CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN

Stefan Thomke, en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review,  plantea que para innovar con éxito las organizaciones deben conseguir que la  experimentación se convierta en parte integral de su vida cotidiana, aunque sus presupuestos sean muy limitados. Esto implica crear un entorno en el que se fomente y alimente la curiosidad de los profesionales, los datos triunfen sobre las opiniones, cualquiera pueda dirigir una comisión o test, todos los experimentos se realicen de forma ética y los directivos adopten un nuevo modelo de liderazgo. El autor analiza diversas compañías que lo han logrado, centrándose especialmente en Booking.com ya que posee una fuerte cultura de experimentación e incide en los aspectos mencionados anteriormente como recomendaciones a seguir:

I.- CULTIVAR LA CURIOSIDAD

Todos los miembros de una organización desde los líderes hacia abajo deben valorar las sorpresas independientemente de las dificultades de  poder asignar un valor económico a las mismas y la imposibilidad de predecir cuándo y con qué frecuencia se van a presentar. Cuando las compañías adoptan este patrón mental la curiosidad va a prevalecer y los profesionales consideraran los errores no cómo costosos fracasos sino como oportunidades de aprendizaje.

Desgraciadamente en muchas organizaciones el riesgo asociado a la experimentación hace que muchos directivos se muestren reacios a dedicar recursos para este fin. Pero las ganancias disfrutadas por las que se han atrevido deben transmitir el coraje a las demás para que les sigan.

Con frecuencia, también, las compañías se muestran demasiado conservadoras en relación con la naturaleza y la cantidad de experimentación. Enfatizar en exceso la importancia de las experimentaciones exitosas puede fomentar el que los empleados se centren en soluciones familiares o en aquellas que saben que van a funcionar evitando probar ideas que temen puedan fallar. La realidad, en cambio, muestra que es menos arriesgado realizar un gran número de experimentos que unos pocos. Por ejemplo en Booking.com solo aproximadamente un 10% de los experimentos tienen un resultado positivo. Si se realizan un gran número de experimentos un ratio bajo de éxitos se puede traducir en un número significativo de éxitos lo que puede disminuir los costes financieros y emocionales de los fracasos. Si una compañía realiza solo un puñado de experimentos en un año puede tener solo un éxito o si todos son fallos el fracaso será evidente.

En las organizaciones analizadas por Thomke  el ratio de éxitos para las ideas probadas en una etapa inicial de su desarrollo para ofrecer nuevos productos en todavía más bajo, pero estos fracasos permiten a los desarrolladores eliminar las opciones desfavorables y centrar sus esfuerzos en alternativas más prometedoras.

En culturas que fomentan la experimentación los profesionales no se sienten afectados por la posibilidad de fracasar. Lukas Vermeer, antiguo director del equipo central de experimentación de Booking.com y actualmente responsable de todas las pruebas. mantiene que las personas que destacan en la empresa son aquellas que mostraban curiosidad, una mente abierta, que están deseosas de aprender y descubrir cosas y no temen  que se demuestren sus equivocaciones. En la selección de los profesionales se valoran todos estos aspectos y una vez incorporados a la compañía se someten a un proceso riguroso de acogida que incluye formación en experimentación que luego les va a dar acceso a todas las herramientas que se utilizan para los tests.

II.- INSISTIR EN QUE LOS DATOS TIENEN MÁS VALOR QUE LAS OPINIONES

Los resultados empíricos de la experimentación online deben prevalecer sobre las opiniones, independientemente de su procedencia. Esta es la actitud que mantienen en Booking.com pero es rara en la mayor parte de las organizaciones porque por nuestra naturaleza humana tendemos a aceptar los “buenos” resultados que confirman nuestros sesgos e ideas pero desconfiamos e investigamos concienzudamente los “malos” resultados que van en contra de nuestras creencias.

El remedio consiste en implementar los cambios que los experimentos validen con pocas excepciones. Conseguir que los altos ejecutivos respeten esta norma no es fácil, pero es vital que lo hagan ya que no hay nada que pueda frenar con más rapidez la innovación que la opinión del más alto ejecutivo.

El autor no quiere decir que todas las decisiones de la dirección deban basarse en experimentos online. Muchas cosas no se pueden evaluar de esta manera como distintos tipos de estrategia o la posible adquisición de una compañía. Pero si todo lo que se puede valorar online se valora los experimentos se pueden transformar en cruciales para diversas decisiones de gestión y para propiciar sanos debates.

III.- DEMOCRATIZAR LA EXPERIMENTACIÓN

Cada empleado en Booking.com puede lanzar un experimento a millones de clientes sin el permiso de la dirección. Aproximadamente un 75% utiliza su plataforma de experimentación. Unas plantillas estándar les permiten diseñar tests con el mínimo esfuerzo y procesos como el registro del comportamiento de los visitantes están automatizados. La organización cuenta con 4 equipos centrales de experimentación liderados por Vermeer y “especialistas” en los equipos de productos. Los individuos o equipos que quieran experimentar deben rellenar un formulario electrónico accesible a todos los profesionales que incluya el nombre del experimento, su propósito, los principales beneficiarios, experimentos pasados relacionados y número de modificaciones para ser valoradas en los distintos tests. Una vez está preparado el experimento el equipo lo observa cuidadosamente durante las primeras horas por si no funciona y debe ser suprimido. Posteriormente la plataforma realiza periódicamente controles de calidad de los datos y manda mensajes de advertencia si detecta algo raro. La empresa mantiene, también, un repositorio central accesible de pasados experimentos con la descripción completa de sus éxitos y fracasos y la información abierta y en tiempo real generada por los experimentos en curso en cada momento.

