UN MARCO PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA DEL TRABAJO EN REMOTO

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 26 de septiembre propone un marco para ayudar a los líderes a enfocar el problema del trabajo en remoto de forma más holística y eficaz.

Las discusiones sobre el trabajo en remoto se están tornando más conflictivas ya que muchos trabajadores desean continuar trabajando así, mientras insisten en que las preocupaciones de los líderes en relación con su productividad no tienen fundamento. Pero muchos ejecutivos de alto nivel han manifestado su oposición como es el caso del CEO de Morgan Stanley, James Gorman que ha declarado que trabajar en remoto no es una elección de los trabajadores o Elon Musk que mantiene que trabajar desde casa es “moralmente incorrecto”. Esta polarización de posturas está dificultando el poder llegar a acuerdos entre ambas partes.

Mortensen recomienda mantener diálogos que sean equilibrados y que permitan comprender las necesidades de todas las partes, con el objetivo de encontrar la solución más óptima para ambas, en lugar de buscar ganar. Para ello nos podemos centrar en las cinco preguntas clave: ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Dónde ¿ y ¿Cuándo?

El punto de comienzo de cualquier discusión productiva consiste en la alineación sobre el “por qué” el trabajo flexible es cuestión de discusión. Para algunos puede ser por razones de incremento o mantenimiento de la productividad y para otros, por ejemplo, puede tener que ver con la retención o atracción de talento, la promoción y mantenimiento de relaciones o el fortalecimiento de los lazos sociales.

Luego es importante aclarar el “qué” definiendo los factores conductores. Por ejemplo, el desempeño se puede considerar como el beneficio o el coste del trabajo en remoto. Esto es porque rara vez estamos de acuerdo en la definición, en primer lugar, si, por ejemplo nos estamos refiriendo a eficiencia, calidad o la cantidad de trabajo generado.

Posteriormente debemos considerar el “dónde”: el lugar de la organización en la que estamos evaluando el trabajo en remoto. Cada organización es diferente y existen miles de caminos para conseguir realizar distintos tipos de trabajo, por lo que tener en cuenta éstos puede marcar los límites para las discusiones sobre política a seguir.

Los líderes y empleados suelen tener dificultades al pensar en el “cuándo”. Ciertos beneficios facilitados  a los empleados pueden tener beneficios a corto plazo, pero costes a largo plazo. Por ejemplo, conceder un día adicional de flexibilidad puede tener el beneficio a corto de eliminar un desplazamiento pero llevar a largo plazo a la pérdida de posibilidad de mentorías cuando las agendas no puedan alinearse.

La raíz de la mayor parte de las discrepancias está en el “quién”- Las políticas laborales afectan a las personas de forma diferente y es importante considerar los efectos individuales y colectivos. Una política que permita trabajar desde casa según los deseos de los empleados puede beneficiar el equilibrio vida laboral personal de los trabajadores pero dificultar la creación de un sentimiento de cultura común.

Aclarar estas preguntas puede ayudar a los líderes a pensar mejor en qué intereses o resultados están priorizando al establecer las políticas de trabajo en remoto, Una vez consideradas estas preguntas el paso crítico consiste en mantener la claridad al asegurar que ambas partes las evalúan mediante un proceso estructurado y objetivo de acuerdo con el siguiente marco:

1.- Aceptar la responsabilidad mutua en los acuerdos

El diálogo no puede tener éxito si ambas partes no aceptan su responsabilidad conjunta sobre el acuerdo, incluyendo la responsabilidad sobre cualquier error que pueda producirse en el camino. El propósito de la conversación es aprender y conseguir mejores resultados.

Los líderes también deben reconocer que el campo de juego puede no ser equilibrado, ya que se pueden llegar a enfrentar al poder de la acción colectiva en forma de huelgas o paros. Por tanto no es el momento de que se muestren arrogantes y demostrar vulnerabilidad al reconocer que todos están haciendo las cosas lo mejor que pueden para definir un camino a través de un terreno poco familiar es un poderosos primer paso.

2.- Establecer las expectativas y las reglas básicas

La psicología ofrece dos herramientas poderosas para mejorar los resultados de las discusiones y considerar las necesidades de los implicados. Éstas son la seguridad psicológica y el patrón mental de crecimiento. Los empleados deben saber que no van a existir represalias por manifestar sus opiniones y los líderes deben poder hablar sinceramente sobre las presiones a las que están sometidos a nivel organizacional. Esto permite que todos se impliquen para trabajar juntos hacia una solución más óptima.

