AL CAMBIAR EL MUNDO. LOS LÍDERES DEBEN CAMBIAR TAMBIÉN

 

Nitin Nohria, antiguo decano de Harvard Business School, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review,  recuerda que hace más de 20 años junto a su compañero Anthony Mayo lanzó el proyecto más ambicioso que había emprendido hasta ese momento: dar respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son las características que definen a los líderes de organizaciones más extraordinarios?

Para contestar a esta pregunta seleccionaron a los 1.000 líderes estadounidenses más destacados en el siglo XX y los estudiaron en profundidad. Lo que encontraron les sorprendió: los grandes líderes se caracterizaban menos por unos rasgos perdurables y más por su habilidad para reconocer y adaptarse a las oportunidades presentes en un momento determinado. Eran capaces de detectar el espíritu, las ideas y las creencias que definen un periodo de tiempo, y de aprovecharlo.

El liderazgo eficaz, por tanto, depende del contexto específico. La misma persona que puede triunfar en un momento puede fracasar estrepitosamente en otro. El espíritu de la época o “zeitgeist”, según investigaciones realizadas en 2005, está moldeado por 6 factores.   Los individuos que son capaces de reconocer los cambios en estos factores y aprovecharlos tienen lo que el autor llama “inteligencia contextual”. Los factores son:

1.- Eventos globales

Antes de que Rusia invadiese  Ucrania, tanto Rusia como China habían ido mostrando su tolerancia declinante hacia la supremacía estadounidense en el orden mundial. La guerra en Ucrania ha alterado radicalmente la situación geopolítica con implicaciones profundas para los líderes de las organizaciones. Muchos de ellos han tenido que decidir si continuar o no haciendo negocios con Rusia. Decisión que implica consideraciones morales, económicas y políticas que algunos líderes sienten que están mal preparados para valorar. Otro ejemplo es el de la combinación de conflictos geopolíticos y la pandemia que ha ocasionado que los líderes tengan que reevaluar sus huellas geográficas y cadenas de producción y suministros. Muchos sienten que la era de la expansión de la globalización ha pasado y están explorando las posibilidades de acercar estas cadenas para hacerlas más resistentes y resilientes ante la agitación internacional que estamos viviendo.

2.- Intervenciones gubernamentales

Por ejemplo, en Estados Unidos un electorado polarizado y la consiguiente paralización en Washington genera incertidumbre sobre la cantidad de legislación que puede ser aprobada en la próxima década. Pero si consideramos el tamaño de la respuesta fiscal y monetaria del gobierno ante la pandemia y sus esfuerzos para controlar el incremento de la inflación y que se espera un alza en los intereses que pueden tener efectos variables sobre la economía, así como la redacción de propuestas para incrementar la regulación  sobre las compañías tecnológicas y de nuevos impuestos para las grandes fortunas, que aunque no se aprueben muestran un creciente apoyo de políticos prominentes, podemos vislumbrar que en los años venideros la intervención gubernamental se va a incrementar.

3.- Relaciones laborales

Los trabajadores, tras la pandemia, están repensando sus carreras profesionales y su relación con el trabajo en sí, reexaminando su compromiso con sus empleadores y la equidad del equilibrio existente entre el capital y la fuerza laboral. Esto se puede ver, por ejemplo, en el caso de Amazon en el que sus trabajadores han votado para poder tener un sindicato que les represente. En otras compañías los empleados están demandando autonomía y el derecho a trabajar y vivir donde deseen, mientras, al mismo tiempo, los avances en inteligencia artificial amenazan a seguir eliminando puestos de trabajos existentes. Todas estas situaciones van a requerir que los líderes reimaginen el futuro del trabajo.

4.-  Demografía

En el mundo las tasas de natalidad están bajando. En Estados Unidos, por ejemplo, la población en edad de trabajar está disminuyendo y al tiempo que la generación X y los Baby boomers se combinan para crear una gigantesca clase de jubilados, la fuerza laboral pronto va a ser dominada por los millennials y la generación Z. estos cambios geográficos presentan desafíos y oportunidades. Los costes sanitarios, correlacionados con la edad continuarán aumentando demandando soluciones creativas para incrementar la calidad de la asistencia y la reducción de costes y pueden surgir tensiones políticas  entre generaciones al expandirse el número de personas que se jubilan. También, la generación Z de  nativos digitales puede abrazar de forma entusiasta el metaverso mientras las personas más mayores seguirán prefiriendo las conexiones cara a cara. Por estas razones los negocios van a tener que incidir en la segmentación por edades.

