LA SOLEDAD, PROBLEMA DE LOS EQUIPOS ACTUALES

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de abril plantea que se debe considerar la soledad como un problema organizacional y no personal. Además de estar asociada a una serie de enfermedades, la soledad reduce el desempeño en el trabajo y la creatividad y favorece el que los profesionales tomen malas decisiones y surge principalmente por la forma en que están diseñados los equipos.

El autor, junto a Constance Hadley, han realizado dos estudios para analizar la relación entre el aislamiento social y el diseño del equipo. La primera encuesta a 223 ejecutivos  globales se realizó entre diciembre de 2019 y enero de 2020 antes de que la pandemia promoviese el cambio hacia el trabajo desde el domicilio. Los resultados fueron sorprendentes ya que aunque los encuestados formaban parte de al menos tres equipos al tiempo el 76% de ellos decían que tenían problemas para conectar con los miembros de sus equipos y más del 50% sentían que las relaciones con sus compañeros en el trabajo eran superficiales.  

En abril de 2020 encuestaron a otros 275 ejecutivos distintos. Casi dos tercios formaban parte de dos o más equipos y un quinto a 5 equipos o más. Como ya había comenzado el trabajo desde casa los sentimientos de soledad y aislamiento social eran comunes. Pero los hallazgos de la primera encuesta habían dejado claro que solucionar este problema no es cuestión de esperar a que vuelva a imponerse el trabajo desde una oficina sino que lo que la pandemia ha puesto en evidencia son los cambios que el entorno de trabajo ha experimentado en los últimos treinta años.

Con la globalización los equipos se han extendido por todo el mundo abordando proyectos mediante comunicación síncrona y asíncrona y para alcanzar sus objetivos se han vuelto más flexibles que nunca. Han surgido 4 características en estos equipos:

1.- Composición a demanda. Para mantener los costes bajos y maximizar la flexibilidad la pertenencia a un equipo cada vez es más fluida. Al avanzar un proyecto el tamaño y la composición del equipo se va ajustando para adaptarse a las necesidades cambiantes del proyecto. El problema es que a veces los profesionales no tienen claro quién forma parte del equipo en un momento dado al ir pasando los profesionales de un proyecto a otro.

2.- Composición modular. Cada persona es una pieza pequeña de un rompecabezas y se va incorporando al equipo no por el conjunto de sus competencias sino, con frecuencia por una habilidad específica y para añadir complejidad distintos profesionales en diferentes zonas horarias en ocasiones comparten responsabilidades, de forma rotativa, para realizar tareas que implican el mismo conjunto de habilidades limitadas.

3.- Atención dividida. Los equipos cada vez más están formados por miembros a tiempo parcial que están desempeñando un determinado rol en múltiples equipos al mismo tiempo. Los profesionales tienen que hacer malabarismos entre muchas demandas que entran en competencia y dividen su atención y tiempo entre una miríada de proyectos.

4.- Cortos periodos de tiempo. Las personas solían trabajar con los mismos compañeros durante largos periodos de tiempo. En la actualidad los equipos se pueden formar y disolver en pocos meses y a veces incluso en pocas semanas.

Estas cuatro características combinadas tienen como objetivo el ayudar a las organizaciones a ser más ágiles, flexibles y eficientes. Aportan también a los empleados la oportunidad de participar fluidamente en un gran número de equipos lo que les puede ofrecer una mayor autonomía y exposición lo que puede contribuir a su propio crecimiento y desarrollo.

El coste de estos equipos modernos es que suelen propiciar relaciones breves y superficiales ya que no facilitan el tiempo para que se formen conexiones profundas entre sus miembros. Cuando esto no es posible y las personas sienten que son intercambiables, no saben quién forma parte de su equipo o están continuamente abordando proyectos cortos el desarrollar relaciones sociales se convierte en una tarea muy complicada. Para empeorar la situación las personas se sienten solas y creen que son las únicas que están sufriendo esta soledad.

Mortensen propone para aliviar esta situación que los directivos afronten el problema del aislamiento social siguiendo las siguientes tácticas.

a).- Establecer un benchmark y seguirlo. Algunas encuestas sencillas pueden ayudar a su detección así como las conversaciones entre los directivos y sus colaboradores sobre su bienestar.

b).- Crear equipos base. El tener un equipo compuesto por un grupo estable de compañeros que puede estar basado en dónde las personas están la mayor parte del tiempo o en intereses y afinidades compartidas facilitará el que las relaciones florezcan. Los flujos de trabajo deben asegurar que el empleado pueda dedicar aproximadamente un 50% de su tiempo a ese equipo.

c).- Implicar a los líderes de  los equipos en la gestión del problema. Parte de su retribución debe estar ligada al interés que ponen en que se promuevan relaciones satisfactorias entre su scompañeros.

