MOTIVACIÓN Y ABANDONO SILENCIOSO

 

Susan Fowler en SmartBrief on Leadership del pasado 22 de marzo plantea que la motivación está en el corazón de todo lo que las personas hacemos y no hacemos, por lo que surge la pregunta de si como líderes estamos centrados en perfeccionar nuestras habilidades de motivación o si seguimos prestando más atención a otras competencias de liderazgo fundamentadas en teorías ya pasadas de moda en las que el foco estaba en el ordeno y mando, zanahoria y palo o el líder como centro, que ahora sabemos que chocan con la motivación humana.

Existe un enfoque más eficaz apoyado en la ciencia de la motivación al que no se le está haciendo mucho caso porque no se ha conseguido que los líderes abandonen los enfoques tradicionales de la motivación basados en obtener  resultados para reemplazarlos por capacidades de liderazgo que no solo obtengan resultados sino que promuevan el desarrollo y el bienestar de las personas, de forma que los resultados positivos sean sostenibles.

Para comenzar podemos considerar repensar el liderazgo motivacional a través de tres aspectos: mejorar el desempeño y los resultados, retención (evitando el fenómeno del abandono silencioso) y el compromiso de los profesionales.

El tipo de motivación que es el resultado de sentirse sobrepasado por las circunstancias, presionado por un determinado desempeño, impuesto por el temor de no alcanzar las expectativas es considerado subóptimo. Por otro lado la motivación óptima surge cuando las personas actúan basándose en su alineación con valores que tienen un significado y un propósito, generando una vitalidad que es sostenible y sana. La necesidad más expresada últimamente para evitar el abandono es la de la flexibilidad, como pone de manifiesto un reciente estudio de Mc Kinsey sobre el tema, especialmente la posibilidad de gozar de autonomía. Otros motivos detrás del abandono de los trabajos, además de la falta de autonomía, son el escapar de jefes tóxicos y el sentimiento de no ser apreciados. Los profesionales ansían una cultura organizacional centrada en la salud y el bienestar se sus trabajadores que enfatice el significado y el propósito, que facilite sus posibilidades de desarrollo y oportunidades de avanzar profesionalmente.

Cuando las personas no satisfacen sus necesidades de poder escoger, conexión y competencia inconscientemente buscan compensación a través de más dinero, beneficios y otras gratificaciones. El término científico para la búsqueda de formas de compensar las necesidades psicológicas ausentes es “satisfacción de necesidades compensatoria” y no funciona. Malinterpretar la naturaleza de la felicidad y de la motivación tras ella empuja a las personas a unirse al movimiento del abandono silencioso.

Dr Drea Zigami y su equipo han investigado la pasión de los profesionales por el trabajo y han encontrado que los individuos constantemente valoramos nuestro entorno laboral preguntándonos consciente e inconscientemente si nos sentimos seguros o amenazados, positivos o negativos y animados o enervados. Esta valoración nos deja experimentando bienestar positivo o malestar negativo.  Esta conclusión va a ser la que determine nuestras intenciones y va a ser el predictor más importante de nuestro comportamiento. Si es positiva los comportamientos generarán pasión por el trabajo, el nivel más alto del compromiso de los profesionales y si es negativa surgirá la falta de compromiso.

 

CAUTELAS ANTE UNA CULTURA DE EXCESIVA OCUPACIÓN DEL TIEMPO

 

Adam Waytz en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que debemos dejar de asimilar actividad a logro.

Hace algunos años el tiempo libre era una señal de prestigio. Actualmente a esa idea se le ha dado la vuelta y estar permanentemente ocupado es el nuevo símbolo de estatus. Las personas atareadas son consideradas importantes y los empleados son recompensados por mostrar lo “duro” que están trabajando. Este enfoque es erróneo y puede ocasionar que las organizaciones sobrecarguen a sus trabajadores, basen sus incentivos en el número de horas que “están en el trabajo”, monitorizando sus actividades y de esta forma consigan minar la productividad y eficiencia, como muestran diversas investigaciones. Por el contrario reducir la carga de trabajo a niveles manejables puede incrementar la productividad y la eficiencia.

En su libro “The powerof Human” el autor narra una anécdota sobre un hombre que emigra a los Estados Unidos y pronto empieza a creer que la palabra “ocupado” quería decir  “bueno” porque cuando preguntaba a las personas “¿Cómo te va?” con frecuencia respondían que “ocupados”.

Estudios académicos sugieren que nuestros días se están volviendo cada vez más llenos de cosas que hacer. Por ejemplo un análisis de datos recogidos por Gallup y realizado por Ashley Whillans, profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, encontró que el porcentaje de trabajadores estadounidenses que decían que nunca  tenían tiempo suficiente creció del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones de este incremento en “pobreza del tiempo” ( como han llamado a este hecho los científicos sociales) son numerosos y presentas diversos matices, pero las culturas organizacionales que valoran el exceso de ocupación son al menos parcialmente responsables y, en teoría, deberían ser fácilmente modificadas. Investigaciones lideradas, por ejemplo, por Silvia Bellezza muestran que las personas perciben que los que parecen estar muy ocupados y utilizan productos que así lo indican (como auriculares Bluetooth de cabeza para realizar multitareas) son más importantes y dignos de admiración. Asimismo, estudios recientes publicados liderados por Jared Celniker han hallado que tanto en Estados Unidos como en Francia o en Corea del Sur las personas consideran que aquellos que hacen grandes esfuerzos son “moralmente admirables”, independientemente de los resultados. Por estas razones el sociólogo Jonathan Gershuny mantiene que el trabajo y no el ocio es el identificador principal del estatus social dominante.

Pero cuando analizamos la vida en las organizaciones el exceso de ocupación no es una virtud. Evaluar a los trabajadores por lo ocupados que están o parecen estar es una forma terrible de identificar el talento más creativo y productivo, pero muchas empresas tienden a reconocer y recompensar a los trabajadores que están siempre “mostrando” lo duro que trabajan. El efecto negativo en las organizaciones y profesionales de esta cultura es significativo como muestran diversas investigaciones: por ejemplo el agotamiento de los trabajadores incrementa la rotación y tiene un coste considerable para el desempeño económico de las empresas. Aunque los profesionales no abandonen la organización el exceso de ocupación daña los niveles más inferiores al reducir el compromiso de los trabajadores e incrementar su absentismo, al dañar, por ejemplo su salud.

Uno de los hallazgos de la psicología social es que cuanto más duro trabaja una persona para conseguir algo, más lo valora. Este tendencia conocida como "La justificación del esfuerzo” surge aunque la tarea tenga poco sentido y, cuanto más demandante sea el esfuerzo, más comprometidas se sentirán las personas con el esfuerzo. El problema radica en que mientras seguimos justificando el esfuerzo, aunque sea absurdo, no somos conscientes de que el burnout se va instalando silenciosamente en nosotros.

