Brenda F. Wensil y Kathryn Heath en hbr.org del
pasado 2 de Julio plantean que las conversaciones de coaching tienen la capacidad
potencial de conectar a los líderes con los miembros de sus equipos, facilitar
la comprensión de sus diferencias y establecer las bases para una mejor
relación. Pero para que esto ocurra los líderes, a todos los niveles deben estar
preparados y deliberar sobre cómo pueden aprovechar estas oportunidades con
personas que son distintas a ellos.
El problema surge porque muchos directivos ni
están preparados ni son capaces de deliberar por lo que no saben cómo ayudar a
sus profesionales a sentirse más incluidos a nivel organizacional o de equipo y
en muchas ocasiones, como han observado en sus investigaciones, como no saben cómo
relacionarse tienden a delegar en otros colaboradores esta tarea. Esto ocurre
porque piensan que les llevará mucho tiempo el conseguir conectar o porque
temen que puedan decir algo incorrecto que les pueda ocasionar problemas o
porque no han desarrollado las habilidades “blandas” o la inteligencia
emocional requerida para abordar este tipo de conversaciones o porque prefieren
evitar situaciones potencialmente embarazosas.
Por otro lado, los líderes están de acuerdo en
que si se realiza coaching de desempeño correctamente, sea en el contexto de
una entrevista formal, como una oportunidad de aprendizaje o de otro tipo de
conversaciones centradas en resultados, sus efectos serán más positivos a nivel
tanto de resultados de negocio como de moral en el equipo.
Las organizaciones en las que los profesionales
se sienten reconocidos, entendidos y seguros de ser ellos mismos a pesar de sus
diferencias son aquellas en las que la creatividad y la innovación florecen. El
problema está en que las compañías no alcanzarán esta verdadera inclusividad si
sus prácticas de coaching cotidianas no están centradas o están sesgadas.
Para crear un entorno laboral inclusivo los
directivos deben aprender cómo pueden mantener estas conversaciones de forma
productiva para conectar con los miembros de su equipo de manera genuina que
les sirva de apoyo y ayuda. Las autoras,
fruto de sus investigaciones, han recopilado una serie de prácticas que pueden
resultar útiles a los líderes. Éstas son:
1.- Seguir la regla del “abuelo”. Consiste en tratar a los profesionales en el curso
de conversaciones de coaching sobre su desempeño con el mismo respeto con el
que se escucha a las personas mayores, dejándoles tiempo para que hablen, sin
interrupciones y escuchando de forma activa. Es especialmente importante en los
casos en los que la persona procede de un entorno diferente del nuestro, por lo
que el mejor enfoque va a ser abandonar nuestras presunciones y dejar que la
otra persona conduzca la discusión, mostrando curiosidad.
Los directivos no pueden ofrecer el apoyo
adecuado a sus profesionales si no conocen lo que realmente éstos necesitan de
ellos. Hacer preguntas y escuchar activamente es la mejor manera de identificar
esas necesidades.
2.- Utilizar la empatía de forma adecuada. Durante las conversaciones de coaching debemos
mirar a nuestros profesionales a los ojos para mostrarles que estamos realmente
presentes y evitando la tentación de llenar los posibles silencios embarazosos.
Apresurarnos a responder a un comentario puede alterar nuestra capacidad de
absorber lo que nos están diciendo realmente. En estos momentos muchos
directivos caen en la trampa de intentar relacionar la experiencia un miembro de
su equipo con la suya propia, diciendo por ejemplo: “ Entiendo por lo que estás
pasando”. Aunque sean bien intencionados estos comentarios pueden resultar
ofensivos para la otra parte.
En nuestros esfuerzos por conectar es posible que
caigamos en presunciones falsas y nos metamos en áreas de las que no sabemos
nada. Debemos recordar que la empatía consiste en aprender a comprender lo que
otra persona puede estar sintiendo aunque nosotros no lo hayamos experimentado. No consiste en
fabricar una historia en nuestras mentes sobre lo que pensamos que la otra
persona está pasando basándonos en nuestra experiencia personal.
Lo que tenemos que hacer es considerar los
momentos embarazosos de silencio como oportunidades para absorber el verdadero
significado de la conversación o para dejar a la otra persona un espacio para
pensar. Si no sabemos que decir es posible que necesitemos más información.
3.- Ceñirse a los
datos. Una vez que sintamos
que entendemos completamente a nuestro colaborador es el momento de pensar en cómo
responder y darle el feedback sobre su desempeño centrándonos en los hechos y
datos y en comportamientos muy específicos. Hay que procurar evitar las
generalidades ( “no estás siendo profesional”) y dedicar tiempo a explicar lo
que le queremos decir ( “cuando no respetaste el plazo límite del proyecto para
el cliente y no le comentaste los motivos parecía como si no te importase ni
entendieses cuáles eran sus expectativas”).
En la conversación debemos procurar obtener todos los datos
relativos a la situación y a las necesidades del profesional, lo cual no quiere
decir que estemos de acuerdo con su enfoque o soluciones, pero si implica que
les estamos dando un espacio para expresarse sin interrupciones y escuchando
activamente. Posteriormente podremos decidir cuál es el mejor camino para
seguir juntos.
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