LA LUCHA CONTRA LA EPIDEMIA DE SOLEDAD

Manfred F. R.Kets de Vries, professor de desarrollo de liderazgo y de cambio organizacional en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 21 de febrero plantea que la soledad es el reto más inevitable e importante que todos los seres humanos experimentamos, independientemente, en muchas ocasiones, de que estemos rodeados de muchas personas y de nuestra cercanía con ellas.

Estar conectados con los demás de una forma significativa, no a través de todo tipo de pantallas puede ser considerado como una necesidad fundamental, crucial para nuestro bienestar y supervivencia. En Estados Unidos, por ejemplo, entre un 25 y un 45% de los adultos refieren estar crónicamente solos.

La soledad tiene efectos adversos sobre nuestra salud, como depresión, insomnio y un mayor riesgo de demencia y el aislamiento social incrementa las posibilidades de una muerte prematura en un 26%.

Cuando la soledad se va convirtiendo en un problema crónico es el momento de actuar. El primer paso debe ser reconocer el problema, ya que muchas personas la consideran como una aflicción vergonzante y prefieren no pensar en ella o hacer algo al respecto.

De Vries propone una serie de sugerencias, dependiendo de la causa raía de la soledad, para paliar su efecto. Éstas son:

1.- Mejorar nuestras habilidades de comunicación. La soledad no tiene que estar ocasionada necesariamente por la falta de personas alrededor nuestra. En ocasiones surge de nuestra incapacidad de comunicar a los demás las cosas que son importantes para nosotros. Las organizaciones pueden promover el desarrollo de habilidades de comunicación a través de formación sobre el tema.

2.- Participar en eventos sociales. Muchas webs y organizaciones como Meetup.com o InterNations o centros comunitarios locales ofrecen actividades específicamente diseñadas para mejorar nuestras habilidades sociales e incrementar nuestras oportunidades para interacciones sociales. En el trabajo las organizaciones pueden ofrecer financiación e incentivos para que sus profesionales constituyan comités sociales o se unan a asociaciones de networking.

3.- Conectar a través de la ayuda y solidaridad.  Participar en actividades altruistas o apoyar a los demás de forma desinteresada ayuda a crear conexiones con los demás. Las organizaciones pueden facilitar a sus profesionales tiempo remunerado para que trabajen como voluntarios en sus programas de responsabilidad social corporativa.  

4.- Crear y vivir en comunidades que comparten actividades. Éstas pueden ser en espacios recreacionales, comedores, lavanderías, etc, Esta estructura facilita la formación de clubs, organizar la atención a los niños y mayores y celebrar eventos.

5.- Encontrar el propósito de nuestras vidas. El tener una vida con un significado puede ser un buen antídoto contra la soledad. En el trabajo si los trabajadores se sienten comprometidos con la misión d ela organización se pueden sentir más conectados con sus compañeros.

6.- Buscar la ayuda de un psicoterapeuta para que nos ayude a gestionar los sentimientos negativos y nuestra percepción sobre nosotros mismos y sobre cómo creemos que nos ven los demás. El apoyo psicológico puede ser, también, uno de los beneficios ofrecidos por las organizaciones a sus profesionales.

7.- Adoptar un animal de compañía. Si todo lo anterior falla puede ser una alternativa.

Aunque la soledad puede ser un problema no debemos subestimar su valor. Si podemos encontrar formas de disfrutar de nuestra compañía nos sentiremos menos solos. Como muchos filósofos y psicólogos han señalado el crecimiento y desarrollo personal con frecuencia derivan del tiempo que estamos solos. La soledad nos da una oportunidad para descubrir quién somos realmente.

AYUDANDO A LAS PERSONAS A CAMBIAR: COACHING POR "COMPASIÓN"

Richard Boyatzis, Melvin Smith y Ellen Van Oosten, en “Helping people change. Coaching with compassion for lifelong learning and growth” , plantean que ayudar a los demás es algo bueno y para un líder, directivo, profesor u otras múltiples profesiones es algo fundamental en su trabajo. El problema surge porque hasta los esfuerzos mejor intencionados se pueden ver socavados porque casi siempre procuramos “arreglar” a las personas corrigiendo sus problemas o cubriendo los huecos que existen entre dónde se encuentran y dónde piensan que deberían estar, lo que no suele ser una buena estrategia si queremos obtener aprendizaje mantenido o cambios realmente positivos.

Puede funcionar, en ocasiones porque conduce a acciones correctoras rápidas, pero cuando las personas responden lo hacen más por un sentimiento de obligación y , por tanto, les falta la motivación interna necesaria para que el cambio que deseen se manifieste. También, puede ocurrir que sientan que necesitan hacer algo, aunque no sea una solución sostenible. Ésta es la clave: ¿es el esfuerzo sostenible o no?¿Se mantendrá? ¿Tiene la persona el compromiso profundo necesario para mantener el esfuerzo que conlleva un cambio o aprendizaje?

Evidentemente existen ocasiones en las que las personas deben resolver serios problemas pero las investigaciones muestran que si el contexto se centra en una debilidad o deficiencia que hay que abordar suelen faltar la energía y el esfuerzo necesarios para apoyar el cambio, pero si el contexto es un sueño o una visión las personas sacan las fuerzas necesarias de ésta y son capaces de mantener ese esfuerzo aún en situaciones difíciles y complicadas..

