GESTIONANDO EN LA EDAD DE LA INDIGNACIÓN

 

Karthik Ramanna, en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review, plantea que los líderes en todos los sectores se están encontrando con grupos de interés indignados. Tener que gestionar grupos de interés enfadados no es algo nuevo, pero lo que diferencia la situación actual es la conjunción de tres fuerzas en una tormenta perfecta:

1.- Muchas personas sienten poca esperanza en el futuro, por razones que van desde el cambio climático, los problemas demográficos o el estancamiento de los salarios. Sea cual sea la causa creen que el futuro será peor que el presente.

2.-  Muchas personas piensan que son tratadas injustamente, como ocurre ante el hecho de que los ricos, con frecuencia, pagan menos impuestos que la clase media o con las evidencias sobre prejuicios sistémicos en relación con las oportunidades disponibles para las minorías.

3.- Muchas personas, tal vez como resultado de la influencia de las dos fuerzas anteriores, se están sintiendo atraídas por ideologías que defienden el enfoque “nosotros contra los demás”.

El autor ofrece, en su artículo, un marco para gestionar esta indignación, que consta de cinco pasos. Éstos son:

PRIMER PASO: BAJAR LA TEMPERATURA

Este paso implica dos acciones:

1.- Reconocer las bases clínicas de la indignación

Las investigaciones científicas sobre el comportamiento muestran que el entorno físico importa. Por ejemplo tenemos más posibilidades de enfadarnos en una habitación caliente y húmeda que en una bien ventilada. También demuestran que cuando nuestros recursos de razonamiento cognitivo se ven limitados las emociones tienden a dirigir nuestras acciones. Una mente muy ocupada o distraída suele reaccionar emocionalmente y, por tanto, más agresivamente como parte de una respuesta de lucha-huida, ante una crisis. Por tanto es útil el consejo de “dormir” sobre “decisiones cargadas” para dejar tiempo para la reflexión. Una respuesta emocional no siempre es mala pero nuestras facultades cognitivas deben tener tiempo para procesarla.

Finalmente, los estudios sugieren que interpretamos los hechos a través de guiones mentales o heurísticas sobre cómo pensamos que funciona el mundo. Estos guiones se desarrollan y refuerzan por las experiencias previas y, hasta guiones aparentemente irracionales pueden llegar a formar parte de nuestra respuesta cognitiva. Por ejemplo: la exposición repetida a narrativas sesgadas en las redes sociales pueden influir los guiones con el tiempo, contribuyendo a la ira.

2.- Compartir procesos para conseguir el compromiso de los agentes de interés

Facilitar un entorno confortable para el debate y tiempo para la reflexión sobre los impulsos emocionales iniciales es relativamente sencillo. El problema surge con los guiones diferentes. Como no tenemos control sobre las experiencias que han moldeado los guiones profundos de un individuo es mejor evitar cuestionarlos. Lo que si podemos hacer es crear un espacio no amenazante en el que los agentes de interés puedan reproducir de forma explícitas sus guiones. El hacerlo puede resultar catártico y es un primer paso para crear un entendimiento sobre el que se puedan apoyar soluciones sostenibles. Además al pedir a los miembros de nuestra comunidad que compartan sus guiones en el contexto de sus propios prejuicios es más fácil que se generen decisiones colectivas que se mantengan con el paso del tiempo.

Segundo paso: analizar la indignación

Consta, también, de dos partes:

1.- Analizar las causas

En esta fase hay que identificar cuál de los tres movilizadores de la indignación, que hemos comentado, está en juego: desánimo ante el futuro, sentimiento de que el “juego” está amañado o una ideología de “nosotros contra los demás”. Los directivos tienen algún margen de neutralizar los dos primeros: pueden ofrecer razones para sentirse más esperanzados con el futuro y hasta pueden abordar las razones por las que los grupos de interés se pueden sentir traicionados. Pero si está ligada a ideologías hay que evitar el compromiso directo ya que puede atizar el conflicto, disminuyendo las posibilidades de resolución.

2.- Realizar un análisis catártico

El objetivo es identificar las fuerzas que contribuyen a intensificar la indignación de los grupos de interés. Pueden ser personas o hechos y pueden facilitar una camino hacia la mitigación.

Las redes sociales con frecuencia canalizan fuerzas catalizadoras. Ofrecen anonimato, permitiendo la expresión de puntos de vista extremos. Al ver estos puntos de vista otros los abrazan, refuerzan y afilan, fenómeno conocido como de contagio emocional. Los algoritmos en las redes sociales también incrementan la indignación al proteger a sus usuarios de perspectivas críticas. Promover que las partes moderen sus intervenciones en las redes sociales durante las discusiones puede ser una buena idea.

III.- TERCER PASO: MOLDEAR Y DELIMITAR NUESTRAS RESPUESTAS

Conociendo los movilizadores de la indignación los directivos pueden considerar cómo responder mejor, procurando alcanzar el equilibrio entre no hacer lo suficiente y hacer demasiado. Considerar los siguientes dos conceptos puede ser de ayuda:

a).- Capacidades asimétricas

Los directivos ante la indignación deben hacerse las siguientes preguntas:

1.- ¿Somos directamente responsables de la indignación?

2.- ¿ Nuestra inacción puede exacerbar la indignación?

3.- ¿Es actuar para aliviar la indignación parte de nuestro contrato (implícito) con nuestros agentes de interés?