Resulta, también, clave reconocer que las compañías operan en entornos permanentemente cambiantes y que las políticas pueden tener que cambiar, no teniendo que ser considerados estos cambios como fracasos sino como pasos importantes en un proceso de aprendizaje (el núcleo de un patrón mental de crecimiento).

3.- Eliminar el lenguaje negro y blanco

Un lenguaje negro – blanco excesivamente simplista puede dificultar conversaciones productivas sobre acuerdos laborales. Por ejemplo decir que el trabajo en remoto mata la creatividad puede ser cierto en parte pero esta afirmación va a facilitar que se enroquen las posiciones y el diálogo no avance.

4.- Hablar

Espacio y tiempo son necesarios para mantener discusiones significativas, pero aunque parece lo más sencillo en muchas ocasiones reservar tiempo para mantener conversaciones es el paso más duro del proceso. Formalizar estas discusiones para concederles legitimidad y reservar tiempo en las agendas individuales para poder mantenerlas es crucial.

EL MICROMANAGER ANSIOSO

 

Julia Di Gangi en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que en su trabajo con distintas organizaciones con frecuencia escucha a los directivos decir que están estresados por que no cuentan en sus equipos a profesionales con iniciativa para empezar cosas.

Pero cuando analiza sus interacciones encuentra que esas personas frecuentemente están microgestionando a sus empleados, por ejemplo, haciendo demasiadas preguntas, controlando con demasiada frecuencia o dando muchos consejos. Con frecuencia escucha a los directivos decir a los miembros de sus equipos: “  Quiero que asumas el liderazgo total de este proyecto, pero tienes que asegurarte de que me comentas todo antes”. Estos mensajes mandan señales que entran en conflicto y se anulan unas a otras y los profesionales confusos se preguntan si pueden comenzar de forma autónoma o si tienen que empezar por pedir permiso antes de hacer algo.

Los líderes están comunicando: “¡Comienza¡ No, detente¡ No, comienza¡” y luego no entienden las razones por las que el trabajo no avanza.

En teoría, el estilo ordeno y mando está siendo abandonado desde hace varias décadas. Las investigaciones y las experiencias reales han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando los líderes empoderan, estimulan y hacen de coaches de sus profesionales en lugar de transmitir órdenes y buscar la disciplina. Pero ese estilo, que la autora llama de “energía de mando” se mantiene prevalente, aunque quizás no de forma tan agresiva como en el pasado.

No es que los directivos estén demandando explícitamente: “¡Haz esto ahora mismo¡”. lo que ocurre es que están comunicando una energía emocional que claramente indica que “Estoy al mando y tú lo vas a hacer de la forma que yo quiera”. En teoría este estilo puede parecer adecuado: " Si consigo que seas diferente, entonces lograré lo que quiero – ¡qué eficiente¡”

El problema es que desde el punto de vista neurológico este control no se puede mantener. El cerebro humano está programado para la independencia. Cuando los expertos en gestión hablan de cosas como la elección de los empleados o el traer nuestra verdadera personalidad al trabajo lo que están describiendo es la necesidad del cerebro de autonomía. Regiones en el mismo como la corteza prefrontral ventrolateral y la insula representan al sentido innato de uno mismo. Son el motor por el que sentimos que tenemos nuestras preferencias, queremos hacer nuestras propias elecciones y expresar nuestros deseos individuales.

Luchar contra la naturaleza humana parece que es una batalla perdida por lo que no se comprende que los líderes continúen siendo tan controladores. En sus raíces estas tendencias a apoyarse en el estilo ordeno y mando surge de la propia ansiedad y falta de confianza del líder en sí mismo y, como cualquiera que haya trabajado con un microgestor puede atestiguar este estilo de liderazgo tiende a incrementar la ansiedad de  los subordinados, también. Este hecho resulta  especialmente problemático en la actualidad cuando porcentajes cada vez más elevados de la fuerza laboral manifiestan que ya están sufriendo ansiedad.

