente van a ser un eco de ellos y van a validar todas sus decisiones. La historiadora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals” mencionaba el hecho de que Abraham Lincoln  reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre coincidían en sus opiniones con la suya. Mc Kinsey ha incluido hace tiempo la obligación de disentir  como una parte importante de la forma en que enfocan sus actuaciones sus profesionales. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben buscar perspectivas distintas y trabajar para salir de la comodidad de sus creencias.

Para mejorar:

a).- Buscar y cultivar la relación con personas que nos digan lo que tenemos que saber en lugar de lo que queremos escuchar.

b).- Incorporar el buen juicio a las entrevistas de valoración de desempeño  y en las decisiones de promoción: indagar cómo ha hecho  las cosas el candidato, no sólo lo que ha hecho.

3.- EXPERIENCIA: QUE SEA RELEVANTE, NO ESTRECHA

Más allá de los datos y de la evidencia pertinente ante una decisión los líderes traen consigo su experiencia a la hora de emitir juicios. La experiencia facilita un contexto y nos ayuda a identificar potenciales soluciones y a anticiparnos a los retos. Si el líder se ha enfrentado previamente a un desafío similar es capaz de visualizar áreas en las que centrar su energía y recursos.

Pero si la experiencia se circunscribe a determinados sectores la familiaridad puede ser un riesgo. Si, por ejemplo, mi organización quiere expandirse al mercado chino puedo no confiar en el juicio de una persona que solo se ha movido en el mercado estadounidense y si, en cambio, en alguien que ha trabajado en mercados asiáticos.

Asimismo, los líderes con gran experiencia en un dominio particular pueden fallar si toman decisiones apoyándose en los hábitos, la complacencia o el exceso de confianza. En estos casos, con frecuencia es necesario que se produzca una crisis externa para exponer estos fallos como ocurrió, por ejemplo, con la falta de botes salvavidas en el Titanic.

Para mejorar:

a).- Comprobar los resultados de nuestra experiencia para tomar decisiones. Comenzar revisando en retos importantes la calidad de nuestras decisiones y lo que fue bien y mal. Puede ser útil comentar nuestras conclusiones con un coach o con compañeros que pueden tener una perspectiva diferente de la misma experiencia.

b).- Buscar oportunidades para ampliar nuestra experiencia.

4.- DISTANCIAMIENTO: IDENTIFICAR Y DESAFIAR A LOS PREJUICIOS

Al tiempo que procesamos la información y aprovechamos nuestro conocimiento y el de los demás es crítico que reconozcamos y nos enfrentemos a nuestros prejuicios. 

La habilidad para desprendernos, tanto intelectualmente como emocionalmente, de nuestros sesgos es un componente vital del buen juicio. Pero es difícil de conseguir ya que como diversas investigaciones en el campo de las ciencias de las decisiones, por ejemplo, ponen de manifiesto los prejuicios cognitivos tales como los de confirmación, anclaje o aversión a los riesgos tienen una gran influencia en las decisiones que toman las personas.

Para mejorar:

a).- Comprender y aceptar distintos puntos de vista.

b).- Participar en  juegos de rol y simulaciones en las que defender agendas distintas de las propias dentro de un espacio seguro para disentir.

c).- Diseñar procesos que permitan detectar los prejuicios. Por ejemplo utilizando la figura del abogado del diablo.

d).- Aceptar que los errores ocurren y dudar del juicio de aquel que asume que no pueden producirse.

5.- OPCIONES: CUESTIONAR LAS SOLUCIONES OFRECIDAS

Al tomar una decisión se espera que un líder tenga que elegir entre al menos dos opciones formuladas y presentadas por sus defensores. Pero losa buenos líderes no tienen por qué aceptar que esas son las únicas alternativas.

Muchos errores de juicio y malas decisiones son tomadas simplemente porque opciones importantes ni siquiera son consideradas. Esto ocurre por diversas razones incluyendo la aversión a los riesgos por parte de las personas que facilitan las respuestas potenciales.

No es responsabilidad del alto directivo detectar todas las opciones pero si debe asegurarse de que el equipo directivo ofrece todas las posibilidades, neutralizando a los miedos o prejuicios. Cuando todas las opciones se pueden debatir el juicio y decisión tomada es más fácil que sea correcto.

Para mejorar:

a).- Pedir la aclaración de presentaciones pobremente realizadas y cuestionar a los profesionales si pensamos que falta información importante.

b).- Solicitar información sobre la forma en que han considerado las variables sobre las que se apoyan los argumentos de los colaboradores.

c).- No tener miedo a considerar opciones radicales. Discutirlas puede facilitar el que se compruebe que puede que no sean tan radicales y merecen la pena y puede promover que los profesionales se atrevan a exponer sus propuestas.

