EL LÍDER DEL FUTURO. COMPETENCIAS II

 

Jacob Morgan, en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, plantea que los líderes del futuro deben contar con una serie de 5 competencias. Las dos primeras: capacidad de mirar hacia el futuro: líder “futurista” y capacidad de ser emocionalmente inteligente. el líder “yoda”, las hemos comentado en una entrada anterior. La tercera es:

II.- CAPACIDAD DE ESCUCHAR Y COMUNICAR: EL LÍDER “TRANSMISOR”

La escucha y la comunicación son requisitos para el liderazgo esenciales para éste.

1.- Escuchar

Muchos líderes confunden escuchar con oír. Este último consiste simplemente en la acción del sonido entrando en nuestros oídos. Escuchar, por otro lado es muy diferente ya que implica el esfuerzo deliberado de entender a alguien o a algo. Con los muchos nuevos canales de comunicación a los que tenemos acceso ahora, escuchar para los líderes del futuro requiere estar atento a muchas vías de comunicación distintas.

Escuchar es fundamental para los líderes, especialmente de grandes organizaciones globales, porque pueden estar muy alejados de sus clientes y hasta de sus empleados, ya que cuanto más alto en el escalafón del poder en la empresa menos cercanía existe con ellos.

2.- Comunicar

La acción de comunicar es sencilla ya que consiste simplemente en transferir o compartir información de una persona o grupo a otra. Todos lo hacemos varias veces al día.

La comunicación es una de las mejores herramientas con la que cuentan los líderes. Les permite inspirar, conectar con y alinear a aquellos que les rodean. La comunicación eficaz ayuda a asegurar que las estrategias se ejecuten efectivamente.

Comunicar implica, también, el saber qué canal utilizar y cómo utilizarlo y en mantener una presencia que los demás puedan percibir. Es tanto verbal como no verbal y está en continua evolución. En el pasado nos comunicábamos fundamentalmente a través de escritos o cara a cara, luego por teléfono, correo electrónico o plataformas sociales, por ejemplo. Cada nuevo canal implica que como líderes nuestro mensaje debe ser recibido de forma clara, independientemente de la forma en que esté siendo transmitido.

Si los líderes quieren desarrollar su capacidad de escucha – comunicación deben tener en cuenta, según Jacob, en relación con:

a).- La escucha. Existen unas normas básicas tales como mirar al otro a los ojos, no interrumpir, utilizar el lenguaje no verbal y otras señales para mostrar al otro que le estamos escuchando, etc. Pero escuchar bien va más allá según investigaciones recientes. Por ejemplo Jack Zenger y Joseph Folkman, fruto de sus estudios sobre el tema, han creado seis niveles de escucha. Éstos son:

Nivel 1: Crear un entorno seguro en el que casi todo se puede discutir y comentar.

Nivel 2: Apartar las distracciones como móviles o tabletas y establecer el contacto visual apropiado con la otra persona.

Nivel 3: Tratar de entender el punto principal que la otra persona nos está intentando transmitir. Esto significa que vamos a ser capaces de identificar las ideas clave, que hacemos preguntas para aclarar puntos y que podemos asegurar que comprendemos todo correctamente.

Nivel 4: Prestar atención a las señales no verbales tales como el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el tono o la voz. (Casi un 80% de lo que comunicamos procede de estos signos por lo que no solo tenemos que escuchar con nuestros oídos, también debemos hacerlo con los ojos).

Nivel cinco: Entender las emociones y sentimientos de la otra persona y los aceptamos. Es el momento en el que la empatía entra en juego.

Nivel seis: Hacer buenas preguntas dirigidas a que la otra persona pueda ver una nueva perspectiva le permita cuestionar una creencia que pueda tener. Es importante que el que escucha no domine en este momento la conversación.

b).- La comunicación. Como líderes nos debemos hacer las siguientes preguntas cuando nos comunicamos con otros:

1.- ¿Cuál es el mejor canal a utilizar para transmitir la información?

2.- ¿Cómo hace la forma en que nos comunicamos que se sientan los que me rodean?

