EL CONFLICTO DE ALTA INTENSIDAD

 

Amanda Ripley en “High conflict. Why we get trapped and how we get out”, plantea que existe una fuerza misteriosa que impulsa a las personas a perder la cabeza y enfrascarse en disputas ideológicas, feudos políticos o vendettas de grupo. Esta fuerza hace que podamos conciliar el sueño, obsesionados, por ejemplo,  por un conflicto con un compañero, familiar, amigo o político al que nunca hemos visto.

El alto conflicto es diferente de la fricción útil que se produce en un conflicto sano. El conflicto bueno es una fuerza que nos impulsa a ser mejores. No es sinónimo de perdón, ni de rendición, puede ser estresante y acalorado pero nuestra dignidad permanece intacta. Puede conducir a cambios radicales y nos mantiene con la mente abierta ante la realidad de que ninguno de nosotros tiene todas las respuestas para todo y que todos estamos conectados. Necesitamos conflictos sanos para defendernos a nosotros, para entendernos unos a otros y para mejorar.

El alto conflicto es, por el contrario, lo que ocurre cuando un conflicto se convierte en un feudo entre “buenos y malos”, entre nosotros contra ellos. En este caso cualquier encuentro con la otra parte, sea presencial o virtual, es más tenso y está más cargado. Nuestra mente se comporta de forma distinta y nos sentimos cada vez más seguros de nuestra propia superioridad y más desconcertados con la otra parte y cuando nos encontramos con ellos, bien sea en persona o hasta en un boletín de noticias podemos sentir una presión en el pecho, una mezcla de temor mezclada con ira, mientras escuchamos lo que la otra parte dice ( que siempre será descabellado, equivocado y peligroso). El conflicto se percibe como una amenaza existencial aunque no lo sea.

Resulta interesante que las dos partes sienten lo mismo aunque no se comuniquen entre ellas. Cualquier cosa que hagamos ya sea un comentario en redes sociales o una queja sobre un compañero al departamento de recursos humanos, solo va a empeorar la situación. , porque cualquier cosa intuitiva que hagamos ante un alto conflicto normalmente va a resultar contraproducente. Tenemos que hacer cosas contraintuitivas y hacerlas con gran cuidado.

Existen personas más propensas a caer en estas situaciones que otras. Son las que los psicólogos llaman personas con personalidades de alto conflicto, que tienden a culpar siempre a los demás, ya que tienen la certeza de que siempre tienen la razón y están siempre alerta, dispuestas a saltar ante lo que consideran la más mínima provocación. La mayor parte de las personas no somos así y preferimos evitar este tipo de conflictos, lo que en ocasiones origina problemas.

Investigaciones realizadas en todo el mundo muestran que las personas que se encuentran inmersas en este tipo de conflictos expresan sus frustraciones como una respuesta justificada ante  la agresión inicial de la otra parte. Independientemente de los hechos ambas partes están convencidas de que están reaccionando como una defensa, retornando una y otra vez al feudo, detallando pormenorizadamente las indignidades que sufren.

El reto de nuestro tiempo consiste en movilizar a grandes masas de personas para lograr cambios sin deshumanizarnos unos a otros. El cambio que perdura, el que se introduce en el corazón de las personas solo surge a través de la combinación de presión y conflicto bueno, y ambos importan. Esta es la razón por la que a lo largo de la historia los movimientos no violentos han tenido aproximadamente el doble de éxitos que los violentos.

El alto conflicto es muy  inflamable y se puede convertir fácilmente en violento, lo que lleva a que la otra parte responda con más violencia, en una creciente espiral de daños- Rápidamente las personas más colaboradoras huyen de la escena y los extremistas consiguen el poder.

Cualquier movimiento moderno que cultive el pensamiento nosotros contra ellos tiende a destruirse a sí mismo desde su interior, con o sin violencia. Una cultura que divida el mundo en buenos y malos es por definición  pequeña y confinada. Evita el que las personas trabajen juntas en grandes grupos para solucionar los problemas complicados.

Gary Friedman considera el conflicto como una trampa, porque en eso se convierte una vez que ha escalado hasta cierto nivel. En un inicio nos puede atraer, apelando a todo tipo de necesidades y deseos normales, pero una vez que entramos en él podemos encontrarnos con que no podemos salir. Cuanto más nos agitamos buscando ayuda peor va siendo la situación y poco ha poco más personas se van introduciendo en el fango sin darse cuenta de que sus vidas están empeorando.