Los autores, fruto de sus investigaciones han encontrado que si queremos hacer coaching a otras personas es crucial lograr profundizar para poder articular cuál es la visión individual de esa persona. Más que resolver los problemas inmediatos de esa persona o que ayudarle a alcanzar un conjunto de metas preestablecidas el desvelar las esperanzas y sueños de ésta es la llave que permite aflorar las emociones positivas y la motivación intrínseca necesaria para lograr un cambio genuino y duradero.

Boyatzis, Smith y Van Oosten parten de la premisa de que cuando hacemos coaching de forma eficaz podemos conseguir tres tipos de cambios específicos en las personas que buscan ayuda, Éstos son:

1.- Encontrar y reafirmar su visión personal, incluyendo sus sueños, pasiones, propósito y valores.

2.- Experimentar cambios en su comportamiento, pensamiento y/o sentimientos que les acercarán hacia el logro de su visión personal.

3.- Construir o mantener una relación resonante con el coach o persona que les ayude e idealmente con otras personas que les apoyan en sus vidas.

Por tanto el coach debe ser capaz de articular un contexto en el que al centrarse en la otra persona le facilita el apoyo y estímulo necesarios para que ésta sea capaz de  descubrir y perseguir sus sueños y pasiones reales. A este enfoque de coaching los autores le llaman “coaching  por compasión (empatía en acción)” y lo consideran opuesto al tipo más frecuente al que llaman “coaching de cumplimiento” en el que en lugar de ayudar a articular y a alcanzar un futuro deseado el coach se centra en facilitar las acciones de la persona hacia un objetivo definido externamente. Este es que se utiliza con más frecuencia en el mundo de las organizaciones a nivel de los directivos y altos ejecutivos cuando se contrata a un coach específicamente para que guíe a un ejecutivo o profesional para que éste pueda cumplir determinados criterios para que pueda tener éxito dentro de la organización.

En determinadas situaciones este último tipo de coaching puede ser eficaz para ayudar a alguien a alcanzar un tipo de meta muy específica y predeterminada como puede ser el conseguir una promoción para un puesto determinado. Pero las investigaciones de los autores sugieren que rara vez conduce a un cambio mantenido en los individuos ni les ayuda a desarrollar su pleno potencial y menos aún alcanzarlo. Por el contrario si utilizamos “coaching por compasión” las personas pueden descubrir las formas en las que mejor les gustaría crecer y cambiar sus vidas al tiempo que les facilita el proceso y el apoyo necesarios para hacer y mantener esos cambios.

Los grandes coaches y los mejores profesores, directivos, compañeros y amigos nos hacen participar en conversaciones que nos inspiran, nos hacen querer crecer, desarrollar y cambiar en aspectos trascendentales y nos ayudan a perseguir nuestra visión personal en lugar de centrarnos exclusivamente en lo que se debe hacer.

Los cambios para mantenerse en el tiempo deben ser intencionados y motivados internamente en lugar de impuestos desde el exterior. Por esta razón por la que este tipo de coaching comienza con la articulación por la persona de cuál es su visión ideal para sí misma.

Al ayudar a identificar y perseguir los sueños de sus coachees los coaches eficaces construyen y mantienen relaciones resonantes con las personas a las que ayudan. Éstas se caracterizan por:

1.- Un tono emocional positivo en general.

2.- Una conexión genuina y auténtica con la persona a la que se intenta ayudar.

Se crea una sensación de flujo en la relación al estar ambas personas en sintonia.

En su libro “Resonant leadership” Richard Boyatzis y Annie Mc Kee consideraban estos dos elementos como “caminos de renovación”. Sugerían que cuando los líderes experimentaban mindfulness, esperanza y compasión podían recuperarse mejor de los efectos del estrés crónico al que están sometidos al tener que ejercer un liderazgo de servicio. Estos “caminos de renovación” también sirven como vías para la creación de relaciones de coaching, ya que el coach y el coachee establecen una buena sintonía al operar en la misma longitud de onda emocional.

Cuando los coaches están realmente presentes en su relación con la persona con la que están trabajando están conscientes y pendientes en todo momento de su coachee, tanto de lo que dicen como de lo que parece que pueda estar sintiendo, Al mismo tiempo conocen lo que están sintiendo y pensando para tener cuidado de no proyectar sus propios pensamientos y sentimientos hacia la otra persona. Esto conduce a una conexión auténtica y genuina y la persona que recibe coaching puede llegar a sentir que está manteniendo una conversación cómoda y relajada con un amigo íntimo.

Los grandes coaches también son capaces de despertar el sentido de un propósito profundo y de esperanza. Para que  las personas se conviertan en su ideal futuro deben comprender qué es lo que da un propósito y un significado a sus vidas y tener la esperanza de que lo pueden alcanzar. Por tanto, un coach eficaz plantea las preguntas que invitan a la reflexión y permiten que aflore lo que es más importante y significativo para el individuo. Posteriormente fomentan la sensación de seguridad en sus coachees para que éstos sientan que su futuro ideal es posible con un esfuerzo centrado en ello.

Finalmente los coaches eficaces muestran que se preocupan por los demás, lo que implica ir más allá de mostrar empatía de forma genérica o de la simple comprensión de lo que la otra persona puede estar sintiendo, para preocuparse verdaderamente y actuar ofreciendo la guía  y el apoyo necesario para que sus coachees alcancen sus sueños.