Una vez que se ha instalado una cultura de exceso de ocupación tiende a permanecer sin que sea cuestionada. En un famoso artículo publicado en 1988 Blake Ashforth y  Yitzhak Fried mantenían que gran parte del comportamiento en las organizaciones no tiene sentido. Los trabajadores en el área de producción se ponen el “piloto automático”, los empleados siguen reglas y procedimientos establecidos sin cuestionarse su eficacia y los directivos contratan basándose en criterios superficiales y primeras impresiones. En realidad, mucho de lo que los directivos creen que es conocimiento organizacional y cultura son malos hábitos.

Cuando las organizaciones promueven el frenesí de actividad los profesionales rara vez se resisten. Esto ocurre porque aunque reconozcan los inconvenientes de los esfuerzos improductivos a largo plazo rechazan la ociosidad. En un famoso experimento el psicólogo Timothy Wilson y sus colaboradores encontraron que el 67% del os hombres y el 25% de las mujeres, participantes en un estudio, preferían presionar un botón para recibir una corriente eléctrica que estar sentados sin hacer nada solos con sus pensamientos en una sala de un laboratorio. Antes de entrar en la sala los participantes habían afirmado que preferían pagar una suma de dinero para evitar un shock eléctrico, pero una vez que quedaban solos la inactividad se convertía en inaguantable y las personas buscaban hacer algo para llenar la sensación de vacío.

Otro estudio sobre la “aversión a la ociosidad” dirigido por Christopher Hsee mostró que las personas eligen algo que les mantiene ocupados, como por ejemplo armar y desarmar un brazalete, en lugar de esperar ociosamente durante 15 minutos, siempre que puedan encontrar la más mínima razón, por muy vaga que sea, para justificarlo.

Ni siquiera la pandemia ha podido vencer esta aversión hacia la ociosidad, por ejemplo, los trabajadores en remoto en Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros meses de la pandemia, aunque la economía se enlentecía. Desgraciadamente este deseo de mantenerse ocupados pudo generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para realizar tareas ya existentes, exacerbando su burnout.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el exceso de ocupación es que sus clientes lo hacen, ya que en muchos casos equiparan esfuerzo con valor.

Para vencer esta tendencia Waytz cree que los siguientes enfoques pueden ayudar a los líderes a vencer su obsesión:

1.- Recompensar los resultados, no solo la actividad

Si pagamos a las personas por su esfuerzo conseguiremos más esfuerzo en lugar de mayor productividad. Un estudio clásico liderado por Renée Landers, por ejemplo, mostró que las firmas legales tienden a promocionar a los profesionales que han facturado más horas lo que conduce a una mentalidad de carrera de ratas que conduce a que  los abogados trabajen un exceso de horas y se vuelvan ineficientes.

Pasar a la remuneración basada en el desempeño puede incrementar la productividad del trabajador ero tiene, también, sus propios riesgos. Los empleados, evidentemente, no deben ser retribuidos exclusivamente por los resultados, ya que puede originarse un exceso de trabajo y burnout si las personas se enfocan mucho en obtener recompensas. Los incentivos centrados exclusivamente en el resultado pueden, también, impedir la innovación, que con frecuencia requiere fallos y equivocaciones previas. Idealmente los programas de compensación deben combinar incentivos basados en el input (para fomentar la toma de riesgos e innovación) y en el output (para maximizar la productividad en general). Mientras tanto recompensar a los trabajadores al menos en parte por la calidad de su trabajo comunicará el mensaje de que no solo valoramos la ocupación.

2.- Comprobar que la organización está generando “trabajo profundo” y eliminar el de bajo valor

Cal Newport ha descrito lo importante que es que las compañías faciliten lo que llama “trabajo profundo” que implica la atención sostenida a tareas cognitivamente demandantes. Desgraciadamente muchas organizaciones bombardean a sus profesionales con trabajo banal ( como reuniones no esenciales), lo que interfiere en su capacidad para realizar “trabajo profundo”,  Por ejemplo numerosas investigaciones muestran que la multitarea reduce la productividad hasta casi en un 40% . Para vencer esta epidemia de “exceso de ocupación” las compañías deben realizar auditorías de desempeño para ver si el trabajo es útil o si solamente les mantiene ocupados. Una forma de hacer esta auditoría consiste en pedir a los empleados que hagan un listado de todas las actividades que realicen semanalmente y que valoren en una escala de 5 la demanda cognitiva que exige cada tarea y la concentración que exige. Una vez que las tareas más banales (las que puntúan bajo en esta métrica) han sido identificadas los directivos pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas por algo más eficiente. Pero, antes de hacerlo hay que considerar lo que la organización y sus profesionales consideran viable, como puede ser el caso de intentar instaurar una política de no llamadas y ser necesarias para comunicaciones sincrónicas rápidas.

3.- Fomentar que los profesionales desconecten del trabajo

Diversos estudios demuestran que gran mayoría de los profesionales revisan sus correos del trabajo mientras están de vacaciones o encuestas, de forma repetida, muestran que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todas los días de vacaciones pagadas y trabajan estando de vacaciones.

Por esta razón numerosas organizaciones están implementando políticas en este sentido como Mercedes Benz en 2014 que ofreció a sus empleados la posibilidad de utilizar un programa que automáticamente borraba todos los e- mails recibidos durante el periodo de vacaciones, informando a los que los enviaban que habían sido eliminados y que podían contactar con otra persona en caso de emergencia.

4.- Ser modelos del comportamiento adecuado

Los líderes más osados no son los que trabajan sin parar. Son los individuos que establecen las normas reservando tiempo para el descanso. Cuando los directivos demuestran que estar ocupados en exceso no es un prerrequisito para el éxito, evidentemente cuidando no sobrecargar a sus subordinados con su trabajo, los empleados creerán que pueden hacer lo mismo.

5.- Introducir recursos en el sistema

Más allá de los factores psicológicos las principales causas del exceso de ocupación son las restricciones en el tiempo  los recursos. Por ejemplo, cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, eventos agudos como la pasada pandemia sobrecargan a los profesionales sanitarios, incrementan las listas de espera y hasta contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan asistencia urgente.

Riccardo Patriarca, por ejemplo, describe varios tipos de formas de facilitar recursos como:

a).- Incrementar el tiempo, financiación, profesionales y equipamiento.

b).- Reubicar los recursos existentes ( como la conversión de centros de convenciones en hospitales durante la pandemia).

c).- Facilitar márgenes de maniobra para desviaciones de procedimientos operativos estándar.

d).- Redundancia humana como por ejemplo duplicar el trabajo:  que una persona revise lo que está haciendo otra ( contar con un experto técnico trabajando con el equipo operativo en una planta de energía nuclear).

