COMUNICACIÓN EN LA FASE DE RECUPERACIÓN DE LA PANDEMIA

David Honigmann, Ana Mendy y  Joe Spratt en McKinsey.com del pasado 26 de junio proponen una serie de recomendaciones para que los líderes puedan conseguir el compromiso de sus profesionales en la reincorporación al trabajo en la fase de recuperación de la pandemia.

Cuando la crisis del COVID 19 surgió las organizaciones en todo el mundo se vieron inmersas en un nivel tan elevado de incertidumbre que era difícil, para muchas de ellas, saber si iban a poder emerger de ella intactas. En el momento actual, aunque el camino por delante sigue siendo complicado, los líderes se están planteando, no tanto si van a poder volver, sino cómo hacerlo.

Esta fase de reentrada facilita a los líderes razones convincentes para fortalecer las conexiones con los profesionales. Reconocer y gestionar las emociones humanas clave como la aflicción, pérdida y ansiedad en el trabajo ofrece una oportunidad para reconstruir la salud organizacional, la productividad y la retención del talento. Facilita una posibilidad histórica para vencer el estigma de la salud mental y emocional como temas tabúes a discutir en los entornos laborales.

Una comunicación clara e inspiradora es clave para lograr que está nueva fase incierta sea un éxito. Además de establecer cambios estratégicos decisivos los líderes deben ayudar a sus inquietas fuerzas laborales a confiar en el futuro.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para que los líderes puedan diseñar el enfoque apropiado de comunicación, teniendo en cuenta que según la situación de las organizaciones éstas se pueden segmentar en “supervivientes” (luchando por mantenerse), “en proceso de adaptación” ( teniendo que cambiar su modelo de negocio radicalmente) y “florecientes” (bien posicionadas debido a una demanda extra o porque ya tenían el teletrabajo incorporado). Éstos son:

I.- PONER LAS BASES SIENDO SENSIBLES A LAS NECESIDADES DE LOS PROFESIONALES

Los líderes al abordar esta etapa de reentrada deben conocer y entender cuál es la situación mental de sus profesionales y preparar las actuaciones en respuesta a la misma. Algunos estarán deseando volver a su lugar de trabajo mientras otros preferirían no hacerlo todavía y otros en teoría estarán deseando regresar pero sienten temor por los posibles riesgos para su salud y la de sus seres queridos. También sienten incertidumbre sobre su futuro laboral.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Sondear a los profesionales regularmente para saber en qué situación están. Identificar a aquellos que ya quieren volver lo antes posible y aquellos que necesitan algo más de tiempo por formar parte de un grupo de alto riesgo o por razones personales ( no tener con quién dejar a sus hijos, por ejemplo). Esto dependerá hasta cierto punto de los puestos de trabajo que permitirán o no la posibilidad de retrasar el retorno. En este sentido según el grupo el enfoque puede ser:

a).- En relación a los “supervivientes” mostrarles cómo el retorno al trabajo incrementará las posibilidades de una rápida vuelta a la viabilidad.

b).- En relación con los que deben adaptarse mostrarles cómo las nuevas formas de trabajar pueden ayudar a la organización.

c).- En relación con los que prosperan mostrarles como el retorno es una recompensa y una consolidación de los esfuerzos de todos.

2.- Hacer que los planes de retorno sean transparentes, comunicando quién está trabajando en ellos y cuándo se van a hacer anuncios sobre el tema. Limitar, dentro de lo posible la incertidumbre e informar de lo que sabemos que va a pasar y de lo que sabemos que no va a pasar y sobre cuándo esperamos tener respuestas más concretas.

3.- Ofrecer información sobre aspectos prácticos como posibilidades de transporte y cambios en la organización de los espacios en el trabajo.

4.- Solicitar feedback a todos los grupos de interés de forma regular.

5.- Aclarar cómo los profesionales pueden plantear sus dudas y preguntas.

II.- HONRAR LO PASADO Y ENCARAR DE FORMA DIRECTA LAS EMOCIONES

A lo largo de la pandemia los profesionales han experimentado diversos grados de traumas y pérdidas tanto en su entorno laboral como a nivel personal y ayudar a afrontar lo ocurrido es útil para construir resiliencia.

Los líderes necesitan dedicar tiempo a cultivar conversaciones abiertas y compasivas sobre lo que se ha perdido en la pandemia. Deben validar que existe un impacto emocional y que se debe hablar sobre ello. Sus esfuerzos deben ser sinceros ya que mostrar empatía sin actuar con verdadera compasión en muchas ocasiones puede empeorar las situaciones. Es recomendable, también, buscar modos de honrar lo pasado.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Mantener conversaciones con individuos y equipos sobre el posible impacto emocional. Los altos ejecutivos tienen que asumir esta función. No pueden delegar esta tarea. En ellas deben normalizar las preocupaciones emocionales de los empleados a todos los niveles incluyendo comentar las pérdidas reales y percibidas resultado de la pandemia, cómo les ha afectado y el reconocimiento de  las contribuciones de todo el equipo y de cada uno de sus miembros.