Asimismo, los buenos coaches deben inspirar a los demás. Después de una conversación con ellos las personas deben sentirse animadas y con la energía requerida para ser capaces de moverse hacia sus sueños. Pero no solo ellas deben sentirse inspiradas  ya que los buenos coaches deben sentirse así, también, al finalizar las conversaciones. Este fenómeno se conoce como de “contagio emocional” y consiste en el intercambio tácito que puede producirse entre personas en determinadas situaciones y permite al coach y al coachee infectarse entre ellos con sentimientos de esperanza, compasión ante las posibilidades excitantes que pueden ofrecer  la vida y el trabajo.

Los autores proponen realizar el siguiente ejercicio de reflexión:

1.- Reflexionar sobre nuestro pasado y pensar en aquellas personas que más nos han ayudado en nuestras vidas a crecer como personas, que nos hayan motivado e inspirado para lograr lo que hemos conseguido en nuestra vida, tanto personal como profesional.

2.- Dividir la senda de nuestra vida en distintas épocas que pueden ser, por ejemplo:

a).- Etapa 1: Infancia y preadolescencia (0-14 años)

b).- Etapa 2: Adolescencia (15-18 años)

c).- Etapa universitaria o de los primeros trabajos (19-24 años)

d).- Etapa 4.- Carrera profesional hasta la edad mediana ( 25-35 años)

Posteriormente se pueden ir incluyendo etapas de 10 años hasta llegar a nuestra edad presente.

3.- Preparar una tabla con tres columnas, la primera reservada para la etapa de la vida, la segunda para los nombres de las personas que más nos han inspirado en cada etapa y la tercera para notas en la que incluiremos ocasiones específicas en las que dichas personas nos han ayudado, comentarios sobre lo que nos dijeron y sobre cómo nos sentimos, así como las lecciones aprendidas.

4.- Dedicar tiempo a analizar la tabla y , por ejemplo, ver si existen diferencias o similitudes en la forma en la que las distintas personas nos han motivado a lo largo de las distintas etapas y analizar la naturaleza de las mismas y si existen patrones o temas que se repiten.

5.- Escribir un breve párrafo de 300 palabras o menos debajo de la tabla que refleje los patrones particulares que hemos observado y la importancia que pensamos han tenido y pueden tener en hacernos la persona que creemos que somos y la persona que aspiramos llegar a ser.  

6 PREGUNTAS A PLANTEAR ANTES DE INICIAR UN PROYECTO

Antonio Nieto -  Rodriguez y Whitney Johnson en hbr.org del pasado 12 de febrero plantean que el saber cuándo hay que comenzar un proyecto es un factor clave para su éxito.

Los autores sugieren utilizar el modelo de la S Curva, originalmente popularizado por E. M. Rogers para calibrar lo rápidamente que las innovaciones pueden penetrar el mercado. También puede ser utilizado para ayudar a los responsables de la toma de decisiones para saber cuándo se debe iniciar un proyecto y más tarde modelar su progreso.

La base de la curva S es una fase de crecimiento lento y bajo y representa el periodo de investigación con pocos recursos comprometidos. El propósito de esta etapa es comprobar si realmente existe una oportunidad en una idea. En ella es cuando se deben buscar las respuestas a 6 importantes preguntas:

1.- ¿Se ha realizado ese proyecto con anterioridad?

Es fundamental determinar, tanto como podamos,  si existe un mercado para ese producto o servicio. Para hacerlo debemos explorar qué problema va a resolver para la población diana que hemos seleccionado y si existe una necesidad de encontrar una solución o si vamos a tener que luchar con competidores ya establecidos. Si este es el caso tenemos que valorar si existe algún aspecto de nuestra idea que nos pueda ofrecer una ventaja competitiva y definir que nicho diferenciador queremos cubrir en el mercado. Cuanto más novedosa sea la idea más tiempo deberemos dedicar a explorarla en esta fase de la curva S.

2.- ¿Forma el proyecto parte de nuestro núcleo de negocio y puede reforzar nuestras fortalezas o implica introducirnos en un área/tecnología/industria nuevas?

Cuánto más alejado esté el proyecto del núcleo de nuestro negocio más tiempo necesitaremos emplear en la parte baja de la curva S. Debemos considerar, también, el número de proyectos que estamos llevando a cabo fuera de éste núcleo central. Si son muchos pondrán en riesgo al proyecto y a la organización. Las organizaciones líderes suelen tener un 60% de proyectos dentro del núcleo, 30% en áreas de negocio adyacentes y un 10%  alejados.

3.- ¿Podemos definir claramente el alcance? ¿Tenemos claro lo que va a producir el proyecto y cómo se va a ver una vez completado?

Si tenemos menos de un 50% de claridad sobre lo que el proyecto va a ofrecer es mejor que sigamos explorando para poder definirle mejor. Deberíamos tener un 80-90% de los requerimientos descritos antes de pasar a la fase de ejecución.

4.- ¿Cuál va a ser el coste de la inversión?

Incluye determinar qué recursos se van a necesitar: financieros, humanos, de expertos, de tiempo empleado, … y analizar si se disponen en la organización o se va a necesitar provisión de fuentes externas y si podemos hacer frente a los costes que conllevan. Por tanto es importante aclarar antes de comenzar el proyecto quién lo va a financiar así como el compromiso de los recursos humanos que se van a ver implicados.

5.- ¿El proyecto cuenta con el apoyo de los principales grupos de interés y de los líderes de la organización?