 Pueden ser consideradas unas medidas costosas pero la pérdida de buenos profesionales o clientes leales debido a un entorno laboral con demasiadas cargas de trabajo o un servicio más lento será, con el tiempo, más costosa.

CÓMO SUPERAR LA MENTALIDAD DE VÍCTIMA

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 8 de marzo plantea que en ocasiones ocurren cosas que hacen que nos sintamos víctimas y que aunque es normal que experimentemos estos sentimientos para algunas personas se pueden convertir en una parte constante de sus vidas.

Las personas más proclives a sentirse víctimas tienden a tener una autoestima baja, a sentirse pesimistas en relación con la vida y a sufrir sentimientos de culpa, vergüenza, reproches y autocompasión. Con frecuencia se sienten alienados y desilusionados del mundo ya que creen que las personas van a pillarles y con frecuencia perciben que el daño que se les puede infligir está injustificado y es inmerecido.

Algunos de estos individuos tienden a exagerar las situaciones considerándolas catástrofes lo que les puede llevar a dirigir agresiones o actuaciones violentas hacia los supuestos perpetradores. Pueden justificar sus acciones inmorales como castigos por daño hecho a ellos o racionalizarlas diciendo que de esa forma evitan que se reproduzcan situaciones similares.

Evitan asumir la responsabilidad por sus impulsos destructivos y utilizan mecanismos de defensa tales como negación o proyección, para creer que no son culpables de malas acciones. Preocupados por sus sentimientos de ser maltratados buscan el reconocimiento de su sufrimiento y desean que los supuestos perpetradores expresen sentimientos de vergüenza y culpa por sus malas acciones.

Las personas con mentalidad de víctimas tienden a rumiar su miserable estado imaginario, lo que interfiere con su capacidad para realizar sus tareas cotidianas y con sus relaciones con los demás. Se atascan en patrones negativos, lo que evita que encuentren otras formas de pensar nuevas.

Los individuos reducen grandemente su poder de desarrollarse y de crecer cuando no aceptan su responsabilidad personal por sus circunstancias. Al continuar jugando un papel de víctima, su actitud hacia la vida se convierte en una profecía autocumplida.

El primer paso para cambiar la percepción de ser una víctima consiste en que el individuo reconozca cómo se está saboteando a sí mismo y propiciando el sentirse abatido. A partir de ese momento puede descubrir que tienen el poder de escoger sus respuestas, actuar sobre sus problemas y dejar de ser una víctima. Prestando atención a lo que ocurre en su mente y cómo sus pensamientos afectan a las historias que se cuentan a sí mismos, podrá ajustar su comportamiento.

Para poder hacerlo necesitará destapar los orígenes de sus creencias limitantes y explorar memorias reprimidas para entender la procedencia de determinadas características de su conducta. A través de este proceso pueden descubrir que los mecanismos de afrontamiento que han estado utilizando se han podido volver disfuncionales y no ser ya útiles.

Paso a paso pueden comenzar a aprender cómo crear una nueva realidad centrándose en lo que pueden controlar y dejando ir lo que no pueden controlar. Una vez que han reemplazado por otros sus pensamientos negativos la vida puede comenzar a trabajar en su favor.

El perdón es un paso esencia en el proceso de dejar ir y de encontrar paz interior, pero no exonera lo que el perpetrador ha podido hacer, no implica olvidar. Es un acto valiente que da a los individuos la fortaleza para ir más allá del dolor que hayan podido experimentar. Desgraciadamente muchas personas se aferran al resentimiento bajo la falsa creencia de que forzará a los demás a aceptar su culpa o su responsabilidad por su dolor. En lugar de eso es mejor aceptar que todos podemos haber dañado a alguien y que el perdón es parte de nuestras vidas.

Mostrar compasión hacia los demás también es una fuerza liberadora y sanadora. Aferrarse a emociones negativas asociadas con victimismo solo mantiene a las personas cautivas, reafirmando sus identidades como víctimas. Ser amables con los demás empodera a la persona y crea sentimientos de tener mayor control sobre nuestras vidas. Centrarnos en las bendiciones de nuestras vidas y practicar la gratitud puede ayudar a desarrollar un patrón mental más positivo. La forma más rápida para dejar de sentirnos víctimas consiste en centrarnos en lo bueno que nos pasa y para ello nos podemos preguntar qué es lo que debemos agradecer cada día o qué cosas buenas nos han pasado hoy. La gratitud es el reconocimiento consciente de lo que nos aporta alegría en el momento presente y al ampliar nuestra mirada podemos empezar a ver lo afortunados que somos.

No son solo los individuos los que pueden desarrollar mentalidad de víctima, grupos de personas pueden caer en este patrón mental. Victimismo colectivo surge cuando grupos de personas experimentan hechos traumáticos o injusticias. En este caso las personas deben aceptar lo que ha ocurrido en el pasado y asegurar una cultura del recuerdo. El duelo es una parte importante para permitir a las personas a enfrentarse a las heridas del pasado, metabolizar lo ocurrido y llegar a nuevos comienzos. Si las experiencias traumáticas no se abordan será muy difícil llegar a algún tipo de cierre.

Los traumas no solo aíslan sino que estigmatizan y avergüenzan. Por tanto, para que una sociedad funcione en el futuro debe recrear un sentimiento de comunidad. Si los supervivientes de una atrocidad quieren restaurar su creencia en la humanidad sus conexiones con una comunidad más amplia deben volver a establecerse. Al crear el sentimiento de pertenencia dentro de un grupo los individuos van a volver a confiar en la humanidad y para ello deben embarcarse en un proceso de reconciliación.

La reconciliación va a consistir en el proceso de restaurar relaciones, mediante el abordaje de los sentimientos de dolor, pena e ira. Implica reconocer sufrimientos pasados, cambiar actitudes y conductas destructivas y facilitar una plataforma para la curación. Ambas partes deben estar dispuestas a enfrentarse a la verdadera dureza de lo ocurrido y a entender por qué pasó. La parte dañada debe sentirse suficientemente segura de que el comportamiento dañino no va a volver a producirse. Este puede ser un proceso largo ya que ambas partes deben volver a construir confianza y una relación no violenta, al tiempo que deben aprender a cooperar. La meta es establecer la paz, la justicia, la equidad, la sanación, el perdón y las relaciones productivas dentro y entre comunidades. La reconciliación difiere del perdón ya que es el proceso público de restaurar relaciones rotas, mientras el perdón es un proceso privado de curación interior.