3.- ¿Estoy comunicando de una manera clara, abierta, apasionada y humilde? ¿Estoy siendo humano?

4.- ¿Qué impacto tendría sobre mí  si alguien se comunicase conmigo de la misma forma en la que yo lo estoy haciendo con los demás?

IV.- CAPACIDAD DE MOTIVAR, INSPIRAR, COMPROMETER Y DESARROLLAR NUEVOS LÍDERES: EL LÍDER COACH

Los líderes del futuro deben ser grandes coaches , lo que implica que saben cómo motivar, inspirar, fomentar el compromiso, crear nuevos líderes, trabajar con distintas generaciones y culturas y reunir equipos efectivos.

Los líderes excelentes no solo deben decir a los empleados lo que tienen que hacer, sino, también,  conseguir que lo quieran hacer. Para ello deben:

1.- Motivar. No podemos hacerlo sin entender qué es lo que los demás valoran más. Cada persona es diferente, por ejemplo algunas pueden estar motivadas simplemente por el dinero, otros profesionales por el reconocimiento y otros por el estrés, el miedo o la presión por resultados en fechas muy ajustadas porque necesitan un cierto nivel de adrenalina para lograr un desempeño a un nivel óptimo.

Existen muchas cosas que motivan a las personas y como líderes, parte del trabajo consiste en saber cuáles son, evitando caer en la trampa de asumir que lo que motiva a los demás es lo que les motiva a ellos.

2.- Inspirar. Es el factor que separa a los mejores líderes de los demás y lo que genera los mayores niveles de compromiso. Las investigaciones de Zenger/Folkman recogidas de estudios y entrevistas a miles de líderes en todo el mundo han encontrado que los líderes inspiradores destacan en una serie de aspectos:

a).- Tangibles: fomentar y participar en conductas muy colaborativas con los demás, promover el pensamiento lateral y dedicar tiempo al desarrollo de sus profesionales.

b).- Intangibles: conectar emocionalmente con sus equipos, estimular los cambios y ser grandes comunicadores.

Otra investigación de Bain &Company encontró que el factor más importante es el hecho de estar centrado o en un estado de atención plena que permite estar completamente presente y ayuda a empatizar con los demás, a gestionar el estrés y a mantener el equilibrio y el autocontrol.

3.- Comprometer. Según las investigaciones más recientes de Gallup el 85% de la fuerza laboral mundial no se siente comprometida con su organización o se siente totalmente descomprometida.

La fuente para obtener una fuerza laboral comprometida está en la experiencia del empleado. Ésta es la combinación de tres entornos que los líderes pueden controlar:

a):- Tecnología, implica un 30% de la experiencia e incluye a las herramientas, software, dispositivos, hardware y apps que los empleados utilizan para realizar su trabajo.

b).- Espacio físico referido a los ambientes y espacios en los que se realiza el trabajo y supone otro 30%.

c).- Cultura (40% de la experiencia) y se refiere a la forma en la que los empleados se sienten al trabajar para el líder y para la organización.

No hay que olvidar que, también según las encuestas Gallup; los directivos y jefes son responsables de hasta un 70% en el  compromiso de los empleados.

Otro aspecto a considerar en el líder coach es su papel en la creación y desarrollo de futuros líderes. Muchas personas asumen que los líderes simplemente crean más seguidores pero una de las cosas más importantes que un líder puede hacer es ayudar a la creación de nuevos líderes para lograr tener las personas adecuadas preparadas en el futuro.

Trabajar con otras culturas y generaciones es otra labor fundamental del líder en el futuro y para ello deben sentirse cómodos interactuando con personas que son distintas a ellos. La mayor parte de las organizaciones en la actualidad reúnen a empleados de hasta seis generaciones distintas.