Ideas excelentes y proyectos brillantes se han convertido en fracasos monumentales por la falta de apoyo de los principales grupos de interés. La fase de exploración debe conseguir que se genere una masa crítica alrededor del proyecto que garantice su viabilidad.

6.- ¿Cuál es el plazo límite de ejecución?

Los proyectos que languidecen en lugar de seguir adelante son costosos y no suelen producir resultados satisfactorios. Debemos establecer un plazo límite de ejecución y un cronograma en el que se determinen los logros parciales y benchmarks.

EL PODER DE LO NEGATIVO

John Tierney y Roy F. Baumeister en “The Power of Bad. And how to overcome it” analizan el poder de la negatividad ya que estamos programados para reaccionar con más fuerza ante los sucesos malos que ante los buenos y plantean estrategias para superar esta tendencia.

Nuestras mentes y, por tanto, nuestras vidas  como están comprobando, actualmente, los científicos están condicionadas por un desequilibrio evidente: lo malo es más fuerte que lo bueno.

Este poder de lo malo se recoge con varios nombres en la literatura académica sobre el tema: el sesgo de la negatividad, la dominancia de lo negativo o el efecto de la negatividad. Sea cual sea el nombre que se emplea se refiere a la tendencia universal a que los hechos y emociones negativas nos afecten con más fuerza que las positivas. Por ejemplo, nos sentimos devastados por una palabra de crítica pero no nos afecta una cascada de halagos o nos fijamos en una  cara hostil en la multitud y nos perdemos todas las sonrisas amistosas.

Reconociendo el efecto de la negatividad y anulando nuestras respuestas innatas podemos romper  los patrones destructivos, pensar con mayor eficacia sobre el futuro y explotar los beneficios evidentes de este sesgo. La mala suerte, las malas noticias y los malos sentimientos generan poderosos incentivos para hacernos ás fuertes, inteligentes y amables. Lo malo puede tornarse en bueno pero solo si nuestra mente racional es capaz de captar su impacto irracional.

El efecto de la negatividad responde a un principio simple pero que puede tener consecuencias no tan simples. Cuando no somos conscientes de cómo lo malo nubla nuestro juicio podemos tomar decisiones terribles. Puede destruir reputaciones, hundir organizaciones, promover el tribalismo y la xenofobia, etc.

El mal tiene un poder universal pero no es invencible. Nos sentimos más influenciados por este efecto de la negatividad en nuestra juventud cuando más tenemos que aprender de los errores y de las críticas. Al madurar nuestra necesidad de aprendizaje va disminuyendo mientras nuestra perspectiva aumenta. Las personas mayores se suelen sentir más satisfechas que las jóvenes porque sus juicios y emociones no están tan condicionadas por sus problemas y contratiempos. Neutralizan el poder de lo malo apreciando los placeres que la vida les brinda diariamente y recordando los buenos momentos en lugar de recrearse en pasadas miserias. Sus vidas puede parecer que no son mejores, al menos en relación con estándares objetivos pero suelen sentirse mejor y tomar decisiones más acertadas porque pueden permitirse el ignorar las oportunidades de aprendizaje desagradables y centrarse en aquello que les ocasiona bienestar y alegría.

El efecto de la negatividad es un aspecto fundamental de la psicología pero ha sido descubierto recientemente y de forma bastante inesperada. Las investigaciones de Roy Baumeister comenzaron porque en la década de los 90 del pasado siglo se sintió intrigado ante un par de patrones presentes en los eventos buenos y malos. Los psicólogos que estudiaban las reacciones de las personas habían encontrado que una mal primera impresión tiene mucho más impacto que una buena,  y que, por ejemplo, una pérdida financiera se recuerda durante más tiempo que una ganancia. Para analizar este hecho Baumeister y sus colaboradores comenzaron a intentar   identificar patrones contrarios que les permitiesen desarrollar una teoría sobre cuándo el mal es más fuerte y cuándo lo es el bien. Pero a pesar de revisar todas las investigaciones sobre el tema desde el punto de vista psicológico, económico, sociológico, antropológico y de otras disciplinas no encontraron ejemplos consistentes que demostrasen la mayor fortaleza del bien. Los estudios mostraban, por ejemplo que la mala salud o la mala educación por parte de los padres tienen más influencia que la buena salud o la buena educación. El impacto de los eventos negativos dura más que el de los positivos. Por ejemplo una imagen negativa ( como la fotografía de un animal muerto) estimula mayor actividad eléctrica cerebral que una positiva (como un helado). El dolor que provocan las críticas es mucho mayor que el placer que producen las alabanzas.

Este efecto de la negatividad es adaptativo para mejorar las posibilidades de supervivencia de un individuo o grupo. Nuestros antepasados que lograban sobrevivir en la sabana eran aquellos que prestaban más atención a las plantas venenosas que a saborear las que podían ser deliciosas y a los depredadores en lugar de disfrutar de la visión de las gacelas. Reconocer la amabilidad de un amigo no era cuestión de vida o muerte pero ignorar la animosidad de un enemigo podía resultar fatal.

Un pequeño error todavía puede ser letal, un enemigo puede hacernos la vida imposible y una pérdida puede borrar muchas ganancias previas. El prestar atención a las amenazas sigue teniendo un sentido en este momento de la evolución. Pero nuestra fina capacidad de detectar lo negativo puede debilitarnos, por lo que debemos aprender a superar el efecto desproporcionado que tiene lo que consideramos malo.