4.- ¿Queremos que lo sea?

Solo si la respuesta a estas cuatro preguntas es no, no debemos actuar. Ignorar la situación porque pensamos que no es responsabilidad nuestra  y que tiene un origen externo no va a solucionarla. Una vez que se ha determinado el imperativo para actuar el reto siguiente de una compañía consiste en asegurar que la indignación no va más allá de lo necesario, sin levantar expectativas irrealizables que pueden desviar a la organización de su misión central o hasta llevarla a la bancarrota. Lo que nos lleva al siguiente concepto:

b).- Expectativas

En este sentido el autor comenta el caso de IKEA cuando eliminó de su catálogo en Arabia Saudí imágenes de mujeres, con la consiguiente campaña negativa en los países occidentales y descrédito de su imagen ya que se consideró que estaba abandonando sus valores principales.

Para evitar las consecuencias adversas de estos cambios una organización que hace un compromiso moral, explícito o implícito con su grupos de interés debe hacerse continuamente las siguientes tres preguntas:

1.- ¿Cuál es nuestra estrategia para hacer realidad este compromiso?

2.- ¿Cuáles son los límites de este compromiso y cómo han sido comunicados a los grupos de interés?

3.- ¿ Cuál es nuestra estrategia para gestionar expectativas cambiantes en relación con este compromiso?

IV.- CUARTO PASO: COMPRENDER EL PODER DE MOVILIZAR A LOS DEMÁS

Una vez que se ha determinado lo que hacer en respuesta a la ola de indignación hay que decidir cómo hacerlo. Éste es un proceso que tiene dos etapas:

1.- Realizar un mapa espacial de nuestro poder

Consiste en identificar las fuentes: internas y externas a la organización, de nuestra habilidad para movilizar a los demás. En esta fase es útil clasificar el poder en cuatro categorías:

a).- Poder coercitivo o la capacidad de controlar las acciones de los demás a través de órdenes. Puede derivar de la autoridad jerárquica o de la habilidad de controlar recursos escasos como la contratación, promoción y posibilidad de despedirá los profesionales. Es la fuente más básica de poder directivo y varía según las organizaciones, siendo más frecuente en las privadas que en las de índole público.

b).- Poder recíproco. Deriva de los intercambios. Puede ser puramente transaccional pero no tiene por qué ser así.

c).- Poder emocional. Emana del carisma personal y como el anterior se basa en las relaciones, pero un intercambio no es esperado. Los padres e hijos tienen poder emocional unos sobre otros.

d).- Poder racional. Consiste en la habilidad de ofrecer una explicación /lógica o evidencial) de nuestros métodos y metas.

2.- Realizar un mapa temporal

Al seguir la evolución de nuestro poder debemos considerar tres formas básicas en que lo podemos ejercitar: implícitamente a través de la cultura organizacional, indirectamente por el control de la agenda y explícitamente, por el compromiso directo. En general el primer enfoque es mejor que los otros dos, porque los efectos en los resultados conseguidos por las creencias compartidas pueden fortalecer el poder, mientras las otras opciones pueden erosionarlo.

V.- QUINTO PASO: RENOVAR LA RESILENCIA

1.- A nivel organizacional

Consiste en distribuir las responsabilidades de toma de decisiones entre profesionales competentes y de confianza situados cerca de la realidad del terreno. Requiere lo que los economistas llaman “contratos relacionales” (entendimiento implícito entre directivos y empleados sobre los valores que van a guiar las decisiones de cada parte y las reacciones ante las decisiones de los otros).

La resiliencia organizacional se ve afectada, también, por lo bien que sus directivos sean capaces de gestionar la tensión entre abordar los problemas cotidianos y planificar una mejor gestión de los futuros. Stephen Covey ofrece una respuesta: los directivos con frecuencia mezclan lo urgente con lo importante. Siempre existen asuntos urgentes para un directivo, especialmente en las crisis, y responder a ellos debe ser muy rápido y puede consumir mucho tiempo. Pero cuanto más se centren los líderes en apagar fuegos, menos lo hacen en la prevención de los mismos y se tendrán que enfrentar a más fuegos en el futuro.

2.- A nivel personal

Suele ser el elemento más elusivo del marco. Los directivos no quieren hablar sobre su resiliencia personal porque temen que hacerlo sea una muestra de su carencia a nivel personal .

El autor recomienda a los líderes:

a).- No mezclar optimismo y resiliencia. Un patrón mental positivo es un elemento de la resiliencia individual, pero al dirigir en la edad de la indignación debe ser equilibrado con la valoración continua de la situación para permitir una recalibración de la estrategia y tácticas a seguir.

b).- Tener cuidado con la indefesión aprendida. Con frecuencia creamos falsas narrativas sobre la adversidad, fruto, en ocasiones de malas experiencias previas que podemos asociar con fallos nuestros. Superar esta indefesión implica reconocer la falsa lógica de nuestros guiones, lo que suele requerir apoyo externo a través de lo que los expertos llaman relaciones “activas – constructivas”.

c).- Cultivar el desapego. Epícteto mantenía que: “ La tarea principal en la vida es sencillamente separar los hechos de forma que pueda decirme claramente cuáles son externos, por tanto sin mi control, y cuáles tienen que ver con elecciones que puedo controlar”. El objetivo no es negar las emociones sino evitar las que son patológicas.