Como investigadora y clínica Di Gangi ha estudiado los efectos del estrés crónico sobre  el cerebro y sobre el comportamiento y tratado dichos efectos en  personas en contextos de los negocios, militares y comunitarios. Fruto de ese trabajo ha sido la creación de “neuroenergetics” que es un  modelo para tratar de entender como construye nuestro cerebro la realidad y así poder dirigir nuestras vidas de forma más satisfactoria.

“Neuroenergetics” hace referencia a la energía de la mente y no de forma metafórica. Con frecuencia imaginamos que la forma en la que pensamos y sentimos es algo abstracto y no físico. Pero esto no es verdad. Nuestro cerebro es como una máquina eléctrica que envía impulsos eléctricos a través de los nervios con una velocidad de hasta 260 millas la hora y que cataliza más de 100.000 reacciones electroquímicas cada segundo. El poder de la energía de la mente impregna todas nuestras palabras y acciones como líderes y, con demasiada frecuencia, el resultado es un liderazgo con un estilo de ordeno y mando.

Imponer a los demás que se comporten de forma que se alinee con nuestros intereses, al tiempo que se les deniegan los suyos, no puede favorecer la creación de equipos fuertes, precisamente porque va contra la forma en la que el cerebro humano funciona. Aunque determinadas situaciones requieren la energía del mando (ejercicios militares, evitar que los niños crucen la calle sin mirar, etc), raramente funciona en la mayor parte de ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si los padres no crean un espacio para la independencia emergente de sus hijos, pueden estar bloqueando el desarrollo de un sano sentido de autonomía y ocasiona los frecuentes conflictos padres hijos.

En el mundo laboral este tipo de energía puede ser destructiva en las relaciones entre compañeros y entre supervisores y los profesionales a su cargo. Las personas estamos programadas naturalmente para gozar de autonomía por lo que resienten que se pretenda controlar y dirigir todos sus pasos. Los líderes no suelen ser conscientes de que la utilizan,  pero afecta profundamente todo lo que hacen.

Para detectar situaciones en las que utilizamos la energía del ordeno y mando debemos pensar, por ejemplo, si en las ocasiones en las que alguien no está de acuerdo con nosotros seguimos insistiendo  que tenemos razón mientras la otra parte sigue reiterando que estamos equivocados. Si en estos casos tratamos de demostrarles que están equivocados o entramos en una dinámica pasivo agresiva con el otro , rechazando hablar con él o contestar a sus correos., al final lo que conseguimos es la frustración de todas las partes y el que la relación se enfríe.

 La buena noticia es que podemos finalizar estos ciclos de “dolor en las relaciones” con facilidad. La forma de hacerlo consiste en ceder, lo que no implica que perdemos ya que quien voluntariamente deja de pelear finalmente se convertirá en el líder. Para comprender las razones debemos considerar estas situaciones en el contexto del liderazgo que queremos crear. Nuestro rol como líder es trasladar nuestra visión para movilizar a las personas desde donde están hasta donde tienen el potencial de estar. Nadie nos va a seguir mientras están ocupados peleándose con nosotros. Las personas se encierran en estas situaciones nocivas cuando sienten que no se está respetando su independencia, cuando sus necesidades son ignoradas y sus ideas devaluadas. La energía del ordeno y mando con frecuencia es la causa. Los seres humanos podemos aceptar no salirnos con la nuestra pero lo que no podemos gestionar es sentirnos dominados.

Para evitar depender en exceso del estilo ordeno y mando los líderes deben mirar hacia su interior para entender qué es lo que causa esta necesidad. Con frecuencia los líderes se sienten sorprendidos y tranquilizados cuando son conscientes de que este tipo de “energía” procede, normalmente, de la falta de confianza en sí mismos. Buscamos controlar solo aquello en lo que no confiamos. Por ejemplo no intentamos controlar si el sol sale cada mañana porque confiamos en que lo va a hacer, ni pedimos inspeccionar el motor de un avión antes de despegar porque confiamos en que los responsables han seguido los protocolos de seguridad. Podemos pensar que tenemos que dar órdenes a otras personas porque no confiamos en ellos. Esto, en algunos casos será necesario, pero en otros muchos la causa es que no confiamos en nosotros mismos y en que nuestros planes tengan éxito si las personas no hacen las cosas exactamente como les decimos que lo hagan, por lo que mandamos a través de la crítica. Como, también, pensamos que hemos preparado bien a nuestro equipo utilizamos la microgestión.