Este efecto como hemos visto nos lleva a prestar especial atención a las amenazas externas y de esta forma las incrementamos pero nos puede ocasionar un prejuicio diferente si miramos hacia dentro de nosotros mismos. Normalmente exageramos nuestras virtudes y nuestra capacidad para autoengañarnos puede llegar a ser asombrosa. Tendemos, pues, a sobrestimar nuestras habilidades así como nuestro poder para controlar nuestro destino. Éste sesgo hacia el optimismo hace que subestimemos los riesgos de determinado tipo de efectos negativos en nuestras vidas.

Un concepto que se utiliza para ver cómo se puede minimizar el efecto de la negatividad es el de “ratio de positividad” que consiste en registrar el número de eventos positivos por cada negativo. Uno de los investigadores pioneros de este ratio es Robert Schwartz, psicólogo clínico, que se planteó hasta qué punto estaban ayudando él y sus compañeros a sus pacientes con sus terapias. Buscaba una medida más precisa que la de “ el paciente se siente menos deprimido tras el tratamiento”. Durante varias décadas comenzando en la de los 80 del siglo pasado comparó el número de sentimientos positivos y negativos que manifestaban tener las personas sometidas a psicoterapia. Encontró que las personas que se sentían muy deprimidas tendían a experimentar el doble de sentimientos negativos que positivos y que este ratio podía mejorar mediante charlas y antidepresivos.

En el otro extremo se encontraban las personas que refieren que el 90% de sus sentimientos son positivos que por tanto se mostraban peligrosamente poco realistas y con propensión hacia el egocentrismo, actitudes maniacas y de negación. La vida no puede ser siempre feliz y las personas sanas muestran algunas reacciones ante lo negativo, pero no demasiadas. Schwartz como conclusión de su estudio plantea que las personas que experimentan el mismo número de sentimientos positivos que negativos son ligeramente disfuncionales, mientras que las “normales” serían aquellas con 2,5 sentimientos positivos por 1 negativo y los pacientes que lograban el “funcionamiento óptimo” tendrían 4 sentimientos positivos por uno negativo.

Barbara Fredrickson ha realizado numerosas investigaciones para la medida del bienestar emocional. Por ejemplo,  tras realizar tests diagnósticos a los estudiantes de en la Universidad de Michigan los clasificó en dos categorías: los que florecían y los que languidecían. Los primeros mostraban un fuerte sentido de un propósito y de control sobre sus vidas, se aceptaban como eran y se llevaban bien con los demás mientras los que se encontraban en el segundo grupo según los resultados de las pruebas tenían más problemas personales y no estaban muy bien integrados en su comunidad.

Durante un mes ambos grupos de estudiantes registraron diariamente su estado anímico: los altos y bajos y cada noche se conectaban a una web en la que valoraban el grado en el que habían experimentado diversas emociones durante el día. La lista incluía emociones positivas como alegría, diversión, asombro, compasión, gratitud, cariño y negativas como ira, tristeza, desdén, vergüenza, culpa o temor. Cuando Fredrickson analizó los resultados encontró que los estudiantes que languidecían experimentaban más emociones positivas que negativas pero el ratio de positividad era de 2 a 1 y que los estudiantes que florecían, en cambio, tenían un ratio de positividad de un poco más de 3 a 1.

Por tanto, para que lo positivo venza a lo negativo los autores proponen seguir la regla del 4: buscar 4 cosas positivas para superar a una negativa. Esta regla es relevante solo cuando los eventos se pueden comparar en magnitud, como pueden ser las situaciones cotidianas y contratiempos en el trabajo o las muestras de afecto u hostilidad en el hogar.

También puede resultar de utilidad para valorar lo bien que le va a una organización o producto. Las compañías que tienen éxito normalmente tienen al menos tres o cuatro clientes satisfechos por uno insatisfecho, como muestran las encuestas.

Una lección positiva que debemos tener en mente cuando gestionamos nuestras reacciones ante los problemas externos es que debemos recordar que el efecto de la negatividad puede distorsionar nuestro juicio y que podemos ignorar los impulsos irracionales de nuestra mente. Las supersticiones se basan en gran parte en este efecto. Si nos han pasado algunas cosas buenas después de haber visto un gato negro no nos habremos dado cuenta pero si ocurre una sola cosa mala podemos volvernos permanentemente supersticiosos. Aunque existen algunas supersticiones positivas como el hecho de encontrar una herradura la mayoría son negativas.

Aunque no invoquemos a lo sobrenatural seguimos concediendo mucha importancia a eventos negativos aislados, pero podemos evitarlo teniendo la regla del 4 en mente. Si nos sentimos desolados por un insulto o crítica podemos recordar que este sentimiento puede ser debido a nuestra tendencia a la negatividad en lugar de exclusivamente a nuestros fallos o deficiencias. En lugar de obsesionarnos por un comentario sarcástico sobre nosotros en una red social podemos buscar 4 que sean agradables o si nos sentimos furiosos con un amigo porque pensamos que se ha portado mal con nosotros podemos procurar recordar todas las ocasiones en que nos ha apoyado.

Debemos ser especialmente cuidadosos al hacer juicios sobre grupos externos. Por ejemplo antes de sacar conclusiones sobre una historia horrible en que intervenga un inmigrante pensar en 4 inmigrantes con los que tengamos relación cotidianamente.