EL LIDER DEL FUTURO. TENDENCIAS I

 

Jacob Morgan en su último libro “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade", plantea que considera a los líderes actuales y futuros como faros que guían a sus profesionales y organizaciones hacia el éxito mientras les alejan de las costas rocosas que pueden aplastarles.

Los grandes líderes cambian el mundo y lo moldean, por lo que si queremos crear un mundo en el que todos queramos trabajar y vivir tenemos que asegurarnos de contar con los líderes adecuados, en el momento actual y en el futuro. Si miramos desde una perspectiva externa nos damos cuenta rápidamente que el liderazgo en la actualidad no es lo mismo que el de hace diez años y que el actual no será igual que el de dentro de diez años.

Morgan, para dar respuesta a esta pregunta entrevistó a más de 140 CEOs de distintas compañías en todo el mundo y de diferentes sectores, como Mastercard, Unilever, Oracle, Saint Gobain, etc, para conocer su opinión sobre el liderazgo del futuro por medio de una serie de 12 preguntas y a 14.000 profesionales que trabajan a tiempo completo en organizaciones para ver si las respuestas coincidían. El resultado es el siguiente.

Los líderes actuales, desgraciadamente, no son buenos, sus prácticas son anticuadas. Un estudio, por ejemplo, realizado por Gallup, encuestando a más de 7000 estadounidenses concluyó que una de cada dos personas había abandonado su trabajo en algún momento de su carrera para alejarse de  sus jefes y  mejorar su calidad de vida. Otra investigación publicada en The  Independent en el reino Unido encontró que casi la mitad de los trabajadores en dicho país piensan que pueden hacer un trabajo mejor que su jefe y el 13% pensaban que sus jefes eran peligrosamente incompetentes en su trabajo.No se puede olvidar, tampoco, el famoso estudio sobre el compromiso de Gallup que encontró que solo un 15% de los trabajadores en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo. En él se destaca que: ”los empleados, en todas partes, no odian necesariamente a su organización para la que trabajan tanto como a sus jefes. Los trabajadores, especialmente los que sobresalen y pueden ser considerados profesionales “estrella” abandonan a su jefe”.

DDI en su  Global Leadership Forecast encuestó a más de 25000 líderes en todo el mundo y encontró que solo el 42% piensa que la calidad general de liderazgo en su organización era buena y lo más preocupante era que solo un 14%  tenían un fuerte “banquillo” de líderes ya preparados dispuestos para reemplazar a los que se retiraban o se iban. En otro estudio que exploraba el estado del desarrollo del liderazgo efectuado por  The Center for Creative Leadership: “The leadership Gap”, los autores manifiestan que: “Los líderes no se encuentran adecuadamente preparados para el futuro. La capacidad actual de liderazgo es insuficiente para abordar los requerimientos de liderazgo futuros”.

La encuesta realizada sobre los Millennials, por Deloitte en 2019, que recogió 10000 respuestas de profesionales de 36 países encontró que el 71% de los millennials esperaban dejar su trabajo en los dos años siguientes porque se sentían infelices por la forma en que sus habilidades de liderazgo se estaban desarrollando.

Claramente algo va mal con el liderazgo en todo el mundo ya que virtualmente cada indicador en relación con los profesionales no está diciendo que existe un problema y que no se está haciendo nada para solucionarlo. Por lo que es tiempo de cambiar.

La palabra liderar se remonta al año 900 DC y significa “ir delante o mostrar el camino” Lo que distingue a la mayoría de los líderes como por ejemplo la Madre Teresa o Hitler no es el hecho de que  guiasen a los demás sino la dirección que tomaron. Hitler eligió la senda del mal, la guerra y la muerte, mientras la Madre Teresa la de la amabilidad, el servicio y la gratitud.

Los líderes, como hemos comentado, ayudan a modelar el mundo y tienen un impacto profundo sobre nuestras vidas, especialmente si trabajamos con ellos. Si lo hacemos con un mal líder nos sentiremos como “subalternos”, no tendremos estímulos para ir a trabajar y cuando lo hagamos intentaremos evitarle. Los malos líderes consiguen que dudemos de nosotros mismos y pueden llegar a arruinar nuestra vida mientras trabajamos para ellos. Son tóxicos para las organizaciones y para los empleados a nivel individual y como malas hierbas deben ser arrancados sin piedad o deben cambiar y adaptarse.

Manchester University Business School realizó un estudio con 1200 participantes para analizar el impacto de los líderes. Entre los hallazgos vieron que los empleados que trabajaban para un jefe tóxico manifestaban niveles más bajos de satisfacción en el trabajo y aquellos que tenían un jefe que presentaba una psicopatía narcisista experimentaban con más frecuencia síntomas de depresión y que además tendían a ser más agresivos con sus compañeros, a ser más críticos con ellos y a robarles el trabajo y los méritos. Otro estudio realizado por Korn Ferry en 2018 mostró que el jefe era el factor más estresante en el trabajo.