Los líderes con los que ha trabajado la autora con frecuencia se sentían aliviados al aprender que podían dejar de prestar tanta atención a los demás y enfocarse más en su propio trabajo. Pero, aunque muchos líderes se sienten emocionados por lo que pueden lograr con equipos menos controlados y más empoderados, también se sienten preocupados por lo que puede ocurrir cuando comiencen a controlar menos. Pueden sentir que implica “barra libre” para todo, pero la realidad es que abandonar este tipo de energía no significa crear una cultura de irresponsabilidad. Por el contrario consiste en generar una cultura poderosa e inspiradora de auto - responsabilidad.

Una vez que empezamos a entender cómo nuestra propia ansiedad e inseguridad ha alimentado nuestra energía de ordeno y mando podemos aplicar grandes mejoras a la forma en que lideramos nuestros equipos. Nuestro trabajo no consiste en controlar a los demás, lo que tenemos que hacer es controlarnos a nosotros mismos y confiar en que éstos nos sigan.

Para fortalecer nuestro liderazgo debemos empezar, pues, a prestar más atención a nuestra propia energía emocional como fuente de una potencial dificultad en las relaciones. Los siguientes 4 pasos nos ayudan a mirar dentro de nosotros mismos:

1.- Pensar en alguien en quien hallamos dedicado mucho tiempo tratando de ordenar, convencer, controlar, persuadir, influir o motivar. Puede ser un obstinado compañero de trabajo que nos incordia. Debemos seleccionar a alguien con quien es importante que mantengamos una relación positiva.

2.- Identificar dos o tres características de esta persona que nos afectan profundamente de forma negativa, como por ejemplo que el individuo es muy crítico y está continuamente juzgando a los demás.

3,. Considerar ocasiones en las que hemos inyectado similares energías en nuestras propias relaciones y nos hemos mostrado muy críticos o juzgado en exceso.

Debemos ser conscientes de si este paso del ejercicio hace que nos pongamos a la defensiva, pensando: “¡Yo no soy crítico, los demás si lo son¡”

Si nos sentimos dolidos por las críticas que recibimos de otra persona, es muy probable que nosotros también exhibamos este tipo de energía crítica. Es posible que identifiquemos a esa energía con un nombre diferente de forma que sea más aceptable para nosotros, como por ejemplo diciendo que es que somos exigentes, precisos, difíciles de complacer, etc, pero estamos realmente transmitiendo el mismo tipo de energía que nos provoca dolor  cuando la recibimos. Puede ser que resulte complicado detectar cuándo y dónde exhibimos estos rasgos ya que los puntos ciegos y mecanismos defensivos son reales. Si tenemos dificultades para identificarlos podemos pedir que personas cercanas a nosotros nos digan cuándo ven este tipo de energía emanando de nosotros y debilitando nuestras relaciones.

4.- Una vez que hayamos determinado cuándo somos críticos debemos monitorizar esos escenarios y detenernos si vemos que vamos a caer en mostrar el tipo de energía que encontramos dolorosa si somos nosotros los que la recibimos.

Al comenzar a cambiar de energía podremos observar cambios significativos en el comportamiento de aquellos que lideramos.  

Muchas personas compartimentan sus vidas personales y profesionales, contemplándolas desde diferentes esferas. Pero si queremos convertirnos en un líder más eficaz es importante que reconozcamos que nuestro liderazgo no pertenece a una situación específica ya que, en realidad, va a ser definido por la energía emocional que tengamos y mostremos en momentos de estrés. Si nos volvemos más centrados, serenos y seguros en un área de nuestra vida, con frecuencia trasladaremos un área de nuestra vida a otra.

Cuando nos demos cuenta de que el estilo de liderazgo de ordeno y mando surge de nuestras propias ansiedades empezaremos a prestar más atención a nuestra propia energía y al hacerlo encontraremos las fuerzas necesarias para modificarlo.

CÓMO CREAR UNA RELACIÓN LABORAL SATISFACTORIA

 

Michael Bungay Stanier en “How to work with (almost) anyone” propone una guía para construir relaciones seguras, vitales y reparables, en caso necesario.