Tenemos que aceptar que un evento negativo va a tener mayor impacto normalmente que dos positivos pero no debemos hacer juicios a largo plazo por ello. Si algo va mal no debemos interpretarlo como un destino inevitable sino que debemos centrarnos en las cosas buenas que ocurren todos los días.   

CÓMO SER MÁS OPTIMISTAS

Rich Brandt en SmartBrief on Leadership del pasado 6 de febrero plantea que una de las mayores dificultades que los directivos se encuentran es la baja moral o deficiente actitud de sus trabajadores. Parte de esta actitud viene condicionada por factores del entorno tales como las condiciones del trabajo, las presiones externas y la cultura corporativa, pero parece que lo que tiene más importancia son los factores psicológicos, fundamentalmente la visión general de la vida que tiene el profesional.

Si éste es optimista normalmente mostrará una mejor actitud ante el trabajo que un pesimista y, por tanto, será más productivo. Desafortunadamente los empleadores rara vez piensan que tienen que ayudar a su fuerza laboral para que sean más optimistas.

En primer lugar las personas deben ser conscientes de su pesimismo y de cómo afecta negativamente a su salud, a su felicidad y a su desempeño en el trabajo. En muchos casos las personas pensamos que somos optimistas sólo porque tenemos alguien cerca que es más negativo que nosotros.

El pesimismo es la tendencia general a esperar resultados malos o desfavorables. No depende de nuestra comparación con los demás sino si nuestra actitud y perspectiva es con más frecuencia negativa que positiva. Ésta se modela por la conversación interna que tiene lugar dentro de nuestras mentes desde que nos despertamos hasta que nos dormimos. Si es negativa va a cambiar la forma en la que vemos el mundo. Los pensamientos negativos programan a nuestro cerebro para que busque problemas, con lo que tendemos a verlos en todas partes.

El hábito de forzar la realidad para que encaje en ciertos patrones se conoce como el “efecto Tetris”, descrito tras un experimento realizado en la Facultad de Medicina de Harvard en el que un grupo de personas que jugaron al Tetris durante 72 horas y posteriormente fueron despertadas en una etapa inicial del ciclo del sueño referían que veían patrones de Tetris aunque no estuviesen jugando. Todo se había convertido en un bloque de Tetris.

Si las personas son más pesimistas el patrón de negatividad se fija en sus mentes y tienden a centrarse en lo que puede ir mal de cada situación, mientras el optimista en las mismas circunstancias ve oportunidades. Si queremos llegar a tener una actitud mejor debemos centrarnos en determinadas prácticas mentales porque los humanos debemos vencer lo que se conoce como la “inclinación hacia la negatividad”. Los neurocientíficos piensan que el pesimismo permitió la supervivencia de nuestros antepasados ante las amenazas diarias a su existencia. Consecuentemente los humanos nos sentimos más inclinados a prestar atención a los peligros y amenazas que a las oportunidades.

El autor recomienda tres prácticas que pueden ayudar a cambiar nuestra química cerebral y reprogramar nuestra mente para que sea más optimista. Éstas son las siguientes:

1.- Ser agradecidos. Debemos aprender a identificar diariamente todas las cosas por las que debemos estar agradecidos y a expresar nuestra gratitud a los demás.

2.- Aprender a saborear lo bueno. Implica dedicar tiempo para apreciar las experiencias placenteras al menos por unos segundos en lugar de apresurarnos a hacer otras cosas. De esta forma estimulamos la química positiva en el cerebro y descargaremos la experiencia positiva en nuestra memoria.

3.- Gestionar nuestra conversación interior. El psicólogo Martin Seligman ha descubierto en sus investigaciones que un patrón mental pesimista se desarrolla cuando explicamos nuestros contratiempos en forma que los hace ser personales, omnipresentes y permanentes. Por tanto, debemos aprender a hacer lo contrario.

CÓMO CONSTRUIR UN COMPORTAMIENTO ÉTICO

Maryam Kouchaki e Isaac H. Smith en la edición de enero –febrero de Harvard Business Review plantean que la mayor parte de las personas consideramos que somos buenas personas. Queremos adoptar en todo momento una actitud ética y esperamos que en las situaciones clave estaremos a la altura. Pero si deseamos construir una carrera profesional ética las buenas intenciones no son suficientes.

Décadas de investigaciones han identificado procesos sociales y psicológicos y prejuicios que enturbian los juicios morales de las personas, llevando a que violen sus propios valores  y con frecuencia busquen justificaciones retorcidas y posteriores a sus comportamientos.

Los autores proponen seguir una serie de pasos para poder asegurarnos de que hacemos siempre lo correcto en nuestra vida profesional. Éstos son:

I.- PREPARARNOS CON ANTELACIÓN PARA ABORDAR LOS DESAFÍOS MORALES

Esta etapa requiere que adquiramos un patrón mental que Kouchaki y Smith llaman de “humildad moral”, que implica el reconocimiento de que todos somos capaces de trasgredir la conducta ética si no nos mantenemos vigilantes. La “humildad moral” lleva a las personas a admitir que las tentaciones, racionalizaciones y determinadas situaciones pueden conseguir que hasta las mejores personas se comporten mal e impulsa a  que pensemos que el comportamiento ético demanda no sólo evitar las malas acciones sino el procurar perseguir siempre mantener una buena conducta. Para lograrlo ayuda el que consideremos este tipo de desarrollo del carácter como un reto a alcanzar durante toda nuestra vida.