Esta es la principal diferencia entre alto conflicto y conflicto bueno. Normalmente no es función del sujeto del mismo, ni del ruido que genera, sino del estancamiento y parálisis que origina. En un conflicto sano existe movimiento, se formulan preguntas, existe curiosidad, pueden producirse gritos, también, pero conducen a algún lugar. Parece más interesante llegar al otro lado que permanecer en el conflicto. En el alto conflicto el destino es el conflicto, No existe otro lugar dónde ir.

En la vida normal los humanos realizamos muchos errores de juicio, pero si estamos inmersos en una situación de lato conflicto cometemos muchos más. Por ejemplo es imposible sentir curiosidad si nos sentimos encolerizados, ya que perdemos el acceso a la parte de nuestro cerebro que nos impulsa a querer saber y buscar algo nuevo.

El alto conflicto degrada nuestras vidas en su conjunto por experimentar unos pocos momentos de gran satisfacción y las implicaciones son físicas, medibles y negativas para nosotros. En  situaciones de alto conflicto las “inyecciones” de cortisol se vuelven recurrentes, alterando nuestro sistema inmunológico, degradando nuestra memoria y concentración, debilitando el tejido muscular y óseo y acelerando la aparición de enfermedades.

Existe, también, otro grupo de personas que no participan en el alto conflicto, pero se ven afectados por él. Son los observadores, que se sienten alterados y desconectan. Esta categoría incluye a la mayor parte de las personas. Por ejemplo en E casi dos tercios de sus ciudadanos están hartos de la polarización política y desearían que las personas dedicasen más tiempo a escucharse unas a otras. Conforman lo que se conoce como la “mayoría exhausta”.

La mayor parte de las personas evitamos los conflictos por buenas razones como cuando dejamos de relacionarnos con una amigo que siempre se está quejando o de leer las noticias. Este desapego es comprensible pero deja el alto conflicto sin tratar y los extremistas pueden hacerse con el poder.

Las personas tenemos dos capacidades intrínsecas a la hora de resolver problemas:

a).- Capacidad de antagonismo, que consiste en la persecución de intereses egoístas y mutuamente exclusivos entre grupos que trabajan unos contra otros. Esta es la forma en la que el sistema legal suele funcionar: maridos contra mujeres, acusación contra defensa, etc.

b).- Capacidad de solidaridad. Nos permite trabajar a través de nuestras diferencias para abordar conflictos. Nuestro éxito como especie ha dependido mucho más de esta capacidad que de la anterior.

Durante la primera etapa de la pandemia del coronavirus afortunadamente millones de personas en todo el mundo respondieron ante una amenaza cambiante y desconocida con generosidad y cooperación sorprendente. Pero existieron excepciones como el caso de determinados líderes y pequeños grupos de personas que se consideraron víctimas y chivos expiatorios y dividieron el mundo claramente en nosotros y ellos.

Las instituciones pueden ser diseñadas para incitar una de las dos capacidades mencionadas. En los tiempos actuales parece que se inclinan más por crear adversarios que unidad, pero tanto Friedman y otros mediadores pioneros han mostrado que existen otras vías para construir opciones colaborativas, procurando evitar caer en los sesgos de confirmación  por los que los humanos tendemos a incorporar la nueva información que recibimos de forma que encaje en nuestras creencias.

Ante un conflicto es,  pues, importante conocer bien cuál es la causa que subyace y escuchar, ya que cuando las personas sienten que son comprendidas pueden relajar sus defensas y están más dispuestas a comprender a los demás. Pero si no se sienten escuchadas, se vuelven ansiosas y  van a hablar menos con lo que las barreras crecen. Pero si ocurre lo contrario pasan cosas mágicas y plantean hechos más coherentes y son capaces de reconocer sus inconsistencias, volviéndose más flexibles voluntariamente. Por ejemplo los trabajadores que se sienten escuchados tienen un mejor desempeño y sienten un mayor respeto por sus jefes o los pacientes que se sienten entendidos van a estar más satisfechos con la atención recibida y van a seguir mejor las recomendaciones de su médico.

Las habilidades para la escucha son fundamentales para escapar de la “trampa”  en la que hemos caído en el curso de un conflicto. Cuando las personas sienten que son escuchadas confían en la otra parte para que profundice y consiga entenderles, averiguando lo que subyace en el fondo.

Una vez que sentimos que nos entienden somos capaces de contemplar opciones que no habíamos visto antes y nos sentimos algo responsables, al menos, de la búsqueda de soluciones. Luego, aunque no consigamos lo que queremos estamos más dispuestos a aceptar el resultado porque hemos colaborado en su construcción.