Como buen coach el líder debe ser capaz de entender las similitudes y cosas en común que tiene con el equipo y hacer que los miembros del equipo comprendan las que tienen entre sí independientemente de la edad, raza, religión, etc. No hay que temer a las diferencias hay que respetarlas. Kent Thiry, por ejemplo, dice que: “Para ser un buen líder es importante conocer a los compañeros de equipo, sus esperanzas, miedos y preferencias, independientemente de su edad, etnicidad o procedencia. Queremos que nuestros compañeros piensen de su entorno laboral como “el sitio al que pertenezco”. Por ello los líderes deben demostrar que cultivan un entorno de pertenencia reconociendo que somos más iguales que diferentes y celebrando y respetando que cada individuo es cómo es realmente”.

El último aspecto importante en el que se tiene que centrar un líder para ser un buen coach es el de la creación de equipos efectivos. Las investigaciones de J. Richard Hackman y más recientemente de Martine Haas y de Mark Mortensen muestran que existen 6 factores para lograr un equipo que tenga éxito:

a).- Ser realmente un equipo con límites claros, interdependencia entre sus miembros y al menos una moderada estabilidad en el tiempo.

b).- Una dirección convincente, estimulante  y atractiva para lo que se necesita tener un propósito claro y retador que se centre en las metas a conseguir y no solo en los medios para alcanzarla.

c).- Una estructura facilitadora del trabajo en equipo, en lugar de entorpecerlo.

d).- Un contexto de apoyo con recursos tales como formación, reconocimientos y acceso a la información que necesiten,

e).- Coaching competente. Contar con alguien que pueda ayudarles actuando como mentor, consejero y ayuda para superar obstáculos y retos y responder a dudas, etc.

f).- U patrón mental compartido, para crear una identidad y entendimiento común, por ejemplo centrado en las similitudes y no en las diferencias.

Como líderes debemos ser conscientes de lo que hacemos pero también de las condiciones que creamos para que nuestros equipos triunfen. En el núcleo de llegar a ser un gran coach se encuentra la creencia de que nuestro trabajo y nuestro privilegio está en ayudar a los demás a tener más éxito que nosotros.

Otro aspecto crucial de ser un gran coach consiste en la capacidad de conectar  con las personas con las que trabajamos y entenderlas bien como seres humanos no solo como empleados. Para comprobar si lo estamos logrando podemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué es lo que más les emociona?

b).- ¿Qué es lo que más les estresa o les roba la energía?

c).- ¿Con qué se muestran más apasionados?

d).- ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

e).- ¿Cuáles son sus hobbies e intereses fuera del trabajo?

f).- ¿Tienen una familia? ¿Conozco algo sobre su situación personal?

g).- ¿Cuáles son sus metas personales y profesionales?

h).- ¿Qué piensan de mí como líder?

La lista de preguntas puede ser interminable pero se trata de pensar sobre ello y de crear una encuesta que contesten los empleados y dedicar tiempo a conocerlos como humanos.

V.- CAPACIDAD DE UTILIZAR LA TECNOLOGÍA: EL LÍDER “TECNÓLOGO ADOLESCENTE”

Los líderes del futuro deben ser capaces de entender la tecnología pero no tienen que ser expertos en dicho campo. Necesitan comprender el impacto que una determinada tecnología puede tener en su organización y poder dar respuestas a preguntas del tipo:

a).- ¿Cuál es el marco general tecnológico?, ¿Cuáles son algunas de las tecnologías emergentes?

b).- ¿Qué tecnologías van a tener impacto sobre mi organización?

c).- ¿Cómo puede mi organización utilizar diversas tecnologías para mejorar áreas como la satisfacción del cliente, la experiencia del empleado o la productividad?

d).- ¿Qué puede ocurrir si mi organización no invierte en tecnología?

e).- ¿Cómo están utilizando los clientes y empleados las distintas tecnologías?

El líder si tiene una comprensión amplia del entorno tecnológico podrá determinar qué herramientas pueden tener el mayor impacto en su organización y cuáles pueden esperar.

Otra técnica útil para practicar ser un “teenager tecnológico” consiste en rodearse de personas más expertas en ese campo, como la mentoría que pueden ofrecer profesionales jóvenes a sus líderes más seniors sobre el tema.