Adam Bryant en
strategy+business del pasado 6 de junio plantea que al virar las organizaciones
de un liderazgo de ordeno, mando y control a una toma de decisiones más
descentralizada, la parte directiva “media
congelada” de las mismas se está derritiendo y los directivos tienen que dar un
paso adelante.
Según Bryant los
directivos suelen encontrarse normalmente en dos categorías: aquellos que se
sienten cómodos siguiendo unas normas que rara vez cambian y los que desean que
cambien. Y, en esta época de disrupción y ambigüedad constante los directivos
que destacarán serán los que consideren que es un tiempo de oportunidades y no
de dolores de cabeza.
Las compañías están
asignando cada vez más la toma de decisiones a los directivos de primera línea.
Por ejemplo Amazon anunció a finales de 2021 que cada director decidiría los
días en que sus equipos tenían que estar en la oficina o podían trabajar desde
casa. Estas nuevas libertades, o presiones, pueden crear un difícil periodo de
ajustes para los directivos que forman parte de los “mandos intermedios
congelados”, término que se emplea para llamar a los mandos intermedios que se
muestran más reacios a los cambios y que son una fuente constante de
frustración para los altos directivos que intentan implementar una estrategia
de transformación.
Un ejemplo en el que
los mandos intermedios tendrán que convertirse en líderes es en su gestión de
la cultura en un mundo híbrido. No existe una solución que sirva para todos.
Las organizaciones están, todavía, intentando encontrar el correcto equilibrio
entre trabajo presencial y en remoto y la mejor respuesta dependerá el grado de
colaboración que el trabajo demande.
Aunque a muchos jefes
les gustaría que los profesionales volviesen a la oficina, unas reglas
excesivamente estrictas pueden conseguir que éstos busquen empleadores más
flexibles. Andy Jassy, CEO de Amazon, por ejemplo, en un escrito a los
empleados decía que esperaban que algunos equipos continuasen trabajando
fundamentalmente en remoto, otros combinando lo presencial con el trabajo en
casa y otros que decidirán que los clientes están mejor atendidos si el trabajo
en equipo es presencial en casi su totalidad. Añadía que eran los directivos
los que tendrían que determinar el número de días o cuáles trabajar
presencialmente de acuerdo con los líderes de sus equipos.
Este tipo de decisiones
pueden ocasionar muchas tensiones dentro de las compañías, ya que existirán
profesionales que pueden tener un jefe que decida que prefiere el trabajo
presencial mientras otros podrán tener más flexibilidad, dependiendo de lo que
sus directivos estimen.
Pero esta es una
realidad del liderazgo: la obligación de tomar decisiones que pueden no ser
populares. Para ello los departamentos de recursos humanos deberán pasar de decir
a las personas lo que tienen que hacer a ofrecer ayuda como guía para decidir lo que hacer. Por ejemplo,
Harsha Jalihal, responsable de recursos humanos en MongoDB, plataforma
proveedora de tecnología neoyorquina, mantiene que estamos en un momento en el
que el liderazgo no consiste solo en lograr que se haga el trabajo, sino que el
líder del equipo es el que conoce a sus profesionales y sabe lo que funciona
con cada uno y cuáles son sus retos, lo que supone un marco con el que trabajar
y puede ser una situación incómoda para determinadas personas. El departamento
de recursos humanos, en estos casos, tiene el rol de enseñar a las personas a
tomar decisiones complicadas.
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