5.- Costumbres sociales

Antes se consideraba una falta de educación el hablar sobre la  política de la empresa con los compañeros de trabajo. Los cambios generacionales y las redes sociales, en la actualidad, se han unido para crear una era de discusión sin inhibiciones sobre cualquier cosa y para generar la expectativa de que los líderes y profesionales deben estar preparados para opinar sobre temas controvertidos. La rapidez con la que la diversidad, la equidad y la inclusión se han convertido en prioridades para las organizaciones ilustra este cambio. Otros temas sociales como las inequidades económicas, sanitarias y educativas, el cambio climático, por ejemplo, también demandarán atención.

6.- Entorno tecnológico

Al acercarse el vigésimo aniversario de redes sociales como Twitter o Facebook su impacto en la sociedad sigue creciendo. Al mismo tiempo nuevos cambios se están produciendo en el campo tecnológico. Fintech y Crypto están creando alternativas al sistema bancario tradicional. Web3 y el metaverso presagian una nueva era digital para el trabajo, el comercio y el ocio.

La historia nos muestra que navegar periodos de consolidación requiere diferentes capacidades de liderazgo que la navegación por periodos de creación.

Esta nueva época necesita que los ejecutivos posean las competencias requeridas para lidiar con fuerzas externas cambiantes, la habilidad de percibir nuevas oportunidades económicas y las capacidades para dirigir y liderar en una época diferente.

Para los empresarios el tiempo está maduro para identificar y desarrollar innovaciones. Por ejemplo podemos esperar la creación de nuevas herramientas para dar apoyo a actividades que florecieron durante la pandemia como el trabajo desde cualquier sitio, el streaming para el ocio o la telemedicina.

Esta nueva era necesita contar con ejecutivos con la capacidad de percibir cómo la política y la opinión pública juegan un papel en la toma de decisiones, porque los costes de un mal cálculo están creciendo. Un ejemplo es la situación a la que se enfrentó la pasada primavera Rob Chapek, CEO de Disney. La compañía es una gran empleadora en Florida donde los legisladores han planteado una controvertida ley por la que se prohíbe a los colegios el hablar sobre identidad de género u orientación sexual con los alumnos. Los trabajadores de Disney y algunos clientes han criticado a la empresa por no oponerse públicamente a la ley hasta que fue aprobada. Durante semanas los trabajadores organizaron marchas diarias y algunos clientes propusieron un boicot. Un artículo publicado en Wall Street Journal describió la situación como “un ejemplo dramático de la fricción que muchas compañías han empezado a experimentar al ejercitar los trabajadores su poder de influencia sobre la cultura corporativa y las decisiones, junto a la demanda de que sus empleadores utilicen su influencia para participar públicamente en política”. Chapek pidió disculpas por no haberse mostrado más fuerte en su lucha por la igualdad de derechos y dijo que Disney trabajaría para revocar la ley. Las autoridades de Florida contraatacaron revocando el estatus especial de impuestos de que gozaba Disney.

Evitar el terreno minado comienza por anticipar y prever cómo los diferentes grupos de interés van a reaccionar ante hecho que ocurran dentro y  fuera de la organización. Esto requiere que los líderes sean capaces de ampliar sus miras sobre lo que es relevante para la misma. En tiempos ya pasados los líderes podían preguntarse: ¿Pero esto que tiene que ver con mi compañía? o ¿este asunto no se encuadra entre los asuntos personales o políticos?

Esta perspectiva no va a ser útil en un futuro. En lugar de resistirse ante ellas el CEO deberá abrazar las mayores responsabilidades a las que tanto él como su organización se van a enfrentar. Deberá empatizar con personas cuyas identidades e intereses pueden diferir de los suyos, así como obtener una gran diversidad de opiniones y escuchar activamente, hasta a pensamientos e ideas que pueden parecer excéntricas, para conseguir lograr una mayor sintonía con aquellos a los que lidera.

Los ejecutivos que operan de esta forma son descritos, en ocasiones, como “diplomáticos” u “hombres de estado”. Liderar de esta forma implica no solo saber leer el pulso de las distintas circunscripciones y grupos de interés, sino también de movilizarles hacia delante.

Esta nueva época va a requerir el conceder más importancia a las competencias relacionadas con la gestión de crisis. Los líderes no pueden seguir asumiendo que los problemas pueden presentarse cada tres o cuatro años, para ser gestionados por consultores externos expertos. Por el contrario las organizaciones deben prepararse para enfrentarse a un caudal constante de turbulencias y adecuar sus habilidades para poder gestionarlas adecuadamente. No pueden permitirse solo reaccionar, deben anticiparse, planificar y organizarse para estar listos ante posibles riesgos.

