LAS COMPETENCIAS MÁS IMPORTANTES DE LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES

 

Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen y PJ Neal en la edición  de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que durante mucho tiempo cuando las organizaciones deseaban contratar a los ejecutivos clave sabían qué es lo que tenían que buscar: alguien con experiencia y conocimientos  técnicos, habilidades administrativas destacables y una historia de gestión exitosa de recursos financieros. Cuando cortejaban a candidatos externos con frecuencia lo hacían a ejecutivos de compañías como GE, IBM, P&G, McKinsey o Deloitte, por ejemplo, que tenían la reputación de cultivar esas habilidades en sus directivos.

Esta práctica se ha quedado anticuada en la actualidad. Han  cambiado tanto las cosas en las dos últimas décadas que las organizaciones no pueden seguir asumiendo que los líderes con pedigrís directivos tradicionales triunfarán en la alta dirección actual.

Hoy en día las empresas necesitan contratar ejecutivos que sean capaces de motivar a fuerzas laborales diversas, tecnológicamente diestras y globales, por ejemplo, lo que supone un gran desafío para los responsables de la selección, ya que las competencias requeridas a los altos directivos incluyen nuevas y con frecuencia habilidades más “blandas” que son escasamente valoradas en el mundo de las corporaciones.  

Ante esta situación las organizaciones primero deben dar el paso de aclarar lo que necesitan los altos ejecutivos para tener éxito, pero actualmente existe poca evidencia rigurosa sobre las competencias que se deben demandar, por lo que los autores han realizado una investigación basada en aproximadamente 5000 descripciones de puestos de trabajo que Russell Reynolds, una de las principales empresas de selección de directivos en el mundo, ha desarrollado con sus clientes desde los años 2000 a 2017. Los datos han servido para estudiar las expectativas no solo en relación al CEO, sino también sobre otros 4 líderes clave: el responsable financiero, el de recursos humanos, el de servicios de información y el de marketing.

El estudio ha producido una serie de perspectivas. La principal es que en las últimas dos décadas las compañías han redefinido significativamente los roles de los altos ejecutivos. Las competencias tradicionales que hemos mencionado, siguen siendo muy relevantes, pero cuando las organizaciones buscan a sus líderes principales, especialmente al más alto responsable, conceden menos importancia a estas capacidades que lo que hacían anteriormente y en cambio priorizan una sobre todas: grandes habilidades sociales, como una elevado nivel de autoconocimiento, la habilidad de escuchar y comunicar bien, la facilidad para trabajar con diferentes tipos de personas y grupos y lo que los psicólogos llaman  “la teoría de la mente” o capacidad de inferir cómo se sienten y piensan los demás.

El análisis de los autores revela que las habilidades sociales son particularmente cruciales en entornos en los que la productividad gira en torno a la comunicación efectiva como ocurre en las grandes y complejas organizaciones. En ellas los altos directivos no pueden limitarse a realizar tareas operativas rutinarias, ya que tienen que dedicar una cantidad significativa de tiempo a interactuar con otros y a favorecer la coordinación, comunicando información, facilitando el intercambio de ideas, construyendo y supervisando equipos e identificando y resolviendo problemas.

Esta evolución de los requerimientos de habilidades en las cúpulas directivas es paralela a los de la fuerza laboral en general. En la actualidad, en todos los niveles de la organización los puestos de trabajo van requiriendo habilidades sociales más desarrolladas.

Los autores han identificado dos factores principales en la creciente demanda de habilidades sociales:

I.- EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU COMPLEJIDAD

El foco en las habilidades sociales es especialmente evidente  en las grandes compañías. Este patrón es consistente con la idea de que en las organizaciones más grandes y complejas se espera que los altos directivos sean capaces de coordinar los conocimientos dispares y especializados, encajar los problemas de la organización con las personas capaces de resolverlos y orquestar de forma efectiva la comunicación interna. Para realizar adecuadamente estas tareas ayuda el ser capaz de interactuar  bien con los demás.

II.- LAS RELACIONES

Pero la importancia de las habilidades sociales en las grandes compañías surge por algo más que la complejidad de las operaciones que realizan en su interior. Refleja también la red de relaciones críticas que sus líderes deben cultivar y mantener en el exterior. La diversidad y número de esas relaciones puede resultar  abrumador. Peter Drucker escribió hace ya décadas que cuanto más se automatiza la gestión de la información más necesaria será la creación de oportunidades para una comunicación efectiva. Sus palabras han resultado ser proféticas ya que en la actualidad las compañías que se apoyan significativamente en tecnologías de procesamiento de la información tienden a ser aquellas que necesitan líderes con habilidades sociales destacadas.

Esto ocurre porque crecientemente, en cada parte de la organización, cuando las compañías automatizan las tareas rutinarias, su competitividad gira alrededor de capacidades que los sistemas informáticos no tienen, como juicio, creatividad y percepción. En firmas intensivamente tecnológicas donde la automatización está muy extendida sus líderes tienen que alinear una fuerza laboral heterogénea, responder a situaciones inesperadas y gestionar conflictos en el proceso de toma de decisiones. Todo esto requiere directivos con grandes habilidades sociales.

Por tanto, en resumen, cuantas más tareas se asignen a la tecnología, más demanda existirá de profesionales con habilidades sociales superiores en todos los niveles.