La democratización evidentemente tiene sus riesgos. Por ejemplo en Booking.com puede ser el que los equipos o individuos puedan ocasionar un fallo en su web o que cada equipo debe marcar su propia dirección y decidir qué problemas de los clientes quiere resolver lo que requiere múltiples discusiones.

Este enfoque  facilita a los equipos la autonomía que necesitan para probar nuevos enfoques y a los profesionales en toda la organización monitorizar los experimentos y ofrecer feedback en tiempo real.

IV.- ADOPTAR UN ENFOQUE ÉTICO

Al contemplar nuevos experimentos las organizaciones deben reflexionar con cuidado para valorar si los clientes pueden considerar que los tests no son éticos.

Las investigaciones sugieren que las compañías que prueban sus nuevas ideas primero se enfrentan a un escrutinio por parte de los consumidores mayor que las que implementan las nuevas prácticas sin experimentos previos. Evidentemente una formación  sobre los aspectos éticos y una supervisión son necesarias. Booking, por ejemplo, no impone reglas desde la alta dirección sobre qué experimentos se pueden realizar. Lo que hace es animar a sus profesionales a que se pregunten si un experimento o práctica propuesta puede ayudar o dañar al consumidor y en su proceso de acogida incluye la formación en ética.

LinkedIn, otra compañía con un amplio programa de experimentación online adopta un enfoque ligeramente diferente: ha establecido reglas internas por las que en la organización no se permiten experimentos que puedan conducir a experiencias negativas para sus miembros o que tengan el objetivo de alterar las emociones o estados de ánimo de los mismos.

V.- INCORPORAR UN MODELO DE LIDERAZGO DIFERENTE

Al democratizar la experimentación y el seguimiento de los resultados las organizaciones permiten que sus profesionales tomen buenas decisiones por sí mismos y aceleren la innovación y las mejoras, pero ante esta decisión el rol de los líderes debe cambiar y centrarse también en:

1.- Definir un gran reto que pueda ser dividido en hipótesis evaluables y métricas de desempeño claves. Los profesionales deben ver cómo sus experimentos apoyan un objetivo estratégico global.

2.- Establecer sistemas y asignar recursos y diseños organizacionales que permitan la experimentación a gran escala. El testar cada idea de forma científica  requiere contar con el personal y la infraestructura adecuada y decidir si se va a llevar a cabo de forma centralizada o más descentralizada con equipos de especialistas en las distintas unidades de negocio. Por ejemplo en Booking.com inicialmente utilizaron equipos satélites para difundir y facilitar  la experimentación en toda la compañía pero recientemente han adoptado un modelo de centro de excelencia que apoya a las unidades de negocios, estandariza el enfoque de la empresa en relación con la experimentación y se asegura que las mejores prácticas se incorporan.

3.- Actuar como modelos de comportamiento. Los líderes deben respetar las mismas reglas que el resto de los trabajadores y someter sus propias ideas a pruebas. No deben dejar que sus egos les hagan creer que siempre saben lo que hay que hacer mejor que los demás. Deben mostrar humildad intelectual y ser capaces de admitir que no saben algo. Tienen que seguir el consejo de Francis Bacon, el padre del pensamiento científico 1que decía que: “Si un hombre comienza con certezas terminará con dudas pero si está dispuesto a comenzar con dudas finalizará con certezas”.

4.- Reconocer que con solo palabras no se cambian los comportamientos. Ser un líder en una organización que experimenta implica delegar y facilitar el que los profesionales puedan desarrollar sus propios tests lo que requiere un esfuerzo conjunto.

Como conclusión el autor plantea que la realización de tests a gran escala no se limita a los aspectos técnicos sino que supone un cambio cultural que debemos, como líderes, estar dispuestos a abrazar y para ello tenemos que hacernos dos preguntas:

a).- ¿Estoy dispuesto diariamente a enfrentarme a todas mis posibles equivocaciones?

b).- ¿Cuánta autonomía estoy dispuesto a conceder a las personas que trabajan conmigo?

Si la respuesta es que no nos gusta que se demuestre que podemos estar equivocados y que no queremos que nuestros colaboradores decidan sobre el futuro de los productos y servicios que ofrece la organización no podremos obtener los beneficios de la experimentación.

La lección que debemos aprender es que no es tan importante el hecho de que un experimento tenga éxito o fracase lo que importa es cómo se toman y se adjudican las decisiones en condiciones de incertidumbre en cualquier organización. No deben basarse en la fe o en la opinión personal exclusivamente si pueden ser sometidas a un test y se pueden probar mejor.