Los grandes líderes tienen el efecto contrario. Consiguen que las personas quieran ir a trabajar ya que sienten que están constantemente aprendiendo y creciendo porque tienen un coach y mentor que guarda sus espaldas. Los profesionales se muestran confiados con sus habilidades y están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos.

Jacob plantea que existen una serie de TENDENCIAS Y DESAFÍOS que van a influir EN EL LIDERAZGO DEL FUTURO. Éstas son:

A).- INTELIGENCIA ARTIFICIAL ( IA) Y TECNOLOGÍA

La IA en el momento actual ya permite tomar , en algunos campos, mejores y más exactas decisiones que los humanos, al tiempo que analiza y considera más datos e información, por lo que puede ser una buena ayuda en el proceso de toma de decisiones y ayudar a los líderes a pensar en y a entender diversas posibilidades. Pero si eres un mal líder que solo se centra en ordenar y controlar y en tomar decisiones puede ser que ya no tenga sentido su existencia. Su valor se convierte en marginal o en inexistente. En cambio si eres un gran líder su valor se va a incrementar mucho porque tendrá más tiempo para motivar, inspirar, lograr el compromiso y ejercer de coach y mentor. Estas cualidades humanas serán unas de las características más importantes de los líderes del futuro.

La IA, también, va a tener unos impactos específicos en el futuro del liderazgo:

a).- Poner en evidencia quienes son buenos líderes y quienes son malos.

b).- Forzar a los líderes a crear unas organizaciones más humanas que se centren a lo que se conoce como competencias “soft”.

Junto a la IA otro tipo de tecnologías están incorporándose a nuestras vidas y a las organizaciones como por ejemplo la realidad virtual, la robótica, blockchain o la realidad virtual, entre otras. Todas ellas van a cambiar nuestra forma de trabajar, como la realidad virtual que nos puede ayudar a practicar la empatía y la resolución de conflictos al poner a los empleados y a los líderes en situaciones virtuales inmersivas (Walmart lo está haciendo regularmente) o la posibilidad que tienen los líderes en la actualidad de dirigir equipos situados en cualquier lugar del mundo.

En relación con la tecnología Jacob recomienda a los líderes:

1.- Centrarse en el lado humano del liderazgo.

2.- Ayudar a que los demás entiendan e impacto que la AI y las nuevas  tecnologías pueden tener en su trabajo y en sus carreras.

3.- Buscar áreas donde la tecnología pueda ofrecer valor a los empleados en lugar de reemplazarlos.

4.- Experimentar con las diferentes tecnologías para familiarizarse con lo que son, lo que hacen y como pueden ser útiles a un alto nivel.

5.- Explorar áreas en las que la tecnología pueda usarse para mejorar la experiencia de los empleados.

6.- Considerar la IA y las nuevas tecnologías como aliados para nuestra organización.  

B).- RITMO DE CAMBIO

Su importancia radica no en el cambio en sí, sino en la velocidad en que este ocurre y en cómo ésta se está incrementando diariamente. Este cambio se ve alimentado por múltiples variables tales como el progreso tecnológico, las variaciones en los gustos de los consumidores  y de las demandas de los profesionales  y la expectativas, competencia y globalización.

Dell, junto al Instituto para el Futuro, predicen que el 855 de los trabajos que existirán en 2030 todavía no se han inventado.

En relación con la tecnología Jacob recomienda a los líderes:

1.- Experimentar y probar ideas con frecuencia.

2.- Sentirse cómodo con los desafíos y no aferrarse al estatus quo.

3.- Abrazar la incertidumbre y no dejar que el miedo domine la toma de decisiones.

4.-Rodearse de personas más competentes que ellos.

5.- Facilitar el que  todos los empleados en todos los niveles y roles puedan expresar sus ideas, solucionar problemas e identificar oportunidades.

6.-  Crear alianzas con personas y organizaciones.

7.- Revisar regularmente  las políticas laborales, procedimientos  y reglas para evitar que queden anticuadas.

8.- Centrarse en mejorar la comunicación y la colaboración entre equipos, independientemente de su localización geográfica.

9.- Prestar atención a las tendencias que puedan impactar en su sector, organización y en su carrera.

10.- Comprender que en  el cambio se encuentra  la nueva normalidad.

¿POR QUÉ LOS BUENOS LÍDERES FRACASAN?

 

Morela Hernández, Jasmien Khattab y Charlotte Hoopes en MIT Sloan Management Review del pasado 12 de abril plantean que los errores de liderazgo son un riesgo tanto financiero como reputacional para las organizaciones pero que pueden ser evitados con la ayuda de una detección temprana y mejores sistemas de apoyo.

