CREAR IMPACTO A TRAVÉS DE PREGUNTAS

 

Pia Lauritzen en strategy+business del pasado 19 de enero plantea que si queremos tener  impacto debemos cambiar nuestra forma de hacer preguntas.

La idea de que los líderes podían tener más impacto a través de hacer preguntas es muy antigua. Ya en 375 a. C.  Platón enfatizaba la importancia de enseñar a los niños cómo hacer y responder preguntas, lo que se convirtió en el fundamento de la creencia de 2.400 años de antigüedad de que no solo unas preguntas son más profundas y esclarecedoras que otras sino que algunas personas tienen más derecho a hacer preguntas que otras.

Como consecuencia, por ejemplo, parte de la autoridad de los líderes, en contextos organizacionales, se basa en que ésta no es cuestionada, lo cual implica que los empleados deben contestar a un gran número de preguntas ( en encuestas, entrevistas o sesiones de coaching, por ejemplo), pero pocas veces pueden hacerlas de forma proactiva.

La sabiduría convencional defiende que los líderes que hacen las preguntas correctas obtendrán las respuestas correctas y tomarán las decisiones correctas. La autora en sus veinte años de investigaciones sobre la naturaleza y el impacto de las preguntas ha podido observar que esta idea no solo es falsa sino que puede dañar a las compañías.

Cuanto menos tiempo dedican las personas en una organización a la reflexión y a hacer preguntas menos se alinean unos con otros en lo que es importante y mayor es el riesgo de que hagan cosas sin impacto. Las preguntas no minan la autoridad y la confianza, de hecho ayudan a construirlas. La autora para liberar el verdadero poder de las preguntas ha identificado cuatro formas de utilizarlas para ayudar a los profesionales a sentirse más comprometidos y ser más productivos. Éstas son:

1.- Dirigir la atención de todos al mismo problema al mismo tiempo

 Existe más tiempo del que pensamos para reflexionar sobre las acciones si los líderes introducen la reflexión en la toma de decisiones. Por ejemplo, si una organización va a introducir un nuevo producto o proceso los directivos pueden querer obtener las perspectivas de los empleados sobre lo que funciona y lo que necesita mejorar. Invitar a los profesionales a compartir sus pensamientos e ideas ayudará a la organización a movilizarse rápidamente alrededor de sus prioridades estratégicas.

En tiempos de elevada incertidumbre y amenazas ubicuas, sean mercados cambiantes, nuevas tecnologías o competidores, todos tienen que estar de acuerdo sobre lo que es importante en el momento para que puedan responder aportando su máximo potencial.

2.- Invitar a todos a hacer sus propias preguntas

La creencia de que existen preguntas buenas y correctas o malas e incorrectas está grabada en los métodos que utilizamos para medir el compromiso de los profesionales, el desempeño de los líderes y la satisfacción del cliente. Puede ser un error ya que estamos tan acostumbrados a los cuestionarios y entrevistas que no nos preguntamos si los que las diseñan saben bien cuáles son las preguntas realmente importantes.

Democratizar el poder de las preguntas, permitiendo que todos hagan las suyas, ayuda a asegurar el impacto.

3.- Incluir el problema en las conversaciones cotidianas

Buscar la sabiduría de todos implica reconocer que las reflexiones y preguntas no deben considerarse un ejercicio desvinculado de las preocupaciones diarias de los empleados. Por ejemplo Grundfos, con 19.000 trabajadores en todo el mundo, emplea una solución tecnológica que permite que las personas colaboren virtualmente para resolver los problemas más importantes de la empresa. Se basa en un método de tres pasos:

a).- Los líderes marcan la dirección estratégica y abren la participación a todos.

b).- Los profesionales intercambian preguntas y respuestas. Cada participante decide qué pregunta y a quién pregunta. Los participantes contestan y hacen una nueva pregunta a otro participante.  La única regla es que las preguntas deben ser relevantes para el tema a tratar. Este intercambio puede durar días , permitiendo a las personas con distintas agendas y zonas horarias intervenir.

c).- Los datos son analizados y compartidos. Los resultados crean una imagen de lo que es importante para los empleados y sobre el tipo de cuestiones por las que preguntan. No existe una sola persona que conozca todas las respuestas pero en una fuerza laboral grande se pueden encontrar personas que tienen respuestas a algunas de las preguntas.

4.- Utilizar datos para asegurar que todos están en el mismo camino

Los datos recogidos a través de una plataforma como la de Grundfos suministran información de lo que gran parte de os empleados consideran importante. Al comparar lo que preguntan con la forma en que contestan las preguntas de los demás se obtiene una mejor comprensión de lo que ayuda y entorpece el progreso.