EL SEGUNDO SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES I: LAS TAREAS NO LOS PUESTOS DE TRABAJO

 

Josh Bersin en “Irresistible. The seven secrets of the world´s most enduring, employee-focused organizations”, que estamos comentando, plantea que el Segundo secreto que comparten las organizaciones “irresistibles”, es:

II.- LAS TAREAS NO LOS PUESTOS DE TRABAJO

En el año 2020 59 millones de estadounidenses en situación de trabajar lo hacían a tiempo parcial, microtrabajo (gig work) u otras formas de trabajo “freelance”, lo que supone un incremento en relación con lo que ocurría en 2014.Y, el estudio de Deloitte, realizado en 2018 sobre los millennials, encontró que aproximadamente las dos terceras partes de estos trabajadores tienen trabajos que complementan los de tiempo completo.

Entre las razones de esta situación tenemos que muchas personas son cuidadoras y tienen muchas responsabilidades, otras tienen escasa formación y no pueden encontrar un trabajo a tiempo completo (un hecho trágico ya que muchos empleadores tienen muchos trabajos sin cubrir por falta de mano cualificada), otras tienen restricciones médicas; en otros casos los profesionales realizan microtrabajos para complementar sus salarios o simplemente prefieren mantenerse independientes.

La realidad es que hemos pasado de una economía en la que el empleador decidía nuestra carrera a una en la que nuestra experiencia, habilidades y ambición son los motores del éxito. Las descripciones formales de los puestos de trabajo y las jerarquías se están eliminando y ha llegado el momento de centrarnos en la tarea y no en el puesto de trabajo para gestionar, dirigir y construir nuestras carreras profesionales.

Si miramos a la forma antigua de organizar el trabajo vemos que la mayoría de las compañías tienen organigramas marcados por la jerarquía. Estas jerarquías tienen dos vías para el desarrollo profesional: técnica y de gestión y, en la mayor parte de ellas la vía técnica se detiene en un nivel más bajo. Por lo que la mayor parte de los profesionales optan por la vía de gestión para tener posibilidades de ascender profesionalmente.

Este camino tiene un límite matemático. El ámbito de control (número de empleados por manager) en la mayor parte de las compañías es de al menos 6 y está subiendo en muchas organizaciones a 10. Por tanto si queremos seguir esta ruta la competencia es grande. En muchos caso hay que esperar que alguien se retire, lo que hace que la experiencia sea todavía más frustrante.

El proceso de alcanzar un puesto de gestión se ha basado en el siglo pasado fundamentalmente en la utilización de una serie de herramientas para decidir quién va a reemplazar a quién. La más famosa es la matriz del talento de 9 cajas:

	Situado adecuadamente	Potencial para crecer un nivel	Potencial para crecer dos o más niveles
Desempeño alto	Retener como especialista de alto desempeño	Estimular   para mover hacia arriba	Preparar para senior management
Desempeño sólido	Desarrollar para ser especialista	Estimular   para un trabajo más sustancial en el mismo nivel	Coach para una mejora en el desempeño en el puesto de trabajo
Bajo desempeño	Considerar despido o reasignación	Gestionar con cuidado	Puede estar en el puesto equivocado o necesitar coaching

 

Esta herramienta evalúa a las personas basándose en dos ejes el desempeño en el vertical y el potencial en el horizontal y asume esencialmente que las personas se mueven “hacia arriba” de alguna forma y que estas progresiones verticales están asociadas generalmente con puestos de gestión.

En la actualidad estas matrices solo se utilizan para ejecutivos senior ya que cada vez más compañías están utilizando lo que el autor llama el modelo del “mercado de talento” que implica que los profesionales se mueven dentro de la compañía para encontrar nuevas oportunidades o proyectos y crecen y aprenden en el camino.

Existen múltiples opciones de desarrollo de carrera profesional, como, por ejemplo:

a),. Un nuevo trabajo del mismo nivel en otro departamento.( desplazamiento lateral)

b).- Un encargo externo ( trabajar en otra compañía o en una división en otro país.

c).- Un cambio de trabajo con otro compañero. Muchas empresas han observado como los cambios de trabajo entre compañías externas son muy valiosos. Por ejemplo Procter y Gamble ha intercambiado profesionales con Google para que sus trabajadores enfocados en los productos y consumidores aprendan tecnología y los profesionales de Google más centrados en la tecnología puedan aprender técnicas de marketing centradas en el consumidor.