Facilitar un espacio seguro para los supervivientes para sentirse escuchados puede ayudar a la reconstrucción de relaciones. La reconciliación requiere el examen del daño hecho, la investigación de la responsabilidad y la comprensión de la narrativa de ambas partes. Puede crear puentes entre partes opuestas y conducir a un proceso de curación colectivo que incluya el perdón.

Para romper el ciclo de victimismo las personas deben embarcarse en dos viajes diferentes. El primero es interior hacia el auto-descubrimiento, ayudando a reconciliarse con el sufrimiento personal y el segundo se refiere a injusticias colectivas y va dirigido hacia fuera implicando reconciliación.

A lo largo de estos caminos los individuos pueden pasar de ser víctimas pasivas de sus circunstancias a vencedores activos capaces de efectuar cambios significativos en sus vidas.

ESTRATEGIAS PARA PEDIR Y OFRECER AYUDA

 

Deborah Grayson Riegel y Sophie Riegel en, “Go to help. 31 strategies to offer, ask for and accepthelp” presentan una serie de estrategias concretas para mejorar nuestra forma de pedir y ofrecer ayuda. Cuando npos enfrentamos, como en la actualidad, a un futuro incierto y en continuo cambio, hacerlo en solitario no es una opción. Ofrecer , pedir y aceptar ayuda de los demás es vital para nuestra supervivencia física y emocional.

Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, profesores en Harvard Business School, en su libro “Leadership on the line. Staying alive through the dangers of change” identifican los desafíos adaptativos como problemas, asuntos u oportunidades en las que nuestros conocimientos, experiencias  y habilidades no van a ser útiles para manejarlas. No se pueden identificar claramente y todos nosotros necesitamos aprender y experimentar cuál es nuestra vía hacia una solución que todavía no existe, ya que requiere desarrollar nuevas herramientas, hábitos, creencias, valores, roles y relaciones. Y, todo este aprendizaje y experimentación requiere pruebas y errores y mucha paciencia.

Los problemas técnicos son más fáciles de identificar y reconocer, así como de seguramente saber los pasos a dar para resolverlos o puede ser que conozcamos a alguien que sabe cómo hacerlo. Sus soluciones son, con frecuencia, rápidas, directas y hasta sencillas. No requieren cambios organizacionales ni emocionales grandes normalmente.

Frecuentemente nos encontramos ante una combinación de los dos desafíos, como por ejemplo cuando los niños tuvieron que aprender a asistir al colegio on line: por un lado se enfrentaron a un reto técnico para saber cómo utilizar la tecnología necesaria y por otro a un reto adaptativo para mantener la atención y el compromiso o cuando es un desafío técnico el tomar medicinas para reducir la presión arterial, y adaptativo  el hacer dieta, reducir el estrés o procurar dormir bien para mantenernos sanos.

Por tanto, cuando ofrecemos, pedimos o aceptamos ayuda tenemos primero que reconocer dos cosas:

a).- Diferentes tipos de desafíos requieren distintos tipos de ayuda.

b).- El proceso de ofrecer, pedir o aceptar ayuda es más adaptativo que técnico.

Ofrecer ayuda es complejo por numerosas razones. Para empezar podemos confundir retos técnicos con adaptativos y podemos estar ofreciendo la ayuda equivocada. Asimismo va a requerir  cambios en las creencias, valores, actitudes y roles. Esta situación la hemos podido experimentar al pasar del rol de compañero a jefe, en la que podemos querer ayudar a nuestro antiguo compañero pero nos sabemos cómo enfocar   esta ayuda porque nos sentimos incómodos todavía en nuestro nuevo rol.

Resulta complicado ofrecer ayuda a personas que no pueden o quieren reconocer que tienen un problema. En esta situación uno de los factores que intervienen es el  conocido como de “aversión a la solución”, según Troy Campbell y Aaron Kay, investigadores  de la Universidad de Duke: consiste en que cuando nos mostramos escépticos o resistentes ante una solución tendemos a negar que el problema existe. Por ejemplo, el caso de alguien que se niega a ir al médico, aunque presente una patología clara,  porque no quiere tomar la medicación indicada para su dolencia.

Pedir ayuda, también nos suele resultar difícil, ya que suele suponernos un reto adaptativo más que técnico. Para empezar, puede ser complicado identificar cuál es el problema primario y nos puede pasar que pidamos ayuda basándonos en lo que pensamos necesitamos y no en lo que realmente necesitamos.

Otro factor que interviene es que puede requerir un cambio de patrón mental o las creencias, perspectivas y actitudes que determinan la forma en la que pensamos sobre lo que está ocurriendo y sobre lo que debemos hacer. Lo que pensamos y lo que hacemos tienen un enorme impacto en nuestra disposición para pedir ayuda. Por ejemplo si tenemos un patrón mental rígido nos va a costar más que si es de crecimiento.

Carol Dweck popularizó la idea de los patrones mentales contrastando las diferentes creencia sobre el origen de nuestras habilidades:

a).- Si el  patrón es rígido tendemos a creer que nuestras fortalezas y habilidades son innatas y que nuestro talento nos llevará al éxito sin esfuerzo incluido. Nos medimos por nuestros fracasos y creemos que somos buenos o malos en algo, por lo que pensamos que pedir ayuda no sirve para nada.

b).- Si el patrón es de crecimiento creemos que nuestros talentos y habilidades pueden crecer con el tiempo, experiencia y esfuerzo. Los retos son una oportunidad de crecimiento y mostramos resiliencia y perseverancia ante los errores y contratiempos, sintiéndonos motivados a trabajar más duro.

Las personas con patrones rígidos piensan: puedo o no puedo hacerlo. Las que tienen un patrón de crecimiento piensan: puedo hacerlo o puedo  no hacerlo todavía. 

Si no creemos que tenemos la capacidad, habilidad y pot4encial para desarrollarnos y mejorar, no pediremos ayuda. Por el contrario si creemos que podemos abrazar los retos y dilemas como oportunidades de aprendizaje tenderemos a pedir la ayuda que pensemos necesitamos para apoyar nuestro crecimiento.

Ayudar requiere un enfoque adaptativo, por lo que la personas que necesita ayuda puede necesitar experimentar con nuevos patrones mentales, comportamientos, hábitos y enfoques para poder resolver su problema.