Una serie de otros talentos van a ser necesarios para los líderes de las organizaciones, incluyendo aquellos relacionados con el manejo hábil de las redes sociales, con la capacidad de motivar a los profesionales que buscan un propósito y un significado en sus compañías, la habilidad para satisfacer a todos los grupos de interés en lugar de solo a los accionistas y el impulso y la dirección de la transformación digital.

Otros aspectos a considerar en relación con el perfil de los nuevos líderes son los que tienen que ver con facetas de su carácter personal. Aiyesha Dey, profesora asociada en Harvard Business School, ha estudiado las formas en las que algunos  comportamientos de los líderes pueden ocasionar problemas para las organizaciones, especialmente gastar exageradamente, centrarse excesivamente en sus ganancias personales y un aparente desprecio por las normas y reglas, ya que aumentan la propensión a que el líder sufra lapsus éticos.

Las investigaciones de Dey parten de la premisa de asumir que las personalidades de los líderes juegan un papel importante en su comportamiento y de que sus acciones privadas pueden afectar el comportamiento organizacional y, por tanto, al seleccionar los altos directivos se debe considerar el carácter  de la persona, enfatizando el hecho de si ésta muestra signos  de materialismo o tiene una historia de incumplir las normas. Ignorar estas señales y seleccionar a un líder cuya vida fuera de la oficina levanta señales de alarma puede poner a la organización frente a un riesgo innecesario. Por ejemplo, Dennis Kozlowski, CEO de Tyco gastó 6.000 $ en una cortina de baño y 15.000 $ en un paragüero para un apartamento en Nueva york y fue, posteriormente, condenado a 6 años y medio en prisión tras ser acusado y declarado culpable de 22 cargos criminales o como mostraron en 2007 en un estudio los economistas Ray Fisman y Edward Miguel que los funcionarios de las Naciones Unidas que acumulaban más multas de aparcamiento en Nueva york procedían de los países con niveles más altos de corrupción.

Los criminólogos en sus investigaciones han encontrado que las personas que incumplen hasta las normas más nimias están comunicando sutilmente que no creen que las restricciones vayan con ellos. Dey y sus colaboradores con la ayuda de investigadores privados han revisado los registros legales de más de 1000 ejecutivos de distintas industrias. Encontraron que el 18% habían sido citados por infracciones que iban desde mínimas transgresiones de tráfico a conducir bajo los efectos del alcohol u otras drogas, conductas temerarias, violencia doméstica, etc.

Posteriormente analizaron si el incumplimiento de las normas de estos líderes se relacionaba con resultados a nivel corporativo. Comenzaron planteando las preguntas más intuitivas: ¿ Es más frecuente el fraude en una compañía si su CEO tiene algún tipo de antecedentes penales? ¿Es más frecuente que el CEO se vea implicado en un fraude si tiene antecedentes de este tipo? La respuesta a ambas preguntas fue afirmativa. Comparando dos grupos de compañías: aquellas en las que se habían cometido fraudes y aquellas en las que no, siendo similares en todo lo demás, se observó que si el CEO tenía una infracción penal previa la organización tenía el doble de posibilidades de verse envuelta en un fraude y su CEO siete veces más posibilidades de verse nominado como perpetrador.

Otro aspecto a estudiar fue el del materialismo, entendido no como tener muchas posesiones sino la ferviente búsqueda de riquezas y lujos sin considerar el coste que puede tener para los demás. Identificar el materialismo en los CEO es complicado puesto que la mayoría reciben unas retribuciones muy elevadas, por lo que los investigadores decidieron centrarse en la posesión de una vivienda de un precio dos veces superior a la media, de un coche valorado en más de 75000 $ y de un barco de gran tamaño. En la muestra estudiada el 58% tenían uno o más de estos tres marcadores, por lo que se consideraron materialistas y el 42% restante se clasificaron  como frugales.

Entre los hallazgos tenemos que se encontró un nexo entre el fraude y los líderes materialistas. Lo que ocurría es que el entorno de control se iba paulatinamente debilitando en las compañías lideradas por ejecutivos cuyos gastos personales eran excesivos. También al analizar lo que ocurría en el sector bancario se observó en una muestra de aproximadamente 300 bancos, que aquellos que tenían líderes materialistas poseían sistemas relativamente laxos de control de riesgos y por tanto se enfrentaban a mayores amenazas de tener un desempeño negativo. La cultura corporativa también se ve afectada por estos ejecutivos ya que se deteriora al imitar  los profesionales en lo que pueden a sus líderes.