6.- EJECUCIÓN: VIABILIDAD

Podemos tomar todas las decisiones estratégicas pero podemos fracasar si no tenemos en cuenta el cómo y el quién tiene que ejecutarlas. Por ejemplo, en 1880 Ferdinand de Lesseps persuadió a distintos inversores para abordar el Canal de Panamá apoyándose en su experiencia en la construcción del Canal de Suez. Pero su iniciativa fue desastrosa porque por un exceso de confianza pensó que construir un canal en la selva era igual que hacerlo en la arena.

Al revisar los proyectos los buenos líderes consideran cuidadosamente los riesgos de su implementación. Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que una ruta ha sido determinada y sabe quién puede manejar mejor los riesgos, que no siempre coincide con la persona que tuvo la idea.

Para mejorar:

a).- Al valorar una propuesta comprobar que la experiencia de la persona que la formula tiene relación con el contexto.

b).- Realizar discusiones “premortem” en la que los participantes saquen a la luz todas las causas que pueden hacer que una propuesta fracase.

5 CLAVES PARA UNA PRESENTACIÓN EXCELENTE

Carmine Gallo en hbr.org del pasado 6 de enero plantea que con frecuencia las personas que tienen más desarrollada una habilidad piensan que tienen que mejorar mientras que aquellas que son mediocres no son conscientes y no se esfuerzan en incrementar sus competencias. Este fenómeno, conocido como el “efecto Dunning – Krause” , consiste en que aquellos que son mediocres en ciertas cosas con frecuencia piensan que son mejores de lo que realmente son y por lo tanto no intentan mejorar. Los grandes líderes, por el contrario lo son porque reconocen sus debilidades y procuran eliminarlas.

Gallo propone las siguientes sugerencias a aquellos que son buenos al realizar presentaciones pero quieren perfeccionar su competencia. Éstas son:

a).- Los buenos presentadores no utilizan muchas diapositivas ni muchas palabras. Los grandes escritores y oradores son buenos editores. Algunos de los discursos y documentos históricos más memorables son breves. Por ejemplo el discurso inaugural de John Kennedy duró menos de 15 minutos y la declaración de Independencia estadounidense garantiza 3 derechos fundamentales, no 22. Por tanto debemos sintetizar y eliminar lo que no es necesario donde podamos.

b).- Los buenos oradores no utilizan sólo palabras. Por ejemplo Steven Jobs, considerado uno de los mejores comunicadores de su tiempo, no utilizaba exclusivamente texto en sus presentaciones sino texto e imágenes.

Experimentos realizados en relación con la memoria y la comunicación han encontrado que la información transmitida por medio de imágenes tiene más probabilidades de ser recordada que la que utiliza solo palabras. Por tanto, debemos complementar los textos en las presentaciones con fotos, vídeos e imágenes.

c).- Los grandes comunicadores realzan sus palabras. Un reciente estudio, por ejemplo, realizado por Jonah Berger, profesor de marketing en  la Universidad de Wharton ha revelado que los oradores que varían el ritmo, el tono y el volumen de sus voces son más eficaces. Al modular la voz transmiten mayor confianza en su argumento, por ejemplo alzando la voz para resaltar un mensaje clave o haciendo una pausa antes de transmitir un punto importante.

d).- Los grandes oradores crean momentos impactantes. Las personas no recuerdan todas las palabras de una presentación, sino determinados momentos especiales. Los momentos inesperados captan la atención de una audiencia porque la mente humana se aburre con facilidad y está programada para buscar algo nuevo y sorprendente, algo que destaque y sea atractivo.

e).- Los grandes comunicadores ensayan. La mayor parte de los oradores no practican todo lo que deberían para poder brillar en sus presentaciones.

Malcolm Gladwell defiende la regla de las 10.000 horas de práctica para lograr la excelencia en una materia (20 horas a la semana durante una década). No es necesario llegar a tanto pero los grandes oradores han dedicado mucho tiempo para llegar a ser maestros. Por ejemplo, Martin Luther King ofreció sus mejores discursos tras años de práctica lo que le permitía improvisar, como en el caso de sus famosas palabras “yo tengo un sueño” que no estaban incluidas en el texto oficial del sicurso que se había entregado previamente. Supo calibrar el estado de ánimo de su audiencia y en el momento combinó palabras e ideas contenidas en charlas previas.