Este tipo de prácticas se conocen como de“movilidad del talento”. La movilidad interna se puede considerar, según investigaciones realizadas por el autor sobre prácticas de recursos humanos, como una de las principales estrategias de management. Las personas que se mueven de una función a otra siempre superan en su desempeño a sus compañeros.

En los estudios más recientes realizados por Bersin y su equipo han podido observar que un porcentaje muy alto de compañías están rediseñando sus modelos de carreras y, mientras casi todas promocionan hacia arriba a sus profesionales, dos tercios de ellas admiten que con frecuencia están concediendo promociones sin obligar a los profesionales a cambiar de nivel.

En una compañía organizada como una red los responsables de negocio, diseñadores e ingenieros, por ejemplo, trabajan juntos en proyectos y los líderes de los equipos con frecuencia seleccionan a los miembros de los mismos basándose en sus habilidades, reputación, relaciones, etc. Los individuos tienen metas de carrera y personales por lo que buscan participar en proyectos y en trabajos en función de sus deseos e intereses. El objetivo del gestor del proyecto o del líder del equipo es encontrar a las personas adecuadas, construir un equipo que encaje y gestionar el proyecto de forma que todos piensen que pueden triunfar. El equipo decide quién es el responsable de cada tarea y, aunque algunas personas tienen unas especialidades muy específicas, las tareas pueden variar según el equipo. Con el tiempo, al crecer o cambiar los equipos, las personas se van a mover  de un equipo a otro.

Google, PepsiCo, Unilever, United Health Group y otras companñías han desarrollado programas de aprendices donde los nuevos `profesionales de recursos humanos dedican tiempo a realizar rotaciones para aprender mejor el trabajo en todas las áreas de recursos humanos. Aprenden sobre reclutamiento, tecnología, beneficios, retribuciones, desarrollo de liderazgo  y gestión del desempeño. Muchos de ellos rotan, también, por otras áreas funcionales. De esta forma conocen y respetan el trabajo que realizan otros profesionales dentro de la compañía.

La rotación por diversos puestos puede ser también una buena forma de hacer que algunos problemas desaparezcan al reducir los sesgos y prejuicios en las decisiones ya que, con frecuencia, en el trabajo hemos pensado que una determinada persona si trabaja en un área concreta no puede entender a los que trabajan en otra. Por ejemplo en Unilever durante la pandemia dedicaron a los profesionales de ventas responsables de productos de alimentación a restaurantes a  potenciar la venta de soluciones higiénicas y a otros que vendían productos de cosmética  a tareas de oficina. Personas que de otra forma no hubiesen tenido casi nada que hacer aprendieron nuevas habilidades y generaron ingresos.

Existe otra razón por la que las compañías irresistibles operan de esta forma: este enfoque centra la compañía hacia el desarrollo constante al compartir y el recompensar las habilidades.

Cualquier trabajo, independientemente de lo bien definido que esté está experimentando un cambio radical y transformacional, debido a que  la rapidez en la maduración de  la automatización, la inteligencia artificial y la tecnología cognitiva están modificando las descripciones de los puestos de trabajo rápidamente.

De hecho, una nueva disciplina, aquella de crear “caminos de carreras profesionales” está ayudando a las compañías a gestionar estos cambios. Al volverse los puestos de trabjo más automatizados las personas deben ser capaces de moverse a roles adyacentes si desean añadir más valor a sus carreras profesionales.

Cualquier trabajo está siendo automatizado a una gran velocidad, por ejemplo los profesionales de ventas están utilizando plataformas de CRM o los ingenieros están empleando herramientas complejas  para diseñar sistemas.

Las tareas directivas se están, también, automatizando y, por ejemplo, los líderes cuentan con sistemas que les muestran la productividad de sus profesionales, su progreso hacia las metas y, hasta, sus sentimientos en el trabajo. Zoom, Weber y Microsoft Teams pronto serán capaces de medir las expresiones faciales para mostrarnos quién está estresado en el trabajo y qué directivos están forzando demasiado a sus colaboradores.