Prepararse para afrontar los desafíos éticos es importante porque las personas tendemos a ser plenamente conscientes de lo que debemos hacer cuando pensamos en el futuro pero solemos centrarnos en lo que queremos hacer en el presente. Esta tendencia a sobreestimar una conducta muy virtuosa en el futuro forma parte de lo que AnnTenbrunsel y sus colaboradores llaman el “espejismo ético”.

Para contrarrestar este sesgo debemos comenzar por conocer:

a).- Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades personales.

b).- Cuáles son nuestros valores.

c).- Cuándo tenemos más probabilidades de violar nuestros valores.

David Brooks, en su libro “The road to character” diferencia entre:

1.- Virtudes para el “curriculum”, que serían aquellas habilidades y logros que podemos incluir en nuestro curriculum, como por ejemplo “incrementar el ROI en un 10% en un proyecto de millones de dólares”.

2.- Virtudes para el “panegírico” o habilidades por las que seríamos alabados una vez muertos, tal como ser un amigo leal o un profesional con una gran capacidad y dedicación al trabajo.

Aunque estas dos categorías se pueden superponer las primeras se suelen relacionar con aquellas cosas que hemos hecho nosotros mismos y las segundas tienen que ver más con aquello que hemos hecho por los demás. Esto es por nuestro carácter.

Los autores recomiendan que nos preguntemos qué virtudes del segundo tipo queremos desarrollar o cómo planteaba Peter Drucker:

a).- ¿Por qué queremos que se nos recuerde?

b).- ¿Cuál queremos que sea nuestra contribución?

Formular nuestra vida profesional con un objetivo de contribución en lugar de uno de logro personal puede hacer que cambiemos de forma importante la manera de enfocar nuestra carrera, por lo que sería deseable que considerásemos estas preguntas en una etapa temprana antes de que desarrollemos patrones mentales, hábitos y rutinas que pueden ser resistentes a los cambios.

El proceso de establecimiento de metas constituye un buen momento para sentar las bases de un comportamiento ético.  Los profesionales regularmente marcan objetivos para muchos aspectos de su trabajo y vida personal pero pocos se preocupan de pensar en un abordaje ético. Benjamin Franklin, en su autobiografía, resaltaba la importancia     que había tenido para él en su vida el tratar de dominar los 13 rasgos de carácter que él consideraba esenciales para una vida virtuosa, entre los que destacaban por ejemplo justicia y humildad. Llegó a redactar un cuadro para el seguimiento de sus progresos diarios.

Los autores proponen, en este sentido, que reflexionemos y pongamos por escrito las “virtudes para el panegírico” que consideremos retadoras pero posibles, o como Clayton Christensen, fallecido el pasado 23 de enero, en su artículo “How will you measure your life” refiere que tras superar un cáncer decidió que la medida que más le importaba era el número de personas individuales en las que había influido.

No hay que olvidar que hasta las metas mejor diseñadas son exclusivamente buenas intenciones. Deben ser reforzadas por una serie de hábitos y tendencias que nos ayuden a ser mejores. Por ejemplo diversos estudios sugieren que el sueño de calidad, la oración ( para las personas que son religiosas) y la utilización de  técnicas de mindfulness pueden ayudar a que las personas fortalezcan su autocontrol y resistan las tentaciones hacia conductas dudosas éticamente en el trabajo.

Son recomendables, también, lo que el psicólogo Peter Gollwitzer llama “las intenciones de implementación”. Docenas de investigaciones han mostrado que esta práctica: “si X pasa haré Y”,  puede ser eficaz a la hora de cambiar los comportamientos de las personas especialmente si se manifiestan en voz alta. Tienen que ser sencillas pero específicas ligando un desencadenante a un resultado deseado, como por ejemplo: “Si mi jefe me pide que haga algo potencialmente poco ético entonces recurriré a un mentor o a un amigo fuera de la organización para solicitar su consejo antes de actuar” o “Si me ofrecen un soborno consultaré al departamento legal de mi  empresa para que me dé indicaciones de cómo actuar.” El tener preparados previamente estos planes relacionados con  nuestras fortalezas, debilidades, valores y circunstancias nos pueden ayudar para protegernos contra lapsos en nuestro auto- control o inacciones cuando se requiere una acción. Pero, para que sean útiles, deben estar preparados antes de que la situación se produzca.

Los mentores pueden, también, ser de ayuda para evitar cometer acciones poco éticas. Al ampliar nuestras redes profesionales y al desarrollar relaciones con posibles consejeros no debemos buscar exclusivamente establecerlas con aquellos que nos pueden ayudar a ascender en nuestra carrera profesional sino, también, tenemos que considerar a  aquellos que nos pueden apoyar a  la hora de tomar decisiones morales. Debemos procurar mantener relaciones con personas dentro y fuera de nuestra organización cuyos valores sean similares a los nuestros y a los que podamos pedir consejos relacionados con aspectos éticos.

Una vez que nos hayamos comprometidos con vivir la vida de forma ética debemos procurar que los demás conozcan nuestra decisión. No se trata de mostrar que somos mejores y más “santos” que los demás sino de transmitir una serie de señales sutiles morales, especialmente cuando estén dirigidas hacia los compañeros. Se puede lograr planteado abiertamente la discusión de posibles retos éticos y cómo nos gustaría reaccionar o construyendo una reputación de que hacemos las cosas de forma correcta.  Por ejemplo, en un estudio realizado por Kouchaki los participantes tendían a no pedir a un compañero online que realizase comportamientos poco éticos si previamente había recibido un correo de éste en el que se incluyese una cita “virtuosa” tal como: “El éxito sin honor es peor que el fraude”.

