EVALUAR CÓMO PENSAMOS A TRAVÉS DE UNA PREGUNTA FUNDAMENTAL

 

Larry Robertson en SmartBrief on Leadership del pasado 29 de junio plantea que los líderes con frecuencia recurren a blogs, libros o reuniones del comité de dirección para buscar una  orientación, pero con frecuencia la vida real nos ofrece las mejores perspectivas de liderazgo.

Existe una pregunta clave: ¿Qué es diferente de…..? Por ejemplo, en relación con la planificación estratégica, la mayoría de las organizaciones al abordarla no se preguntan en qué puede ser diferente el presente, el año siguiente  o el entorno del negocio. Los datos muestran que en la mayor parte de las organizaciones la planificación se realiza de memoria, los líderes y sus equipos limitándose a ajustar unos pocos números y a modificar las fechas de antiguos planes ligados a presunciones antiguas para que parezcan actuales.

Pero qué pasa si algo ha cambiado con respecto al pasado. Pensamos que si esto ha ocurrido lo habríamos percibido al ser obvio, pero en ocasiones no lo es. Solo hay una forma de saberlo: preguntarnos qué es diferente.

En el pasado las cosas cambiaban pero no mucho. Muchos líderes y organizaciones esperaban un alto grado de estatus quo en gran parte de su trabajo. El mundo en la actualidad cambia contantemente, hasta para los más poderosos. Como Doug McMillon, CEO de Walmart, resume: antes las decisiones estratégicas se cambiaban a un ritmo anual o cuatrimestral, ahora hay que hacerlo diariamente.

Con este entorno cambiante el liderazgo debe cambiar, también. No es posible que una sola persona en lo alto de una organización sea capaz de ver todo o de concebir cómo adaptarse a las nuevas circunstancias. El verdadero poder de plantear qué es diferente está en que sirva de guía para la conciencia colectiva de la organización. Cuando un equipo se hace esta pregunta cada miembro inevitablemente va a responder desde su propio punto de vista. Cuando se espera que toso pregunten y respondan cada persona empieza a tomar notas, no solo de su inevitablemente limitada perspectiva sino de cómo encajar y sentirse propietaria de lo que el colectivo trata de ofrecer.

Sorprendentemente resulta muy frecuente que la mayor parte de los profesionales, independientemente de su nivel, sepan decir cómo encajan y ni siquiera en qué pueden encajar. Esto ocurre porque nadie les pregunta.