¿QUÉ SE NECESITA DE LOS DIRECTIVOS EN LA ACTUALIDAD?

 

Adam Bryant en strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más descentralizada, la parte directiva  “media congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un paso adelante.

Según Bryant los directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos que destacarán serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no de dolores de cabeza.

Las compañías están asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea. Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia de transformación.

Un ejemplo en el que los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes es en su gestión de la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos. Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de colaboración que el trabajo demande.

Aunque a muchos jefes les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.

Este tipo de decisiones pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que sus directivos estimen.

Pero esta es una realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como  guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo, Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a tomar decisiones complicadas.