Las conversaciones directas pueden resultar complicadas ya que las personas suelen mostrarse reticentes a discutir temas con gran carga ética. Pero siempre que sea posible debemos implicar a los compañeros porque la ambigüedad es un buen terreno para la racionalización interesada, por lo que debemos hacer con tacto preguntas aclaratorias y mostrar nuestras expectativas abiertamente, por ejemplo diciendo “Pienso que es muy importante que no crucemos ninguna línea ética en el desarrollo de este proyecto”.

Todos, además, estamos más influidos de lo que pensamos por nuestro entorno, por lo que es muy importante trabajar en una organización que favorezca y promueva los comportamientos éticos y no en una en la que las normas culturales son tolerantes con la deshonestidad.

Distintas investigaciones han demostrado que elementos del entorno de trabajo pueden incrementar o disminuir el autocontrol independientemente de las normas culturales. Por ejemplo la elevada incertidumbre, las demandas cognitivas excesivas, las jornadas muy largas y las metas con tiempos muy ajustados se correlacionan positivamente con conductas poco éticas.

II.- TOMAR BUENAS DECISIONES EN EL MOMENTO

Aunque hayamos planificado una carrera ética y establecido barreras puede ser difícil enfrentarnos a los retos morales cuando surgen. En ocasiones las personas pasan por alto las implicaciones de sus decisiones o encuentran formas de racionalizar los comportamientos inmorales e interesados. En otras ocasiones se enfrentan a disyuntivas en las que la decisión correcta no es evidente, como por ejemplo en el caso de tener que elegir entre la lealtad a los compañeros o al cliente o ante una solución que puede tener efectos positivos y negativos, tales como empleo para la población local pero daños al medio ambiente.

Existen varias formas de gestionar estos “momentos de la verdad”. Los autores recomiendan no limitarnos a las métricas tradicionales tales como el coste beneficio o el ROI, sino desarrollar el hábito de analizar los aspectos morales y éticos en cada decisión importante, utilizando múltiples perspectivas filosóficas planteándonos preguntas como:  “¿Puede este determinado curso de acción conducir a violaciones de los principios de respeto y honestidad?” o “¿Cuál va a ser el mayor beneficio para el mayor número de personas?” cada filosofía tiene sus ventajas y desventajas pero si consideramos los criterios fundamentales para la toma de decisión que representa cada filosofía: reglas, consecuencias y virtudes es más fácil que no pasemos por alto importantes aspectos éticos.

El problema es que la mente humana tiene una gran habilidad para justificar comportamientos moralmente discutibles cuando se deslumbra por sus posibles beneficios y nos decimos cosas como “todos lo hacen”, “es lo que quiere el jefe” o “es por un bien mayor”. Tres pruebas nos pueden ayudar a evitar estas racionalizaciones engañosas:

1.- El test de la publicidad: ¿Nos sentiríamos cómodos si se publicase nuestra elección y el razonamiento seguido en la primera página de un periódico local?

2.- El test de la generalización: ¿Nos sentiríamos cómodos si nuestra decisión sirve como precedente para las personas que se encuentren en una situación similar?

3.- El test del espejo: ¿La persona que vemos en el espejo después de tomar esa decisión es la que realmente queremos ser?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no debemos reflexionar cuidadosamente antes de actuar.

Otros estudios muestran que las personas tenemos más facilidad para actuar poco éticamente si nos sentimos  presionadas por el tiempo. Dedicar tiempo a la reflexión ayuda a poner las cosas en su perspectiva adecuada.

Adoptar una actitud ética con frecuencia supone enfrentamiento con compañeros o superiores como, por ejemplo puso de manifiesto el experimento Milgram (donde los participantes llegaban a ser capaces de administrar descargas potencialmente mortales a voluntarios inocentes si se lo decía el instructor),, que asimismo, mostró lo susceptibles que podemos ser ante la presión de los demás, especialmente si ocupan posiciones de poder.




Brad Agle, Aaron Miller, and Bill O'Rourke,  autores de “The business ethics field guide”,  proponen una serie de preguntas a plantearnos ante estas situaciones complicadas:

A).- ¿Tienen derecho a pedirme que haga eso?

b).- ¿Otros en mi organización pensarán lo mismo que yo sobre esto?

c).- ¿Qué es lo que pretenden conseguir lo que me lo piden?

d).- ¿Puede hacerse de otra forma?

e).- ¿Puedo rechazar hacerlo de una forma que no les ponga en evidencia?

En general debemos evitar hacer algo porque los demás lo hagan o porque el jefe nos lo pide si nos surgen dudas. Debemos ser completamente propietarios de nuestras acciones.

III.- REFLEXIONAR Y APRENDER DE LOS ÉXITOS Y ERRORES MORALES

Aprender de la experiencia es fundamental. Podemos tener la oportunidad de crecer mucho después de tomar decisiones y actuar. Las personas éticas no son perfectas pero cuando cometen errores los revisan y reflexionan sobre ellos para hacerlo mejor en el futuro. Pero en ocasiones esta autoreflexión no es suficiente y debemos buscar el consejo de las personas en las que confiamos.