2.- Dedicar tiempo a celebrar y reforzar los valores de la organización y a comentar cómo se han puesto de manifiesto durante la respuesta a la pandemia.

a).- En relación a los “supervivientes” destacar la larga historia de la organización y cómo ha capeado temporales antes.

b).- En relación con los que deben adaptarse resaltar cómo la organización se ha reinventado a sí misma en el pasado.

c).- En relación con los que prosperan enfatizar las formas en que el actual éxito está construido sobre valores sólidos.

3.- Recordar y honrar a  los profesionales que murieron durante la pandemia, han trabajado en primera línea (sanitarios, por ejemplo) y a los que han mantenido a la organización funcionando ( los héroes silenciosos).

4.- Crear un ecosistema que permita a los profesionales mantener relaciones con aquellos que han perdido su trabajo no por razones de su desempeño, sino económicas. El aislamiento de los compañeros durante la pandemia junto con el estigma de la pérdida de trabajo puede tener efectos devastadores en los profesionales que se marchan. Para favorecer dicho ecosistema los líderes pueden.

a).- Transmitir a los profesionales que se mantienen que está bien continuar sus relaciones con sus antiguos compañeros, así como facilitarles ayuda para encontrar trabajo.

b).- Lanzar o expandir una red de profesionales para mantener las buenas relaciones y como fuente de talentos.

c).- Ligar estos esfuerzos de mantener el contacto con valores de la organización como el respeto y la colaboración.

5.- Analizar el impacto de estas iniciativas mediante encuestas.

III.- MARCAR LA TRANSICIÓN: RECONOCER EL PODER DE LOS RITUALES

Los rituales generan un sentimiento de familiaridad y consuelo. Nos ayudan a navegar a través de las pérdidas y a celebrar hitos significativos en nuestras vidas: nacimientos, bodas, funerales,…, reduciendo el estrés. La pandemia actual ha producido una distorsión sin precedentes en las vidas de las organizaciones. Nuevos rituales, acompañados de los valores de la organización junto a un renovado propósito pueden servir de pilares para la seguridad psicológica y la normalidad. Pueden ayudar a los profesionales a procesar lo que ha ocurrido y a reconstruir el capital social. También resulta de utilidad la reconstrucción de antiguos rituales.

El entorno laboral ofrece un marco para que las personas puedan contemplar situaciones traumáticas desde una perspectiva más motivadora. Al retornar los profesionales a sus trabajos los rituales pueden servir para marcar una nueva etapa en la vida de la organización. En los términos del modelo de Kübler – Ross seria el momento en que los trabajadores empezarían a abandonar la fase de depresión para pasar a la de aceptación. Los autores recomiendan fijar una fecha determinada en la organización en la que se va a comenzar la “nueva normalidad” con unos rituales específicos.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Centrar la comunicación en el bienestar del os trabajadores no en el trabajo en sí.

2.- Fijar las fechas para la realización de una serie de eventos que marquen el paso del pasado al futuro.

3.- Facilitar un “kit” de bienvenida que informe de lo que los profesionales deben conocer sobre la “nueva normalidad”. Puede incluir equipamiento así como reglas para las reuniones, utilización de espacios comunes, …

4.- Ofrecer programas de ayuda a los empleados e información sobre los mismos.

IV.- MIRAR AL FUTURO: ABRAZAR UN NUEVO PROPÓSITO

Los líderes se pueden sentir tentados a refugiarse en pequeños grupos de toma de decisiones para tomar las que sean claves lo antes posible. En lugar de ello pueden aprovechar este momento para definir y mostrar un propósito común con sus trabajadores que estarán esperando su liderazgo y buscando formas para comprometerse. Los líderes, en este sentido, estarán dispuestos a compartir los planes futuros con sus colaboradores para solicitar su input y lograr su compromiso para abordar los desafíos a los que su organización se enfrenta.

Pasos prácticos a seguir por los líderes son:

1.- Comenzar o renovar  discusiones sobre el propósito de la organización basándose en los descubrimientos puestos en evidencia por la crisis.

a).- En relación a los “supervivientes” plantear cómo se puede retener nuestro propósito en un mundo que ha cambiado.

b).- En relación con los que deben adaptarse preguntarles cómo podemos avanzar rápidamente hacia nuevas formas de trabajar.

c).- En relación con los que prosperan plantear cómo se puede mantener el éxito actual mientras el mundo va retornando lentamente a la “normalidad”.

2.- Mostrar como el propósito se alimenta de una dirección estratégica. Articular la conexión entre el mismo y las acciones de negocio, por ejemplo como desplegamos el valor de “el cliente es lo primero” en acciones específicas. Los directivos deben hablar con sus equipos sobre cómo el trabajo que están realizando contribuye a la recuperación y preguntarles que es lo que les motiva y da significado a su trabajo.

3.- Poner la dirección estratégica en su contexto desarrollando, articulando y compartiendo lo que el futuro será, incidiendo en lo que ha cambiado en los últimos meses y lo que no lo ha hecho, de qué forma se van  a establecer prioridades y cuáles son las nuevas expectativas de los líderes y de los profesionales.

4.- Monitorizar la eficacia de la comunicación durante los próximos meses, evaluarla y ajustarla si es necesario.

Todos estos pasos surgen de la necesidad de una comunicación clara y empática que logre mantener a las personas optimistas y esperanzadas al tiempo que resilientes y preparadas para posibles disrupciones futuras.