Nuestro éxito y felicidad en el trabajo dependen de nuestras relaciones laborales. Las personas a las que gestionamos, lo bien que trabajemos con nuestro jefe, la forma en la que la colaboración fluye con los compañeros y la forma en la que conectamos con colaboradores externos y clientes clave  son relaciones  fundamentales que no podemos dejar que su salud dependa del azar.

Cualquier relación se convierte en subóptima en algún momento, tanto en los casos es que es buena pero se estropea como en los que es mala desde el principio. Cuando esto ocurre la mayor parte de las personas no sabemos lo que hacer y nos culpamos a nosotros o a los demás, sintiéndonos tristes,  frustrados, abandonados, irritados, terminando resignados a pensar que esto suele ocurrir con las relaciones y que no podemos hacer nada.

Para evitar caer en el derrotismo el autor propone que de forma activa construyamos la “mejor relación  posible “ ( Best Possible Relationship: BPR). Ésta debe ser segura, vital y reparable.

a).- Segura. Amy Edmonson gran defensora de la idea de la seguridad psicológica considera que implica “la creencia de que nadie va a ser castigado o humillado por plantear ideas, preguntas, preocupaciones o errores y que el equipo se siente seguro para acometer  riesgos interpersonales”.

Gran cantidad de investigaciones confirman que la seguridad psicológica genera éxitos a nivel individual y de equipo al liberar los beneficios de la diversidad, la creciente agilidad ante el cambio y la expansión de la capacidad de innovar.

b).- Vital. Se refiere a la amplificación de aquello que es bueno. Implica la construcción de una relación laboral con la combinación adecuada de apoyo y reto, una en la que ambas partes tengan la mejor oportunidad de realizar un trabajo que tenga un sentido que importe, se responsabilicen de y hagan sus propias elecciones y crezcan y aprendan.

c).- Reparable. Responde a la realidad de que todas las relaciones tienen un cierto grado de fragilidad  y tendrán momentos en que estén fracturadas desde dentro o desde fuera. BPR no significa que nunca va a experimentar la relación momentos complicados, sino que existe la capacidad y el compromiso de arreglar los daños y seguir adelante.

En el centro de la creación de BPR está la “Conversación clave” que constituye su piedra angular y  que va a permitir que ésta soporte el estrés, se mantenga sana y se fortalezca con el tiempo.  

Para prepararla debemos comenzar por hacernos 5 preguntas para poder crear una conversación que va a ser atípica. Posteriormente mantendremos dicha conversación y finalmente tendremos que mantener la relación viva y próspera aplicando un mantenimiento regular para que permanezca segura, vital y reparable.

Esta conversación clave construye la infraestructura para una BPR al :

a).- Generar una responsabilidad compartida. Crear una BPR es un acto inesperado y con frecuencia contracultural en muchas organizaciones. Preocuparse por esta relación que es tan importante para el éxito y felicidad es responsabilidad de ambas partes.

b).- Originar el permiso para continuar hablando sobre la relación en los buenos tiempos y especialmente en los complicados tiempos por llegar. Reconoce que las cosas no siempre van a ir bien y que la relación va a necesitar ajustes y reparaciones y ser reseteada y revitalizada. Una vez que nos hemos empezado a preguntar unos a otros: “¿Cómo queremos que sea esto?”, podremos preguntar. “¿Cómo lo estamos haciendo?”. La meta compartida de una BPR se convierte, así, en un tema permitido de conversación.

c).- Ofrecer una comprensión más profunda sobre la otra persona. En ocasiones podemos sentir que el otro no nos aprecia tal como somos con nuestras complejidades, pero tenemos que ser conscientes de que la otra persona puede estar sintiendo lo mismo. Crear historias incompletas e inexactas de lo que el otro es, de los que le inspira y de lo que puede dar es muy sencillo , pero esta conversación nos ayuda a cercarnos a su historia real y a la humanidad de la otra persona.

Para identificar a la persona con la que queremos establecer una BPR podemos considerar:

1.- El tipo de relación: un subordinado directo, nuestro jefe, un compañero, alguien con influencia, alguien con recursos, un compañero clave, un cliente, etc.

2.- El momento de la relación: comenzando, completamente nueva, en sus inicios, en la mitad del camino o llegando a su final.

3.- La salud de la relación: sin probar, buena, frustrante y rota, perfectamente adecuada o estancándose, por ejemplo.