Como humanos tenemos la tendencia natural ante un problema de intentar solucionarlo, por lo que al ver a una persona con un problema intentamos arreglarlo. Pero la forma en la que lo hacemos puede tener un impacto negativo en la persona a la que queremos ayudar aunque nuestras intenciones sean buenas. Si alguien en nuestro trabajo o en nuestra vida se enfrenta a un reto, dilema o problema y procuramos arreglarlo cuando eso no es lo que quieren o necesitan, es fácil que la respuesta sea que la persona receptora de la ayuda se sienta resentida, frustrada, insegura, sobrepasada o algo peor. Además la relación puede experimentar una erosión en la confianza y con el tiempo no va a acudir a nosotros cuando necesiten ayuda.

Debemos ser cautos a la hora de ofrecer ayuda y tener en cuenta que ayudar nos proporciona una serie de recompensas, como:

a).- Realizar actos bondadosos y dar  a los demás produce una recompensa neuroquímica similar a una dosis de morfina.

b).- La serotonina se libera cuando nos sentimos importantes y poderosos, como cuando dominamos a los demás. Ayudar a alguien puede hacer que nos sintamos importantes.

El aspecto más negativo de estas recompensas neuroquímicas es que experimentamos emociones positivas independientemente de si la otra persona vive la experiencia como si les estuviésemos ayudando. Registramos que estamos ayudando y que somos importantes y poderosos basándonos en nuestras intenciones y acciones y no en el impacto de esas acciones.

En este sentido hay que pensar, también que:

1.- Nuestros egos se sienten recompensados cuando combinamos nuestras fortalezas para ayudar con lo que las personas necesitan realmente: “Fíjate lo mucho que los demás necesitan que les ayude a tomar decisiones difíciles” (aunque no sea verdad).

2).- Evitamos la fatiga de decisión cuando no tenemos que decidir cómo podemos ayudar a alguien: “me llamaste, por lo que asumo que necesitas algún consejo ¿verdad?”.

3.- Experimentamos menos carga emocional y cognitiva cuando solo ayudamos de una o dos formas: “Estoy contento de ofrecerte feedback directo , pero si buscas empatía es mejor que recurras a Ana”, por ejemplo.

Si queremos recibir feedback sobre nuestros enfoques de ayuda, para que ésta sea verdaderamente útil, podemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Qué es lo que hecho o dicho en el pasado que te ha ayudado más?

b).- ¿ Qué es lo que hecho o dicho en el pasado que no te ha ayudado?

c).- ¿Cómo puedo ayudarte mejor en el futuro?

La mayor parte de las personas no quieren que los demás leas solucionen sus problemas o les digan cómo hacerlo, porque al hacerlo podemos estar robándoles su autonomía e independencia. Puede llegar a crear una dependencia que les coarta su crecimiento, aprendizaje y desarrollo y una interdependencia por la que el que ofrece la ayuda necesita ser necesitado por el otro.

La mayor parte de las personas somos autosuficientes por lo que debemos solucionar nuestros problemas aunque esto implique que podemos cometer errores. Pero, en ocasiones el arreglar un problema o decir cómo hacerlo puede ser la forma adecuada de ayudar., especialmente si el reto es técnico.

Las autoras sugieren una serie de situaciones  que pueden indicar qué es necesario intervenir. Entre ellas:

1.- La otra persona carece de los conocimientos o habilidades específicas.

2.- La otra persona no necesita aprender cómo hacer algo y/o puede no necesitar hacerlo nunca más.

3.- Una decisión se tiene que tomar inmediatamente.

4,. La otra persona no cuenta con los recursos necesarios para hacerlo por su cuenta ( tiempo, dinero, energía, capacidad emocional o cognitiva, etc).

5.- La tarea es urgente.

6.- La tarea tiene un riesgo económico, reputacional o de otro tipo.

7.- Existe una crisis o queremos prevenirla.

8.- Existe una forma correcta y una forma incorrecta de hacer las cosas.

A  la hora de ayudar a los demás seguramente necesitaremos desaprender algunos hábitos. Por ejemplo una política de puertas abiertas puede no ser adecuada. Cuando decimos: “Llámame si necesitas algo”, “Estoy aquí para ti” o “Mi puerta está siempre abierta”, pensamos que estamos mostrando nuestra disponibilidad hacia los demás , pero lo que ocurre es que estamos dejando demasiado campo para la interpretación de lo que realmente estamos ofreciendo, demasiadas opciones y decisiones para que la otra personas tome.

En otras ocasiones cuando preguntamos cómo podemos ayudar, aunque queremos dar a la otra persona la oportunidad de decirnos cómo les podemos ayudar mejor, lo hacemos porque no queremos paralizarlos con opciones, pero puede ser que no sepan qué necesitan o que opciones pueden tener. Al ofrecer ayuda debemos ser específicos para que la persona no tenga que perderse pensando en qué opciones están disponibles.

Si queremos ofrecer ayuda de forma específica podemos hacerlo a través de las siguientes preguntas y comentarios:

a).- ¿Crees que hacer una lista con  los pros y contras puede serte de utilidad ahora?

b).- “Llámame si quieres que:  te traiga comida , recoja a tus hijos, charlemos un rato, etc, y , por favor no te sientas obligado a llamarme”.

c).- “Si te sientes deprimido o preocupado ven a verme o llámame, sin preocuparte por la hora.”

d).- ¿Cómo te sentirías si te escucho ahora mismo? o ¿Necesitas alguna otra cosa?

 

CÓMO VENCER LA ANSIEDAD

 

Morra Aarons – Mele en la edición de marzo- abril de Harvard Business Review plantea que un sorprendente número de personas exitosas están con frecuencia consumidas por la ansiedad. Padecen lo que los psicólogos llaman “trampas del pensamiento”  y se preocupan al pensar en  los peores escenarios posibles y en cualquier cosa, por nimia que sea, que pueda ir mal. Se regodean con los errores y se comparan desfavorablemente con los demás. Se centran en el feedback negativo, rechazando los halagos, favoreciendo el que no veamos las cosas con claridad, nos comuniquemos eficazmente o tomemos buenas decisiones basadas en la realidad, con las consecuencias negativas sobre nosotros y nuestros equipos.

Esta ansiedad, también, puede ser beneficiosa ya que fomenta el trabajo duro y el logro, pero si no se controla tendrá los efectos negativos mencionados, entre otros.

Las trampas del pensamiento son muy comunes entre las personas ansiosas y para vencerlas primero hay que identificarlas. Entre ellas tenemos:

1.- Pensamiento todo o nada. Tendencia a considerar las cosas como blanco o negro, por lo que, por ejemplo, si una situación no es totalmente perfecta creemos que es un fracaso. Una forma de vencer este pensamiento es reemplazar el o por y, por lo que una situación tendrá buenos y malos momentos.

