CLAVES DE INFLUENCIA EN UNA NEGOCIACIÓN

 

Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de marzo plantea que cualquier conversación en el entorno laboral que no trate del tiempo o de deportes es una negociación. Desde sencillos cambios en un proceso a asuntos más significativos sobre la estrategia o la estructura el diálogo que promueve el progreso en el trabajo es una forma de negociación suave.

Aunque es agradable pensar que la estrategia, la priorización de proyectos y otras decisiones críticas tienen lugar en sesiones en que los profesionales debaten y llegan a las mejores conclusiones para la organización y en el compromiso, no nos engañemos éstas reuniones son clases maestras de intercambios y negociaciones.  

Las organizaciones, líderes y equipos avanzan a través de una serie ininterrumpida de negociaciones “suaves” y, aunque nuestra formación parece que nos impulsa a luchar por obtener el trozo más grande del pastel en cada negociación este enfoque resulta muy miope en el entorno laboral. El autor recomienda finura sobre fuerza y prefiere procurar que el trozo de pastel se agrande para todos los participantes en las negociaciones en el trabajo.

Gran parte del secreto para obtener apoyo e influencia radica en nuestra forma de persuadir y comunicar con los demás. Independientemente de que seamos un líder o un contribuyente nuestra capacidad de persuadir a los otros es una habilidad más valiosa que muchas otras.

Un enfoque que enfatice una forma de persuasión positiva, nunca manipulación, nos facilita la mejor oportunidad para conseguir el apoyo para las iniciativas y asuntos que nos importan. El objetivo es crear valor para todas las partes no conseguir que los demás hagan cosas que no responden a sus intereses o a los de su organización.

Para lograrlo Petty ofrece una serie de sugerencias, relacionadas con la persuasión positiva:

1.- La reciprocidad es la regla  de oro para obtener apoyos. Las personas suelen reconocer que nos deben algo y se  muestran normalmente ansiosas de cerrar la deuda. Si trabajamos en la organización para ayudar a los demás, desinteresadamente,  antes de que necesitemos su ayuda, probablemente tendremos una respuesta recíproca si se presenta la ocasión de devolvernos el favor.

2.- Poner de manifiesto, siempre, y destacar los intereses compartidos, en lugar de argumentar sobre posiciones, podremos diseñar enfoques que respondan a dichos intereses y de forma sutil pero poderosa cambiaremos la estrategia.

3.- Evitar argumentar ya que solo va a fortalecer las resistencias. Si no lo hacemos el otro nos puede percibir nuestro enfoque como beligerante y responder atacándonos o poniéndose a la defensiva. Nada bueno va a ocurrir en esos momentos.

4.- Aceptar que los datos y la lógica pueden no ser suficientes y que las emociones pueden ganar la partida. Si alguien teme al cambio, está preocupado por los riesgos o está convencido de que un enfoque erróneo se va a volver en su contra, hasta un planteamiento basado en datos intachables va a ser incapaz de convencerle. Por el contrario, si alguien percibe una situación como particularmente favorable para su seguridad o éxito estará dispuesto a ofrecer apoyo.

5.- Empatizar es un superpoder que rompe las resistencias. Las personas a las que consideramos como barreras o resistentes al progresos suelen tener, con frecuencia, algo en común: no se sienten respetados, por lo que en lugar de atacarlos como si fueran adversarios podemos intentar ver el mundo a través de sus ojos. Quizás encontremos que ya están quemados por el resultado de experiencias de cambio previas o piensan que nuestra gran idea puede impedir que realicen bien su trabajo.

Debemos mostrar respeto por ellos, su equipo y su trabajo y darles el control sobre aquellos aspectos de nuestra idea que puedan impactar en sus dominios.

6.- Reformular las situaciones para destacar las ganancias mutuas. La cultura en muchas organizaciones fomenta el que las personas se centren en lo negativo cuando se trata de propuestas de cambio o de nuevas iniciativas y piensan, por tanto, reactivamente: “Si falla, puede que me despidan”. En lugar de esto debemos procurar reformular las situaciones identificando cómo será el mundo cuando la iniciativa triunfe e intentar involucrarles para que se imaginen ese futuro para , posteriormente, solicitar su ayuda para llegar a él.

7.- Ceder el control es nuestra arma más poderosa para obtener apoyos. Debemos resistir la tentación de microgestionar cómo los demás transforman una idea en acciones y aprender a dejar que creen y diseñen soluciones para áreas que puedan impactar en sus responsabilidades. Una vez se involucren en ayudarnos siempre existe la oportunidad de mejorar la idea  y solucionar los posibles problemas juntos.

Independientemente que tengan una deuda de reciprocidad con nosotros, pocos individuos están preparados para pasar de escuchar nuestra idea por primera vez a apoyarla. Las personas necesitan procesar las implicaciones del enfoque propuesto y se preocupan por los posibles riesgos, dolores de cabeza e inconvenientes que trae consigo el hacer algo diferente. Por tanto, debemos respetar esta necesidad de los individuos de acercarnos a un acuerdo por etapas.