La investigación de los autores sugiere que el incremento en el interés por las habilidades sociales se ve espoleado por otros dos factores movilizadores, que son más difíciles de cuantificar pero que juegan un papel importante en el cambio que se está produciendo:

III.- REDES SOCIALES Y TECNOLOGÍAS DE NETWORKING

Históricamente los altos directivos no atraían mucho interés público, salvo en el caso de  celebridades como Jack Welch en General Electric, Akio Morita en Sony o Lee Iacocca en Chrysler. Esa época ha terminado y los altos directivos se espera que sean figuras públicas, están obligados no solo a interactuar con un creciente abanico de grupos de interés externos e internos, sino a hacerlo personalmente, responsablemente y con transparencia. No pueden ya apoyarse en otros departamentos como el de comunicación corporativa para ocuparse de todas estas relaciones.

Más aún los altos ejecutivos deben gestionar las interacciones en tiempo real, debido a la creciente prevalencia de las redes sociales que pueden captar y publicitar los tropiezos casi instantáneamente y de las plataformas de networking como Slack y Glassdoor que permiten que los profesionales diseminen ampliamente información y opiniones sobre sus compañeros y jefes.

En el pasado, también, se esperaba que los ejecutivos fuesen capaces de explicar y defender todo lo que hacían, desde sus estrategias de negocio hasta sus prácticas de recursos humanos. Pero lo podían hacer en entornos controlados en el tiempo y lugar de su elección. Ahora deben estar constantemente sincronizados con cómo sus decisiones son percibidas por las distintas audiencias.

IV.- DIVERSIDAD E INCLUSIÓN

Otro reto al que se enfrentan los altos ejecutivos es el de manejar los temas relacionados con la inclusión y diversidad de forma pública, empática y proactiva. Esto, también, demanda fuertes habilidades sociales. Los ejecutivos que posean la capacidad de percibir el estado mental de los demás pueden moverse con mayor facilidad entre los distintos grupos de profesionales, hacerles sentirse escuchados y representar sus intereses dentro de la organización ante el cuadro directivo y ante el resto de grupos de interés externos. Más importante aún, pueden nutrir un entorno en el que el talento diverso prospere.  

Ante el rol crítico que las habilidades sociales juegan en el éxito del liderazgo las compañías deberán centrarse en las siguientes áreas a la hora de seleccionar y desarrollar nuevos líderes:

1.- Construcción sistemática de habilidades sociales

Tradicionalmente el desarrollo de futuros líderes se ha centrado en la rotación por los departamentos y funciones más importantes, por el trabajo en varias localizaciones geográficas y por la realización de programas de desarrollo directivo. Se asumía que la mejor forma de preparar a los profesionales prometedores era a través del desarrollo de determinadas competencias en una variedad de roles operacionales y administrativos. Con este modelo la evaluación del éxito o fracaso era razonablemente sencilla: los procesos se realizaban con fluidez o no lo hacían y los resultados se conseguían o no. Las habilidades sociales se valoraban pero más como un extra y no se evaluaban de forma explícita, sistemática y objetiva.

Las organizaciones, en la actualidad, aprecian mejor la importancia de las habilidades sociales en el desempeño de los ejecutivos pero han avanzado poco en el desarrollo de procesos para evaluar el dominio del candidato en esas habilidades y para determinar su aptitud para un desarrollo posterior.  Para medir mejor las habilidades sociales algunas compañías utilizan actualmente valoraciones psicométricas diseñadas para medir rasgos de personalidad y estilos de comportamiento que permitan detectar la efectividad con que  la persona puede interactuar con los demás o las simulaciones para valorar las habilidades administrativas y técnicas de los candidatos en esas situaciones.

En relación con los programas de desarrollo directivo las organizaciones necesitan un enfoque sistemático hacia la construcción y evaluación de habilidades sociales. Pueden, también, necesitar priorizarlas sobre otras habilidades “duras” que los directivos prefieren porque son más fáciles de valorar. Las compañías deben poner a los  líderes con alto potencial en puestos que les obliguen a interactuar con grupos de profesionales diversos y con grupos de interés externos y luego monitorizar su desempeño en dichos roles.

2.- Evaluación de las habilidades sociales de forma innovadora

Los criterios que las organizaciones han utilizado para valorar candidatos para la alta dirección, tales como historia profesional, cualificaciones técnicas y trayectoria profesional, tienen un valor limitado en la valoración de habilidades sociales. Las compañías deberán desarrollar nuevas herramientas si quieren establecer una base objetiva para evaluar y comparar las habilidades de las personas en esta área.

3.- Fomento del desarrollo de las habilidades sociales a todos los niveles

Las organizaciones que se apoyen en la contratación externa para encontrar ejecutivos con excelentes habilidades sociales corren un riesgo peligroso, ya que la competición por este tipo de profesionales será grande y es arriesgado poner a un extraño en un rol senior. Las compañías deben procurar utilizar un enfoque de “desarrollo interno” que promocione al personal interno.

Por tanto, para que las organizaciones tengan éxito en la adquisición de profesionales para puestos ejecutivos con excelentes habilidades sociales deben saber cómo evaluar  dichas habilidades en los candidatos y decidir que el cultivo de las habilidades sociales sea un componente integral de sus estrategias de gestión del talento.