Es con frecuencia difícil de entender la razón por la que un líder con un historial de éxitos repentinamente deja de responder a las expectativas. Esta clase de aparentemente abrupta e impredecible forma de fracaso en el liderazgo puede ser complicada de entender y gestionar para las organizaciones.

El fracaso de los líderes supone un riesgo financiero considerable ya que los costes del reclutamiento, selección, incorporación, entrenamiento y reemplazo de sus líderes puede suponer tres veces el salario de un ejecutivo en algunos casos. También, puede tener un efecto negativo sobre la productividad de otros miembros de la compañía, así como en la moral y reputación de ésta. Esto es especialmente cierto cuando los líderes tuvieron éxito inicialmente y se esperaba que mantuviesen el mismo alto nivel de desempeño.

A pesar de las pérdidas significativas a las que se enfrentan las organizaciones cuando los líderes fracasan poco se conoce sobre por qué ocurre. Peor aún lo poco que se sabe se basa en evidencias limitadas que lo  atribuyen a la personalidad del líder y a su desempeño. Pero estos factores no justifican todos los incidentes de fracasos inesperados, en particular los que se están presentando, fundamentalmente en el caso de mujeres líderes, durante la pandemia. Parece ser que cambios en factores contextuales pueden explicar mejor estas situaciones.

Gran parte de las investigaciones pasadas han asumido que los líderes en riesgo de fracasar o que ya lo han hecho son aquellos que poseen taras en su personalidad o que realizan comportamientos no justificables en un líder. Estos rasgos incluyen beligerancia, arrogancia, egocentrismo, volatilidad, falta de honradez y desinterés. Existen muchos ejemplos de fracasos de líderes por sus rasgos narcisistas que ocasionan conductas poco éticas o interesadas ( Enron, por ejemplo), o un entorno laboral tóxico (Uber), pero aunque la personalidad del líder puede ser el factor determinante existen algunas otras causas potenciales por lo que concluir que los líderes son los únicos responsables de sus fracasos puede ser prematuro. El problema de culpar solo a la personalidad es que ignora el rol que el  contexto organizacional juega a la hora de explicar lo que hacen los líderes, cómo lo hacen y por qué lo hacen. 

La pandemia ha ofrecido ejemplos de estos fracasos debidos a factores externos. Por ejemplo la idea de escolarizar a tiempo completo a los niños en casa y al tiempo intentar trabajar sin interrupciones ha demostrado ser imposible, especialmente para las líderes mujeres que, independientemente de su formación o retribución, siguen responsabilizándose de la mayor parte del cuidado de los niños y de las tareas domésticas. El resultado ha sido que a finales de 2010 casi tres millones de mujeres estadounidenses han perdido sus trabajos o lo han abandonado. Estas mujeres han rechazado los puestos de liderazgo y sus posibles promociones debido a restricciones contextuales y no a problemas de personalidad.

El problema de centrarse exclusivamente en el desempeño radica en que la ilusión de la objetividad en las evaluaciones de desempeño aún persiste. Queremos creer que si las organizaciones utilizan métricas cuantificables no caerán en errores de percepción pero las investigaciones de los autores éstos han podido observar como los cambios en las demandas del trabajo que suelen acompañar al progreso de los líderes pueden generar subjetividad en las evaluaciones de desempeño porque al ir ascendiendo las demandas a los líderes se incrementan pero las expectativas se mantienen sin tener en cuenta a las realidades asociadas a asumir nuevos roles que suelen incluir, por ejemplo, la necesidad de adaptarse a un nuevo equipo, de tener nuevas responsabilidades y de adquirir nuevas competencias. En otras palabras para muchos líderes la capacidad de obtener un desempeño a un mayor nivel se enlentece al dedicar tiempo al aprendizaje y a la adaptación al nuevo rol, pero sus organizaciones perciben este enlentecimiento en el crecimiento del desempeño como algo negativo aunque éstos líderes estén teniendo un buen desempeño en su nuevas responsabilidades.

En general, pero especialmente durante las crisis, el procurar detectar los malos líderes centrándose solo en sus rasgos de personalidad es una mala estrategia, así como concentrarse solo en el desempeño ignorando los cambios dramáticos en el contexto en el que los líderes deben trabajar.

Las autoras proponen 4 áreas en las que las organizaciones deben centrarse para evitar fracasos a través de la detección temprana y mejores sistemas de apoyo. Éstas son.

1.- DEMANDAS DEL ROL

Paradójicamente cuanto más progresa un individuo en su trayectoria como líder menos formación y oportunidades para el desarrollo recibe adaptadas a su nivel. Por tanto las organizaciones deben identificar y formalizar la formación y el entrenamiento las oportunidades de desarrollo para sus líderes, evaluando el contexto en el que el líder se mueve para anticipar proactivamente los factores contextuales que pueden conducir a un fracaso.