2.- Etiquetar. Es una forma extrema de la anterior en la que en lugar de reconocer que hemos cometido un error nos asignamos una etiqueta negativa: “soy un perdedor”. Cuando la fuente de un problema pensamos que está en el carácter de la persona y no en su pensamiento o conducta estamos sugiriendo que la situación no puede mejorar. Si pensamos que somos u otros son inherentemente malos: “soy un fracaso”, en lugar de una persona o personas normales que cometen fallos o toman malas decisiones: “ocasionalmente me equivoco”, esencialmente nos hemos rendido.

Para combatir esta trampa debemos emplear un pensamiento equilibrado para examinar las causas a favor y en contra de nuestras presunciones. Por ejemplo qué evidencias tenemos de que somos idiotas, si es por un error cometido describirlo y preguntarnos si  un solo error es realmente una prueba de que somos idiotas, lo cual, evidentemente, no es cierto. Posteriormente podemos buscar evidencias de que no somos idiotas, analizando nuestras competencias y habilidades.

3.- Llegar a conclusiones rápidas. Puede tener dos versiones: lectura de  la mente, en la que arbitrariamente concluimos que alguien está reaccionando negativamente ante nosotros: “Creo que me odia”, “piensa que no merezco la promoción”, etc, y  lectura de la fortuna, que implica pensar que las cosas van a ir mal, aún sin pruebas, lo que puede conducir a la inacción: “¿para qué me voy a preocupar?”

Se puede contrarrestar esta trampa con la verdad, preguntándonos si tenemos acceso a los pensamientos más íntimos de los demás o si podemos predecir el futuro.

4.- Centrar nos en las posibles catástrofes., llegando a los peores escenarios posibles sin ninguna evidencia. El catastrofista se pone en el peor escenario posible independientemente del tema. Si encontramos dificultades para salir de la irracionalidad podemos tratar de detener la espiral mental pidiendo, por ejemplo, la opinión de un observador imparcial que me pueda convencer o procurando centrar nuestra atención en lo que podemos hacer en el futuro próximo y no a largo plazo.

5.- Filtraje mental por el que seleccionamos un solo detalle negativo y nos centramos exclusivamente en él, con lo que nuestra visión de la realidad se oscurece. Una forma de combatir esta trampa consiste en registrar nuestros logros y los reconocimientos recibidos, lo que nos dará un aprueba objetiva de que hacemos un buen trabajo.

6.- Desechar lo positivo. Es parecida a la anterior pero por ella descartamos los éxitos atribuyéndolos a la buena suerte  o a que cualquiera los podría alcanzar. Puede causar graves problemas si hace que evitemos repetir un éxito o probar algo nuevo.

7.- Las afirmaciones “debería”: “debería estar en un puesto más avanzado en mi carrera”, “No debería ser tan difícil avanzar en esta organización” o “debería haberlo sabido”, por ejemplo. Esta trampa muy común ocurre cuando la realidad no ha cumplido nuestras expectativas. Pueden dañar nuestra motivación ya que nos hacen sentir frustrados en lugar de animarnos a efectuar cambios para ir hacia nuestras metas.

8.- Comparación social. Resulta particularmente pernicioso si produce afirmaciones fatalistas: “ella siempre ganará más dinero, hará más ventas, etc”. En el trabajo el resultado es una competitividad insana y ansiedad incrementada, lo que interviene negativamente en la colaboración y el desempeño colectivo. Para neutralizarla podemos convertir la comparación en curiosidad y plantearnos por ejemplo ver lo que hacen e intentar hacerlo o darnos cuenta de que no es lo que queremos hacer.

9.- Personalización y culpabilizar. Son expresiones opuestas del mismo error de pensamiento. La primera se produce cuando nos sentimos responsables de acciones que están fuera de nuestro control y la segunda cuando atribuimos el problema solo a los demás.

La respuesta más sana consiste en reconocer que la verdad está seguramente en la mitad o que al menos requiere más investigación.  

10.- Ruminación. Implica pensamientos obsesivos, repetitivos sobre eventos negativos en el pasado, sobre problemas que tenemos en el presente o sobre otros que anticipamos en el futuro. Una forma de interrumpirla consiste en escribir nuestros pensamientos de forma que podamos ver cuando son ilógicos o irracionales.

11.- Razonamiento emocional: “lo siento por lo que debe ser verdad”. En el trabajo puede hacer que nos sintamos desbordados por nuestra carga de trabajo por lo que pensamos que no somos capaces de gestionar nuestro trabajo. El problema es que se puede convertir en una profecía autocumplida por lo que debemos sacar esos pensamientos de la cabeza por ejemplo hablando con un observador imparcial.

Algunas prácticas pueden ayudar a evitar estas trampas. Entre ellas tenemos:

a).- Convertir la ansiedad en una aliada al facilitarnos información sobre qué nos preocupa. Al identificar la fuente podemos actuar con intención.

b).- Practicar la autocompasión. Reemplazando el auto-  juicio por la Auto – amabilidad puede reducir la ansiedad. Si nos enfocamos hacia nosotros mismos de forma más positiva, nos sentiremos mejor, pensaremos con más claridad y podremos escapar a las trampas del pensamiento. Para ello podemos pensar en algo que hemos hecho bien recientemente y reconocer que hemos hecho un buen trabajo , procurando sentirlo.

c).- Mirar con humor. Algunas trampas son verdaderamente divertidas si las seguimos hasta su conclusión lógica. Por ejemplo ¿puede ser posible que nuestra compañía no haya alcanzado sus metas de ventas exclusivamente por nuestra culpa? Evidentemente no.

d).- Hacer ejercicio y mover el cuerpo.

e).- Probar meditación guiada.

f).- Decir no. Interrumpir el pensamiento.

 

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE RESULTADOS EN UN ENTORNO LABORAL AMIGABLE

 

Friederike Fabritius en “The Brain – friendly workplace. Why talented people quit and how to get them to stay”, que estamos comentando, plantea la importancia de establecer una cultura basada en resultados y no en la presencia.

En 1914 Henry Ford tomo una iniciativa que cambió la vida de los trabajadores en Estados Unidos. En ese momento los trabajadores en las industrias trabajaban 16 horas al día, 6 días a la semana y sin vacaciones pagadas. Pero, la nueva tecnología de Ford Motor Company, la línea de montaje, estaba facilitando un enorme incremento de la productividad. Bajo la presión de los sindicatos la empresa duplicó la cuantía de los salarios y redujo el horario laboral a 8 horas al día, 5 días a la semana, en 1926.

Henry Ford pensó que de esta forma atraería a los mejores y más innovadores trabajadores y acertó. También creía que de esta forma se reducirían los accidentes laborales y otros problemas derivados de la fatiga y también acertó. La empresa floreció y captó un 61% de la cuota del mercado en 7 años y casi 100 años después se mantiene como uno de los 10 principales constructores de automóviles del mundo.