4.- Las razones por las que nos importa:

a).- Estoy comprometido con que mis profesionales “florezcan”.

b).- Desearía que los dos tuviésemos éxito

c).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de infelicidad.

d).- Me gustaría mantener algo bueno vivo.

e).- Siento que hemos aceptado la mediocridad.

f).- Desearía mantener una relación de confianza y responsabilidad.

g).- La forma en la que estamos trabajando actualmente es una fuente de irritación y frustración.

h).- Quiero disminuir posibles desilusiones futuras.

i).- Me gustaría mostrarme más valiente/claro/ transparente en mis relaciones de trabajo.

j).- Si no corregimos el curso ahora va a ser muy tarde.

Las cinco preguntas fundamentales en una conversación clave para conseguir BPR son:

I.- ¿EN QUÉ DESTACO? (pregunta para amplificar)

Esta pregunta nos ayuda a nombrar nuestras cualidades más destacadas y que identifiquemos qué es lo que crea nuestros momentos cumbre, nuestros talentos, lo que nos gusta hacer y somos buenos en ello y cuándo tendemos a brillar.

Una elección fundamental cuando estamos luchando con los cambios a nivel individual u organizacional es si nos centramos en lo que no está funcionando o en lo que sí lo está. El sesgo general nos conduce hacia el intentar arreglar lo que no funciona, pero existe una amplio número de expertos en gestión del cambio que opinan que amplificar lo que ya está funcionando es la mejor estrategia para comenzar. ¿Cómo conseguimos mejorar lo que ya es bueno y cómo construimos caminos en lugar de rellenar socavones?

Nuestras fortalezas pueden abarcar talentos técnicos, emocionales o relacionales, pero ser bueno en algo no lo convierte inmediatamente en una fortaleza. Marcus Buckingham, autor de varios libros sobre el tema, mantiene que: “Una fortaleza es una actividad que nos hace más fuertes, nos sentimos inmersos en ella y el tiempo vuela mientras la hacemos y hace que nos sintamos fuertes”. Podemos ser buenos en algo pero sentir que nos agota en lugar de estimularnos.

Por tanto, la respuesta a qué es aquello en lo que somos mejores no consiste solo en identificar aquello en lo que somos buenos. Si somos buenos en algo con lo que no disfrutamos nos podemos sentir atrapados por nuestro propio nivel de competencia, ya que los demás nos pedirán que lo hagamos. Es la maldición de la competencia.

Un resultado de esta pregunta es que en una conversación clave seamos capaces de reconocer que somos buenos en algo pero que no nos gusta hacerlo.

Cuando hablamos con otras personas sobre cuáles son nuestras fortalezas y las suyas podemos obtener información sobre cómo nuestra BPR puede hacer que afloren en ambas partes.

II.- ¿CUÁLES SON NUESTRAS PREFERENCIAS Y PRÁCTICAS HABITUALES?

Esta pregunta reconoce que somos criaturas de hábitos. Y que existe una regularidad en mucho de lo que hacemos. Cuanto mejor sepamos explicar a los demás os detalles de cómo nos gusta trabajar, más fácil les resultará apoyarnos para ser mejores. Esta pregunta puede resultar iluminadora porque los hábitos son por definición acciones inconscientes y es bueno que seamos conscientes y reconozcamos cuáles son  las formas en que preferimos trabajar.

Una BPR no puede necesariamente acomodarse a cada una de nuestras formas preferidas de interactuar, pero el conocer nuestras preferencias y compartirlas va a implicar que, juntos, podremos ver cuándo las prácticas coinciden y cuándo pueden ser diferentes y, por tanto, motivo de conflicto. De esta forma podremos buscar entre ambas partes cómo acomodar las distintas formas en que nos gusta trabajar.

Entre las preguntas que nos podemos hacer están: la forma en que preferimos comunicarnos y nuestras manías al respecto, lo que consideramos una buena reunión, el tipo de feedback que pensamos nos es más útil, si trabajamos de forma regular o dejamos todo para el final, qué cosas, aparentemente sin importancia , nos irritan, etc.

III.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS SATISFACTORIAS?

Es importante reconocer que aunque las relaciones pasadas tuvieron sus peculiaridades nos facilitan información útil sobre patrones de éxito o fracaso y de esta forma ver lo que funciona y lo que no. Nuestras respuestas nos ayudarán a construir un entorno en el que podamos prosperar.