2.- DEMANDAS DEL EQUIPO

Cuando el rol del líder cambia de forma que implica modificaciones en el equipo pueden surgir problemas para mantener la situación con sus miembros y entre éstos. Los conflictos debidos a diferencias de personalidad o estilos de trabajo dispares, por ejemplo pueden ocasionar un desempeño más bajo del equipo. Para apoyar a los líderes y que se familiaricen con sus nuevos equipos y sus nuevas exigencias las organizaciones deben facilitar el feedback a nivel de compañeros, junto a reuniones de estrategia y de team- building para incrementar la comunicación entre niveles y la colaboración.

3.- DEMANDAS DE LA ORGANIZACIÓN

Si la organización experimenta cambios significativos tales como fusiones o adquisiciones que originan variaciones en la visión estratégicas  y en el personal, con frecuencia se espera que los líderes aseguren una transición sin problemas a los profesionales que supervisan. Se entiende que éstos necesitan tiempo y recursos para realizar los ajustes debidos a los miles de posibles cambios que pueden surgir en dichas circunstancias, pero también los líderes necesitan tiempo y recursos lo cual con frecuencia se olvida. Como punto inicial las organizaciones deben asegurarse de que los líderes están implicados en las iniciativas que van a ocasionar cambios para ellos y para las personas que dependen de ellos. También pueden utilizar las encuestas de clima y de compromiso durante los periodos de cambio en los requerimientos de desempeño y en las prioridades para detectar puntos problemáticos. Los líderes deben recibir el adecuado apoyo, tiempo y recursos para realizar los ajustes demandados por sus nuevos roles.

4.- DEMANDAS EXTERNAS DE SU ENTORNO

Cuando  los líderes se enfrentan a desafíos externos a sus roles, equipos y organizaciones tales como en su vidas privadas como el cuidado de un padre anciano necesitan recursos en su entorno laboral para poder hacer frente adecuadamente a esas demandas. Normalmente existen más facilidades en los niveles más inferiores, como un horario flexible, por ejemplo, pero en el caso de los líderes se espera que no afecten estas situaciones a sus rutinas de trabajo. Las organizaciones, al igual que hacen con el resto de sus empleados, deben identificar proactivamente formas de apoyar a sus líderes cuando lo necesiten, tales como horarios flexibles, contar con un banco de  líderes que puedan asumir sus roles temporalmente, reuniones con compañeros del mismo nivel que les ayuden para salvaguardar su salud mental y periodos de vacaciones forzosas pueden servir para que los líderes recarguen su energía y no se sientan castigados injustamente cuando las circunstancias personales requieran que busquen apoyos y ajustes.

LA IMPORTANCIA DE LOS PUNTOS CIEGOS Y DEL SÍNDROME DEL IMPOSTOR

 

Adam Grant, en su último libro:“Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que en relación con nuestros pensamientos aunque nuestras mentes funcionen correctamente podemos ser vulnerables a una versión del síndrome de Antón.

Este fenómeno fue descrito primero por Séneca al hablar del caso de una mujer que estaba ciega pero que se quejaba solamente de que se encontraba en un cuarto oscuro. Se le conoce como el síndrome de Anton, ya que el doctor Gabriel Anton lo detectó en una costurera a finales del siglo XIX que tenía problemas con el lenguaje y la orientación espacial y no podía encontrar la diferencia entre la luz y la oscuridad. No podía ver pero insistía en que si podía hacerlo, estaba mentalmente ciega a su ceguera. Posteriormente se identificaron otros casos similares. El síndrome consiste en un déficit de autoconsciencia en el que la persona es ajena a una discapacidad física pero funcionan bastante bien desde el punto de vista cognitivo. El origen se encuentra en daños producidos en el lóbulo occipital del cerebro.

Todos tenemos puntos ciegos en nuestras opiniones y conocimiento. La mala noticia es que nos pueden dejarnos ciegos ante nuestra ceguera lo que nos da una falsa confianza en nuestros juicios y evita que repensemos. La buena noticia es que con el tipo adecuado de confianza podemos ver más claramente y actualizar nuestros puntos de vista. Al aprender a conducirnos enseñan a identificar nuestros puntos ciegos visuales y a eliminarlos con la ayuda de espejos y sensores. En nuestra vida al no estar nuestras mentes equipadas con estas herramientas necesitamos aprender a reconocer nuestros puntos ciegos cognitivos y revisar nuestro pensamiento en consecuencia.

En teoría confianza en uno mismo y competencia van del a mano pero en la práctica con frecuencia divergen. Esto ocurre con frecuencia cuando las personas valoran sus habilidades de liderazgo y son también evaluados por sus compañeros, jefes o subordinados. En un metaanálisis de 95 estudios sobre el tema en los que participaron más de 100.000 personas las mujeres solían subestimar sus dotes de liderazgo mientras los hombres sobreestimaban sus capacidades.