En la actualidad nuestra nueva “línea de montaje” se encuentra en los ordenadores, software e internet conectándolos. Vivimos una época de enormes ganancias en la productividad de los trabajadores, pero la mayor parte de ellos están trabajando más horas que nunca. Por esta razón, muchas organizaciones están apostando por una cultura de resultados, centrándose, como Henry Ford hizo en su día, en la productividad de los trabajadores, en lugar de en el número de horas que dedican al trabajo.

Por ejemplo, reduciendo la jornada diaria de trabajo a 5 horas, tendremos más facilidad para concentrarnos. En su libro: “Scarcity: Why having too little means so much”, Sendhil Muillanathan y Eldar Shafir explican que tener menos tiempo incrementa los periodos de productividad, ya que cuando la escasez captura nuestra mente nos aumentamos nuestra atención y eficiencia.

La cultura de los resultados se centra, pues, en los resultados del empleado y no en cuántas horas permanece en el trabajo. Elimina la pérdida de tiempo en el trabajo y se centra en la medición de resultados concretos.

Como ejemplo tenemos la iniciativa puesta en marcha en el verano de 2019 por Microsoft Japón: una experiencia piloto llamada “ El reto de la elección de la vida laboral”, una semana laboral de 4 días, que logró elevar las ventas en un 40% con respecto a periodos de tiempo anteriores similares.  Microsoft Japón cerró sus oficinas todos los viernes durante el mes de agosto , recibiendo sus profesionales la misma remuneración que durante las semanas de 5 días. La empresa impuso, también, una limitación a las reuniones: no podían exceder los 30 minutos de duración y se fomentaban las comunicaciones on line sobre las reuniones presenciales. La compañía informó de un crecimiento del 39,9% en las ventas en relación con las correspondientes a agosto del año anterior, el consumo de electricidad bajó en un 23,1% y el de páginas impresas, por ejemplo, cayó en un 58,7% (entre otras curiosidades).

Desgraciadamente la mayor parte de los trabajadores en las organizaciones están atrapados en una cultura que equipara muchas horas extra con productividad, especialmente en el caso de directivos y ejecutivos para los que la norma son las semanas de 60 a 80 horas de trabajo si quieren ser considerados para bonificaciones o promociones.

Nuestras mentes no están diseñadas para esto. Las personas solo somos verdaderamente productivas una media de tres horas en una jornada laboral de 8 horas. Trabajar más de 8 horas no incrementa la productividad. Después de tres horas muy concentrados necesitamos tomar un descanso para rellenar los niveles de nuestros neurotransmisores.

El adulto medio tiene un periodo máximo de atención de aproximadamente veinte minutos. Podemos volver a enfocar nuestra atención en la misma actividad de forma repetida, pero lo normal es que la atención vaya decayendo. Para explicar las razones por las que los humanos estamos programados de esta forma tenemos que retroceder en el tiempo:

Durante gran parte de las historia de la humanidad se trabajaba bastante menos que en la actualidad según el antropólogo James  Suzman. Casi en el 95% de la historia humana en la tierra los humanos eran cazadores nómadas que trabajaban aproximadamente 15 horas a la semana. Nuestros antepasados tenían que estar muy concentrados mientras seguían y cazaban a sus presas. Después de la tensión de la caza volvían a casa para festejar sus logros y descansar, periodo que nuestras mentes necesitan ahora tanto como en la antigüedad, ya que no debemos estar activos todo el día sin descansos.

Nuestros antepasados cazadores, según Suzman, estaban bien alimentados, se sentían satisfechos y vivían más años que aquellos que lo hacían en sociedades más agrícolas. Al tener tiempo  libre lo dedicaban a actividades como componer música, explorar, decorar sus cuerpos y socializar.

Hace aproximadamente 12.000 años los humanos comenzaron a cultivar semillas salvajes y a pastorear rebaños de cabras salvajes, lo que permitió que se desarrollasen asentamientos permanentes. Pero las familias de granjeros todavía trabajaban menos horas que un ejecutivo actual ya que el trabajo seguía a los ciclos de las estaciones y los inviernos eran tiempo de mayor descanso. Los campesinos ingleses trabajaban entre 150 y 180 días al año según Juliet Schor en “The overworked American: the unexpected decline of leisure” . los hombres, las mujeres y los niños trabajaban juntos en cualquiera de las tareas que se debían realizar. El hogar y el trabajo estaban en el mismo lugar y nuestras mentes fueron evolucionando en este entorno familiar/tribal.

Fue durante la era industrial cuando las personas empezaron a trabajar horas en exceso alejadas de sus familias. Las corporaciones nacieron en los Estados Unidos en el siglo XIX porque las pequeñas granjas familiares y otros negocios necesitaban capital  para expandirse y aunque habían surgido también en otros países como Inglaterra y Países Bajos fue en Estados Unidos donde más se desarrollaron.

La autora sugiere que los entornos laborales corporativos ejercen tanta presión y exigen tantas horas a sus ejecutivos porque sus sistemas mentales suelen ser los dominados por niveles altos de dopamina y testosterona. Estos profesionales adoran la actividad constante, duermen poco y hacen gala de seguir adelante cuando los que tienen otros sistemas mentales se encuentran al borde del colapso. Pero su salud se resiente, como se evidencia por el alto número de ataques cardiacos y otras crisis de salud que sufren los ejecutivos de alto nivel. Un estudio realizado en 2021 por La OMS encontró que 745.000 personas fallecieron en 2016 como consecuencia de ataques cardiacos como resultado directo de trabajar más de 50 horas a la semana. Los investigadores concluyeron que las personas que trabajan más de 55 horas a la semana incrementan en un 17% su riesgo de padecer una enfermedad cardiaca, en relación con los que trabajan 35 horas a la semana. El estudio atribuye este incremento del riesgo en parte al estrés asociado con las largas horas de trabajo y en parte a los malos hábitos que las personas adoptamos cuando estamos saturados de trabajo.

Los ejecutivos erróneamente asumen que requerir a los profesionales que dediquen más horas conduce a una mayor productividad y beneficios, pero no se dan cuenta de que no están contratando a profesionales muy bien preparados para que coloquen ruedas en un coche todo el día. Los trabajos actualmente en las corporaciones implican reflexión,  planificación y predicción, innovar y resolver problemas si quieren continuar siendo innovadoras y garantizar su supervivencia.

