CÓMO DETECTAR A UN LÍDER INCOMPETENTE

Tomás Chamorro  - Premuzic en hbr.org del pasado 11 de marzo plantea que si queremos entender la razón por la que algunas organizaciones tienen una cultura tóxica, un desempeño bajo en relación con su potencial y eventualmente fracasan no tenemos que ir más allá de analizar la calidad de sus líderes. Mientras los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y productividad, los incompetentes producen profesionales ansiosos, alienados, que practican comportamientos contraproducentes en el trabajo y que extienden su toxicidad por toda la empresa. No olvidemos que el impacto económico de evitar a un trabajador tóxico es dos veces superior al de contratar a un profesional “estrella”.

Los líderes incompetentes son la causa principal de los bajos niveles de compromiso de los profesionales y de los altos niveles existentes de autoempleo y de búsqueda de trabajo pasiva.

La esencia del liderazgo incompetente es fácil de definir: es una función de los efectos nocivos que un líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son tan claves para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia. Contrariamente a la creencia general la mayor parte de las personas mostramos un exceso de confianza en nosotros mismos y no existen pruebas que demuestren que nos va mejor cuando nuestros líderes muestran un exceso de confianza en sí mismos. Ésta ( lo buenos que creemos que somos) es beneficiosa si está sincronizada con nuestra competencia (lo buenos que somos realmente), pero diversas investigaciones han encontrado que las personas que son realmente malas en algo valoran sus habilidades tanto como las que realmente son buenas, principalmente por falta de autocrítica y de conocimiento de nosotros mismos.

Esto implica que no podemos confiar en que aquellos que están en el poder sean capaces de medir sus propias competencias por lo que las personas responsables de juzgar a candidatos a puestos de liderazgo ( tanto en el mundo de la política como de los negocios ) deben aprender a distinguir la diferencia entre el exceso de confianza y la competencia. La primera es el resultado natural de los privilegios. Si el futuro del liderazgo fuese más meritocrático y los directivos seleccionasen a los líderes en función de su talento potencial en lugar de una autopromoción maquiavélica, toma de riesgos temeraria o ilusiones fruto del narcisismo tendríamos mejores líderes.

La buena noticia es que la ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema y ahora existen a nuestra disposición instrumentos científicamente válidos para predecir y evitar la incompetencia directiva. La razón que subyace en todos es que existen diferencias individuales sistemáticas en la forma en la que las personas se presentan a sí mismas y éstas predicen su estilo de liderazgo y su competencia.

Las preguntas siguientes son características de evaluaciones científicamente basadas y se utilizan para valorar el potencial de liderazgo y para acoplar las personas a los puestos de trabajo. Se han empleado en cientos de trabajos científicos independientes para predecir el nivel de competencia futura de los líderes.

a).- ¿Tienes un talento excepcional para el liderazgo?

b).- ¿A la mayor parte de las personas les gustaría ser como tú?

c).- ¿Rara vez cometes errores?

d).- ¿Estás bendecido por un carisma natural?

e).- ¿Consigues lo que quieres solo con proponértelo?

f).- ¿Tienes un don natural para manejarte dentro de la política de la organización?

g).- ¿Piensas que estás destinado al triunfo?

h).- ¿Te resulta más fácil engañar a los demás que el que los demás te engañen?

g).- ¿Sientes que tienes demasiado talento como para tener que fingir humildad?

La respuesta a estas preguntas resulta útil  para predecir la incompetencia porque miden la arrogancia y el exceso de autoconfianza. Las personas con estas tendencias, incluyendo los individuos narcisistas, normalmente no están interesadas en mostrarse de forma humilde.

La mala noticia es que a pesar de la disponibilidad de estas herramientas pocas organizaciones las emplean. El problema parece que no consiste en la falta de medios para detectar incompetencia sino en que con frecuencia nos sentimos seducidos por ésta. Pero seguramente ya es tiempo de que dejemos de ensalzar la humildad e integridad y comencemos a practicarlas realmente y a seleccionar líderes basándonos en estos rasgos.

En lugar de promocionar a las personas en función de su carisma, exceso de confianza en sí mismos y narcisismo debemos poner al mando a personas realmente competentes, humildes e íntegras.