David Dunning y Justin Kruger han descrito lo que se conoce como el “efecto Dunning – Kruger” en el que aunque carecemos de competencia tenemos un exceso de seguridad en nosotros mismos. La primera regla del mismo es que no somos conscientes de que somos miembros del club.

El problema de este efecto o del similar síndrome de “quarterback de sillón” ( que padecen muchos aficionados al futbol) es que es una barrera para que nos planteemos repensar. Si estamos seguros de que sabemos algo no tenemos razones para buscar fallos y lagunas en nuestro conocimiento y menos aún hacer algo para corregir la situación. Por ejemplo, en un estudio las personas con las puntuaciones más bajas en un test de inteligencia emocional no solo eran las que tendían a sobreestimar sus habilidades sino que también, desechaban los resultados como inexactos o irrelevantes por lo que eran las que menos se iban a preocupar por mejorar.

Esto ocurre en parte por nuestros frágiles egos que nos lleva a negar nuestras debilidades si queremos vernos a nosotros mismos de forma positiva o queremos mostrar una imagen luminosa de nosotros mismos a los demás. Pero existe una fuerza menos evidente que nubla la visión de nuestras habilidades: un déficit en una capacidad metacognitiva, la habilidad de pensar en nuestro pensamiento. La ausencia de competencia nos puede dejar ciegos ante nuestra incompetencia. Cuando nos falta el conocimiento y las capacidades para lograr la excelencia, en ocasiones nos pueden faltar el conocimiento y las habilidades para reconocer y  juzgar la excelencia.

Todos somos novatos en muchas cosas pero no siempre estamos ciegos ante este hecho. Tendemos a sobreestimarnos en las habilidades deseables tales como la de mantener una conversación interesante, o en situaciones donde es fácil confundir tener experiencia con ser un experto, como conducir o gestionar nuestras emociones. Pero nos subestimamos cuando podemos reconocer fácilmente la falta de experiencia, tal como pintar, conducir un coche de carreras o recitar con rapidez el alfabeto hacia atrás. Los principiantes absolutos rara vez caen en la trampa de Dunning – Kruger. Si no sabemos nada de futbol probablemente no pensaremos que sabemos más que el entrenador.

Es cuando progresamos de novato a amateur cuando tenemos un exceso de confianza. En muchos dominios de nuestra vida nunca seremos lo suficientemente expertos como para cuestionarnos nuestras opiniones o descubrir lo que no sabemos. Tenemos la información justa para sentirnos lo suficientemente confiados para hacer juicios y pronunciamientos sin darnos cuenta que nos queda mucho por aprender.

El paso de principiante  a amateur  puede romper el círculo de repensar. Al ganar experiencia vamos perdiendo algo de nuestra humildad y nos sentimos orgullosos de hacer rápidos progresos lo que fomenta una falsa sensación de maestría. Este salto supone el comienzo de un círculo de exceso de confianza que impide que dudemos de lo que sabemos y de sentir curiosidad por lo que no sabemos. Quedamos atrapados en la burbuja del principiante de creencias erróneas, donde somos ignorantes de nuestra propia ignorancia. Tim Urban mantiene que “la arrogancia es la ignorancia a la que añadimos la convicción. Mientras la humildad actúa como un filtro permeable que absorbe la experiencia y la convierte en conocimiento y sabiduría , la arrogancia es un escudo en el que rebota la experiencia”.

Muchas personas consideran la confianza en uno mismo como un balancín. Si tenemos mucha nos inclinamos hacia la arrogancia y si perdemos mucha nos convertimos en sumisos y excesivamente humildes. Este es el temor que nos genera la humildad: terminar teniendo una baja opinión de nosotros mismos. Tenemos que mantener el balancín equilibrado para tener el grado de confianza en nosotros mismos adecuado.

La humildad con frecuencia se malinterpreta ya que no se trata de tener baja autoestima. Una de las raíces latinas de la palabra humildad  es la que significa “de la tierra” lo que implica estar arraigado reconociendo que podemos equivocarnos y fallar.

La confianza en uno mismo es una medida del grado en que creemos en nosotros mismos, pero la evidencia muestra que es distinto del grado en que creemos en nuestros métodos. Por ejemplo podemos tener confianza en nuestra capacidad de alcanzar una meta en el futuro mientras mantenemos la humildad suficiente para preguntarnos si tenemos las herramientas adecuadas en el presente.