 Fabritius propone para mejorar la productividad seguir las siguientes recomendaciones en relación con los trabajadores:

a).- Insistir en la necesidad del descanso y de las horas recomendables para un sueño reparador y facilitar que los profesionales pueda tenerlo.

b).- Incentivar y reservar tiempo para el ejercicio físico y para una alimentación sana.

c).- Crear un entorno laboral tranquilo y sereno.

d).- Fomentar el apagado de móviles y la no lectura de correos durante periodos de tiempo establecidos para aumentar la concentración en el trabajo.

e).- Promover los descansos, como pequeños paseos para favorecer el flujo de dopamina hacia el cerebro.

El teletrabajo parecía una buena alternativa a la cultura de la presencia pero después de la experiencia en la pandemia se ha visto que no lo es. Un estudio de la OMS encontró que en este tiempo los teletrabajadores en Estados Unidos, Reino Unido, Austria y Canadá  añadieron una media de dos horas y media diariamente a su jornada laboral.

La autora sugiere seguir una serie de pasos para realizar experiencias piloto sobre cómo acortar la jornada laboral diaria o semanal. Éstos son:

PASO 1: COMENZAR CON UN PILOTO

Empezar con un programa piloto pequeño permite controlar el “experimento”. Si no funciona se puede revertir sin muchas quejas de los trabajadores.

PASO 2: ESTABLECER REGLAS QUE IMPULSEN LA PRODUCTIVIDAD

Entre ellas: no mantener actividad en las redes sociales durante las horas de oficina y apagar los móviles, mantener a mínimos las conversaciones banales, no realizar llamadas personales en horas de trabajo y mantener el silencio en las áreas designadas como “espacio silencioso", reservando zonas especiales en las que los trabajadores puedan hablar sin molestar a sus compañeros.

PASO 3: MEDIR LOS RESULTADOS

Informar que las medidas no buscan reducir los salarios ni  los beneficios y que los trabajadores que no tengan los resultados acordados. Podrán ser  despedidos.

Monitorizar a través de indicadores de desempeño claves como productividad, ingresos, satisfacción del cliente, retención del cliente y profesional y bajas laborales. Si son buenos existen argumentos sólidos para seguir adelante y si son malos se pueden ajustar las medidas o volver a la situación anterior.

PASO 4: LIMITAR LAS REUNIONES

Según MIT Sloan Management Review los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a reuniones.

El objetivo es transformar las reuniones en eventos útiles realmente y para ello podemos, por ejemplo,  programar reuniones con una duración similar o inferior a 15 minutos, invitar solo a las personas que añaden valor a la misma, empoderar a los profesionales para que si detectan que su presencia no añade valor abandonen la reunión, utilizar un medidor de tiempo para que las intervenciones no superen, salvo excepciones muy justificadas, los dos minutos y ver si podemos reemplazarlas por un correo.

PASO 5: ACABAR CON LA DISPONIBILIDAD 24 HORAS AL DÍA

Dejar de pedir a los profesionales que estén disponibles por teléfono o e – mail las 24 horas del día, ya que es invasivo, disruptivo para sus vidas y no es necesario. En lugar de eso comunicar  a los clientes el horario de los empleados y cómo ponerse en contacto con ellos. Establecer los mismos límites a la comunicación entre los profesionales y sus jefes.

PASO 6: UTILIZAR LA TECNOLOGÍA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA

Automatizar todas las tareas que sean posibles. Esto es clave para lograr una mayor productividad en menos tiempo. Por ejemplo creando tutoriales on line en el apartado de servicio al cliente en  la página web de la empresa para ayudar a los clientes a encontrar respuestas sin tener que recurrir a los empleados.

PASO 7: SER FLEXIBLE

Ser flexible con los profesionales en relación a sus horarios y hacerles saber que, en ocasiones, pueden tener que realizar horas extras si es necesario. Los que tienen niveles altos de testosterona, por ejemplo, puede ser que prefieran realizar más horas, mientras que los que tienen valores altos de estrógeno pueden preferir pasar tiempo con su familia. No hay que penalizar ninguna alternativa siempre que los resultados se obtengan. Establecer las expectativas con respecto a las metas de forma clara pero facilitar gran flexibilidad a los profesionales para alcanzarlas.

 

 

 

FEEDBACK PARA LA TOMA DE DECISIONES COMPLICADA DE LOS LÍDERES

 

Narayan Pant en INSEADKnowledge del pasado 6 de marzo plantea que todos los líderes se benefician de tener personas a las que recurrir cuando tienen que tomar decisiones complicadas, pero con frecuencia se muestran reticentes pensando que los demás no conocen todo el contexto o que al ser complicado deberán emplear mucho tiempo en explicar la situación, además del posible problema de la confidencialidad.

Estas razones pueden no ser significativas e inexactas y debemos no apoyarnos en ellas si tenemos que centrarnos en pensar cómo no pedir feedback de otros nos puede ayudar, ya que puede ser que en realidad para lo único que nos van a servir es para no escuchar algo que no queremos oír o posponer lo inevitable.

Una vez que hemos vencido nuestras objeciones para buscar feedback ante decisiones complicadas podemos implementar las siguientes directrices para maximizar el valor obtenido de los consejos:

1.- Pedir feedback a personas que no tengan un interés directo en la decisión

Naturalmente tendemos a cuestionar el valor del feedback procedente de personas que consideramos pueden estar sesgadas, pero desgraciadamente muchas de las personas en nuestro círculo parecerán sesgadas porque pueden ganar o perder algo en función de nuestras decisiones.

2.- Consultar a personas bien informadas

El feedback es más valiosos si procede de personas que al menos tienen algo de información sobre la decisión que queremos tomar. Estos individuos no tienen que ser expertos ( en ocasiones pueden ser perjudiciales debido a su exceso de confianza en sus juicios), pero deben tener perspectivas bien informadas.

3.- Solicitar opiniones independientes

Participantes en experimentos tienden a responder de la forma que piensan que los experimentadores desean, solo para quedar bien y ser agradables. Similarmente los amigos quieren ser agradables y suelen ofrecer a sus amigos aquellas respuestas que piensan que ellos están esperando. Pero el valor del feedback radica en su independencia entre los que lo ofrecen y el que lo busca.

4.- Asegurar un grado razonable de diversidad

La sabiduría de las masas se refiere al descubrimiento de que un grupo de personas independientes e informadas pueden formular juicios de mayor calidad comparando a los de las personas individualmente aunque éstas sean expertas en sus campos. Las condiciones clave para maximizar la sabiduría de las masas incluyen, las ya comentadas anteriormente, independencia e información, suplementadas con un grado razonable de diversidad.

Por ejemplo, profesionales que el autor ha conocido en organizaciones japonesas donde suele existir un a menor diversidad de género y de antecedentes académicos pueden predecir el feedback que sus compañeros les pueden ofrecer, por lo que deben buscar personas de distinto género y formación para que su comprensión de los problemas que tienen que tratar se enriquezca.