Debemos recordar una de nuestras  últimas relaciones laborales favoritas, que sacó lo mejor de nosotros mismos y de la otra parte .y pensemos en lo que hicimos para construirla. Para ello comencemos por reconocer el rol de la otra persona en el éxito de la relación:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hicieron y que no hicieron y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que exhibieron que fortalecieron la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer nuestro papel en el éxito de la relación. Debemos evitar ser muy modestos al hacerlo:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que mostré  que fortalecieron la relación.

Con frecuencia olvidamos que el entorno ya que el lugar y el tiempo juegan un papel en el éxito de las relaciones. Por tanto debemos considerar el contexto que ha ayudado a que florezca y los momentos que fueron un test para la relación y cómo los manejamos con éxito.

IV.- ¿QUÉ PUEDO APRENDER DE MIS RELACIONES PASADAS INSATISFACTORIAS?

Instintivamente tratamos de olvidarlas, ocultarlas  o culpar a la otra parte por el fracaso pero hacerlo es un error, ya que aunque el otro tuviese un papel importante, nosotros también.

Los detalles que podemos descubrir al analizarlas nos pueden dar pistas para evitar  o al menos saber gestionar las dinámicas recurrentes que pueden entorpecer  nuestras relaciones. Para ello debemos examinar nuestro comportamiento, el de los otros y la situación. Comencemos por reconocer el rol nuestro en el fracaso de la relación:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones minaron la relación.

c).- De qué forma me mostré que contribuyó a enturbiar la relación.

La siguiente etapa va a consistir en reconocer el papel de la otra parte en el fracaso:

a).-- Lo que dijeron y lo que no dijeron y qué palabras nos hicieron sentir enfadados, frustrados o tristes.

b).- Lo que  hicieron y que no hicieron y qué acciones elevaron y nutrieron la relación.

c).- Las cualidades que exhibieron que fortalecieron la relación.

nuestro papel en el éxito de la relación. Debemos evitar ser muy modestos al hacerlo:

a).-- Lo que dije y lo que no dije  y qué palabras marcaron la diferencia.

b).- Lo que  hice y que no hice y qué acciones entorpecieron la relación.

c).- Las cualidades que mostraron que apestaban realmente.

En relación con el  contexto pensar que ha ayudado a que florezca y no prospere y si otras personas pudieron intervenir para ello y en  los momentos que fueron dañinos para la relación y que no supimos navegar adecuadamente.

V.- ¿CÓMO PUEDO REPARAR LA RELACIÓN CUANDO LAS COSAS VAN MAL?

Esta pregunta responde a la inevitable realidad de que todas las relaciones laborales van a atravesar, en alguna ocasión, un momento complicado y nos abre a encontrar vías para repararla tras momentos de desilusión, disrupciones y atascamiento.

En ella podemos:

a).- Identificar y nombrar lo que está pasando.

b).- Mantener la curiosidad: respirar en lugar de reaccionar, mantener la mente abierta, examinar nuestra posible actitud defensiva y moralidad y recordar que ellos son humanos también.

c).- Recordar la meta: mantener la idea de una BPR, no olvidar lo que significa ganar y dejar ir nuestro deseo de tener razón.

d).- Buscar entender: escuchar atentamente para que la otra parte sienta que se le escucha, separar los datos y hechos de  las opiniones y juicios.

e).- Desescalar: introducir comentarios ligeros ya agradables, bajar la tensión.

f).- Reconstruir: tomar la iniciativa para reconectar, pedir disculpas, reformular el “tú contra mí”.

Identificar y compartir estrategias usadas para construir puentes ayuda a las personas a percibir cuándo se están construyendo.

 

 

 

¿ESTÁN LOS TRABAJADORES EN REMOTO Y SUS ORGANIZACIONES DISTANCIÁNDOSE?

 

Jim Harter en Gallup at Work del pasado 24 de agosto plantea que el compromiso de los trabajadores en Estados Unidos en el emergente entorno laboral híbrido presenta en la actualidad un cuadro mixto. Por un lado está aumentando, pero la conexión de los profesionales que trabajan en remoto con la misión y el propósito de sus organizaciones se está deteriorando.