Nos cegamos con nuestra arrogancia cuando estamos totalmente convencidos de nuestras fortalezas y estrategias. Nos paralizamos con las dudas cuando no tenemos fe en las mismas. Podemos estar consumidos por un complejo de inferioridad cuando conocemos el método correcto pero nos sentimos inseguros de nuestra capacidad para ejecutarlo. Lo que debemos procurar alcanzar es una humildad con confianza en nosotros mismos  que nos permita tener fe en que tenemos las habilidades pero puede ser que no tengamos la solución adecuada o estamos abordando el problema correcto. Esto nos concede la suficiente inquietud para reexaminar nuestro antiguo conocimiento y suficiente seguridad como para perseguir nuevas perspectivas.

Este tipo de humildad con confianza no solo abre nuestras mentes para poder repensar sino que incrementa la calidad de estas nuevas reflexiones. En los estudios universitarios aquellos estudiantes que están dispuestos a revisar sus creencias y opiniones obtienen mejores resultados académicos que aquellos que no lo hacen. En la educación secundaria los alumnos que admiten que no saben algo aprenden mejor según sus profesores y sus compañeros consideran que contribuyen más a sus equipos.

Cuando los adultos tienen la suficiente seguridad en si mismos como para reconocer que no saben algo prestan más atención a las evidencias y dedican más tiempo a consultar materiales que contradigan sus opiniones. En estudios sobre eficacia directiva realizados en Estados Unidos y China se ha encontrado que los equipos más productivos e innovadores estaban dirigidos por líderes que no eran no humildes ni demasiado seguros de sí mismos, sino los que conseguían niveles altos de ambos y aunque tenían confianza en sus fortalezas eran también conscientes de sus debilidades.

Si nos preocupa la precisión no podemos permitirnos tener puntos ciegos. Para tener una visión exacta de nuestros conocimientos y habilidades nos ayuda el observarnos como científicos mirando a través de un microscopio, pero Grant opina que ante la duda en ocasiones es mejor que nos subestimemos, porque puede ser que en las dudas hallemos el camino hacia el éxito. Como ejemplo tenemos la investigación realizada por Basima Tewfik que reclutó a un grupo de estudiantes de medicina que se estaban preparando para comenzar sus rotaciones clínicas. Les hizo interactuar durante media hora con actores que habían sido entrenados para interpretar el papel de pacientes que presentaban síntomas de diversas enfermedades. Tewfik observó cómo trataban los estudiantes a los pacientes y si acertaban en el diagnóstico. La semana previa éstos habían respondido a una encuesta en la que se les preguntaba con qué frecuencia tenían pensamientos de ser impostores como: “No estoy cualificado como los demás piensan que estoy” o “las personas que son importantes para mí piensan que soy más capaz de lo que yo pienso que soy”. Aquellos que se autoidentificaban como impostores no acertaron menos en los diagnósticos que el resto y lo hicieron mucho mejor en relación a su trato con el paciente. Se les valoró como más empáticos, respetuosos y más efectivos a la hora de hacer preguntas y de  compartir información. En otro estudio la investigadora encontró un patrón similar en el caso de profesionales de la inversión.

Cuando nuestros temores de ser impostores crecen el consejo habitual es que se ignoren y nos concedamos el beneficio de la duda, pero puede ser que sea más adecuado aceptarlos porque podemos obtener de ellos tres beneficios de la duda. Éstos son:

1.- La motivación para trabajar más duro. Puede por ejemplo no ser útil para decidir si comenzamos una carrera, pero una vez que estamos en la línea de salida nos da el empuje necesario para seguir corriendo hasta el final para conseguir un puesto entre los finalistas. El exceso de confianza nos puede, por el contrario hacer demasiado complacientes con nosotros mismos.

2.- Los pensamientos sobre ser impostores nos pueden motivar para trabajar mejor. Cuando no creemos que podemos ganar no tenemos nada que perder si repensamos nuestra estrategia. Sentirnos como impostores nos pone en un patrón mental de principiantes llevándonos a cuestionarnos creencias que otros dan por sentado.

3.- Sentirnos como impostores puede hacer que seamos mejores aprendices. Si tenemos algunas dudas sobre nuestros conocimientos y habilidades  hace que nos bajemos del pedestal y busquemos las opiniones de los demás. Como mantienen Elizabeth Krumrei Mancuso y sus colaboradores: “El aprendizaje requiere la humildad de reconocer que tenemos algo que aprender”.

Los grandes pensadores no albergan dudas porque son impostores. Tienen dudas porque saben que todos somos parcialmente ciegos y están comprometidos a mejorar su visión. No presumen de todo lo que saben, se maravillan de lo poco que entienden. Son conscientes de que de cada respuesta surgen nuevas preguntas y de que la búsqueda del conocimiento nunca termina. Un signo de las personas que siempre están aprendiendo es  el reconocimiento de que pueden aprender algo de cada persona con la que s encuentren.

