Tomás Chamorro - Premuzic en hbr.org del pasado 11 de marzo
plantea que si queremos entender la razón por la que algunas organizaciones
tienen una cultura tóxica, un desempeño bajo en relación con su potencial y eventualmente
fracasan no tenemos que ir más allá de analizar la calidad de sus líderes. Mientras
los líderes competentes generan altos niveles de confianza, compromiso y
productividad, los incompetentes producen profesionales ansiosos, alienados, que
practican comportamientos contraproducentes en el trabajo y que extienden su
toxicidad por toda la empresa. No olvidemos que el impacto económico de evitar
a un trabajador tóxico es dos veces superior al de contratar a un profesional “estrella”.
Los líderes incompetentes son
la causa principal de los bajos niveles de compromiso de los profesionales y de
los altos niveles existentes de autoempleo y de búsqueda de trabajo pasiva.
La esencia del liderazgo
incompetente es fácil de definir: es una función de los efectos nocivos que un
líder tiene sobre sus subordinados, seguidores u organización. Pocos rasgos son
tan claves para la anatomía del liderazgo incompetente como la arrogancia.
Contrariamente a la creencia general la mayor parte de las personas mostramos
un exceso de confianza en nosotros mismos y no existen pruebas que demuestren
que nos va mejor cuando nuestros líderes muestran un exceso de confianza en sí
mismos. Ésta ( lo buenos que creemos que somos) es beneficiosa si está
sincronizada con nuestra competencia (lo buenos que somos realmente), pero
diversas investigaciones han encontrado que las personas que son realmente
malas en algo valoran sus habilidades tanto como las que realmente son buenas,
principalmente por falta de autocrítica y de conocimiento de nosotros mismos.
Esto implica que no podemos confiar
en que aquellos que están en el poder sean capaces de medir sus propias
competencias por lo que las personas responsables de juzgar a candidatos a
puestos de liderazgo ( tanto en el mundo de la política como de los negocios )
deben aprender a distinguir la diferencia entre el exceso de confianza y la
competencia. La primera es el resultado natural de los privilegios. Si el futuro
del liderazgo fuese más meritocrático y los directivos seleccionasen a los líderes
en función de su talento potencial en lugar de una autopromoción maquiavélica,
toma de riesgos temeraria o ilusiones fruto del narcisismo tendríamos mejores
líderes.
La buena noticia es que la
ciencia ha encontrado una forma de combatir este problema y ahora existen a
nuestra disposición instrumentos científicamente válidos para predecir y evitar
la incompetencia directiva. La razón que subyace en todos es que existen
diferencias individuales sistemáticas en la forma en la que las personas se
presentan a sí mismas y éstas predicen su estilo de liderazgo y su competencia.
Las preguntas siguientes son
características de evaluaciones científicamente basadas y se utilizan para
valorar el potencial de liderazgo y para acoplar las personas a los puestos de
trabajo. Se han empleado en cientos de trabajos científicos independientes para
predecir el nivel de competencia futura de los líderes.
a).- ¿Tienes un talento
excepcional para el liderazgo?
b).- ¿A la mayor parte de las
personas les gustaría ser como tú?
c).- ¿Rara vez cometes
errores?
d).- ¿Estás bendecido por un
carisma natural?
e).- ¿Consigues lo que
quieres solo con proponértelo?
f).- ¿Tienes un don natural
para manejarte dentro de la política de la organización?
g).- ¿Piensas que estás
destinado al triunfo?
h).- ¿Te resulta más fácil engañar
a los demás que el que los demás te engañen?
g).- ¿Sientes que tienes
demasiado talento como para tener que fingir humildad?
La respuesta a estas preguntas resulta útil para predecir la incompetencia porque miden la arrogancia y el exceso de autoconfianza. Las personas
con estas tendencias, incluyendo los individuos narcisistas, normalmente no
están interesadas en mostrarse de forma humilde.
La mala noticia es que a
pesar de la disponibilidad de estas herramientas pocas organizaciones las emplean.
El problema parece que no consiste en la falta de medios para detectar
incompetencia sino en que con frecuencia nos sentimos seducidos por ésta. Pero seguramente
ya es tiempo de que dejemos de ensalzar la humildad e integridad y comencemos a
practicarlas realmente y a seleccionar líderes basándonos en estos rasgos.
En lugar de promocionar a
las personas en función de su carisma, exceso de confianza en sí mismos y
narcisismo debemos poner al mando a personas realmente competentes, humildes e
íntegras.
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