La arrogancia nos hace ciegos ante nuestras debilidades. La humildad es una lente reflectante que nos ayuda a verlas con claridad. La humildad con confianza en uno mismo es una lente correctora que nos permite superar esas debilidades.

¿CÓMO AYUDAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS QUE TIENEN MÚLTIPLES METAS?

 

Henrich Greve en INSEAD Knowledge del pasado 5 de abril plantea que cuantos más diversas sean las metas de los directivos mayor es la posibilidad de enfangar el desempeño.

 El dilema de los múltiples objetivos ocasiona que al tener que hacer frente a muchas metas distintas simultáneamente el directivo intente “esconder los resultados decepcionantes bajo la alfombra”. Esto es cierto especialmente en el caso de que el mando intermedio tenga un record de desempeño mixto ya que no existe mejor lugar en el que ocultar un fallo, de uno mismo y de los compañeros y jefes, que detrás de un éxito. El problema surge porque las cosas no siempre se equilibran y si el objetivo no cumplido es igual o más importante para la misión de la organización que el que se ha alcanzado estas respuestas interesadas de los mandos ante el error eventualmente perjudicarán a la organización. Los teóricos de las organizaciones están cada vez más interesados en conocer cómo los responsables dela toma de decisiones equilibran los distintos objetivos porque esta variante de estrategia multitarea está creciendo en importancia en todos los niveles de gestión. Se espera, por ejemplo, que las organizaciones tengan un impacto social positivo y al mismo tiempo contenten a sus accionistas o responsables.

El autor en su nuevo libro: “Organizational learning from performance feedback: a behavioralperspective on multiple goals” ofrece un modelo teórico que presenta dos mecanismos que pueden traer consigo mayor transparencia en contextos que impliquen a múltiples metas. Éstos son:

1.- Un método más formalizado de evaluación del desempeño que reduzca la ambigüedad que permite que los mandos intermedios distorsionar la realidad, sea por una confusión sincera o por autopreservación. Este método puede, por ejemplo, incluir la importancia relativa que tiene cada objetivo, en términos de porcentaje, para que la conozcan los mandos intermedios antes de su evaluación,

2.- Un incremento de la centralización de las decisiones aliviaría  la presión psicológica que induce a los mandos intermedios a asustarse ante un rendimiento bajo. Teóricamente una mayor implicación de los altos directivos en las operaciones cotidianas puede hacer que los mandos intermedios se sientan parte de un equipo y no solo como los únicos responsables del éxito o fracaso de su unidad.

Esto no implica que sea necesaria una mayor microgestión, sino todo lo contrario ya que al comunicar las metas con claridad y cuál es su importancia en cada caso, así como al trabajar estrechamente con los mandos intermedios para ajustar sus agendas apropiadamente los líderes senior pueden evitar tener que recurrir a un estilo de dirección invasivo y dedicar mucho tiempo a ello. Por tanto, deben gestionar los objetivos, no las acciones.

 

 

¿ESCUCHAMOS DE VERDAD? LECCIONES PARA LOS LÍDERES

 

Adam Bryant y Kevin Sharer en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que los líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos, se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.

 Para los líderes  el arte de escuchar, según Sharer,  tiene dos componentes:

 a).- Escuchar sin distracciones ni juicios, exclusivamente para entender.

 b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de hipervigilancia en todos los frentes.

 El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes diversas, como por ejemplo , durante conversaciones en el comité de dirección, por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales del ruido?”

 Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo encontrar lo que realmente tengo que saber?

 Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas anticuadas sobre el liderazgo.

 Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan. Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.

 A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para que ellos no tengan que hacerlo.

 En su libro “Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que evita que escuchen bien.

 Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para romper la burbuja:

 I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS

 El líder debe facilitar el que sus profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier, managing partner en Ernst & Youg, dice que “Si no has creado una cultura o un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”. Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro del equipo.

II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR LA ACCESIBILIDAD

Mark Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”. Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía, independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él , por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen importante.

 III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS

 Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos oír. Esto es preocupante por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.

 IV.- CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA

 Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser precioso. Anand Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o transmitir malas noticias  podremos construir un sistema de alerta temprana”.

 V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO

Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos. Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que no deben rendirse antes de intentarlo.

 VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA

Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del proceso negativamente. Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.

 VI.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA

No es suficiente con recalcar que las personas tienen que hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de buenos resultados.

 Las reuniones y sesiones con grandes grupos de empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y, posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los profesionales compartan lo que tienen en mente.

 VII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”

 Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos. También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de ventas.

 En todo su trabajo de escucha se aseguraba de centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro. Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo?. ¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus empleados.

Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre las cuestiones complicadas  y llegar a la mejor respuesta colaborativa juntos.

La escucha es una práctica multidimensional y requiere el compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un enriquecedor y matizado sentido  de la naturaleza de su organización, de sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no estamos escuchando”.