El incremento se ha debido, en gran parte, a que las organizaciones han mejorado muchos de los elementos que tienen relación con el compromiso. Entre ellos:

a).- Conocer lo que se espera del profesional en el trabajo.

b).- Contar con los recursos y equipos necesarios para realizar bien su trabajo.

c).- Tener la oportunidad de hacer lo que hacen bien todos los días.

El dato más preocupante de la encuesta más reciente, especialmente en un entorno laboral que cada vez es más híbrido y remoto, es que la conexión de los empleados en remoto con la misión y el propósito se está erosionando. Esta situación es más palpable en le caso de los trabajadores en remoto (solo el 28% se siente muy conectado).

Como resultado las relaciones de los empleados con sus empleadores es cada vez más tenue y leal, lo que tiene implicaciones posibles sobre la retención de los clientes y empleados y sobre la productividad y la calidad del trabajo.

Los líderes para intentar evitar esta situación deben, por ejemplo, analizar si algunos roles no encajan bien en un trabajo exclusivamente en remoto o si requieren colaboración continua y respuesta a las demandas espontáneas de los clientes y compañeros. Esto, evidentemente, debe ser examinado cuidadosamente en función del propósito último de la organización y de las demandas de los puestos de trabajo, así como con las posibilidades de que cada persona pueda alcanzar un desempeño individual excepcional, colaboración en equipo y valor para el cliente. Sino los empleados no podrán ver cómo su trabajo se conecta con la misión de la organización y gradualmente caerán en el aislamiento.

Entre los hallazgos de Gallup está el hecho de que solo el 12% de los profesionales preparados para trabajar en remoto deciden dónde trabajar tras una conversación con su equipo, aunque decidir dónde trabajar está muy relacionado con el compromiso de los empleados. La mayor parte de los profesionales deciden dónde trabajar por sí mismos o la decisión es tomada por sus jefes, pero lo que “es bueno para mí” no siempre se alinea con lo que ”es bueno para el equipo o para el cliente”.

Todo esto no implica que el trabajo en remoto no pueda funcionar, sino que requiere contar con directivos excepcionales, que deben, al menos, mantener una conversación semanal de 15 a 30 minutos mínimo con cada empleado.

Gallup ha encontrado que una conversación significativa implica una sesión de feedback significativa, en la que se aborden temas de reconocimiento, discusiones sobre colaboración, metas, prioridades y sobre las fortalezas de los empleados. Esta es la actividad que va a evitar que los profesionales se sientan desconectados de la organización, porque al mantenerse en contacto sus managers con ellos contribuye a que éstos puedan ver cómo su trabajo impacta en la organización.

 

CÓMO POTENCIAR NUESTRO EQUILIBRIO PERSONAL

 

Friedrike Fabritius en “The brain friendly workplace. Why talented people quit and how to get them to stay”. Plantea que si queremos entrar en el estado de flujo (flow), que hemos comentado en la entrada anterior, y alcanzar un desempeño máximo debemos encontrar nuestro equilibrio neuroquímico. Para ello necesitamos dormir bien, hacer ejercicio y alimentarnos correctamente.

El ejercicio, por ejemplo, estimula la liberación de dopamina, que nos ayuda a pensar mejor, aprender mejor y ser más innovadores. Si, en alguna ocasión, nos sentimos atascados ante un problema o nos sentimos inquietos mientras trabajamos resulta recomendable ir a dar un paseo o mejor aún, si es posible, ir al gimnasio. Quince minutos, por ejemplo, de actividad en una máquina o con pesas favorecerá la liberación de sustancias en el cerebro que nos van a ayudar a concentrarnos y a entrar en el estado de flujo, una vez volvamos al trabajo.

Si queremos controlar nuestra mente podemos utilizar a nuestro cuerpo. La mayor parte de las personas usan sus mentes para controlar sus mentes. La meditación es una práctica maravillosa pero lleva tiempo conseguir dominarla. Por el contrario utilizar nuestro cuerpo para intervenir positivamente en nuestra mente tienen efectos rápidos.

La mayoría   de las personas pensamos que debemos acudir al gimnasio para ejercitar nuestro cuerpo y hacer crucigramas para ejercitar nuestras mentes. Esta separación entre mente y cuerpo está basada en la falsa premisa de que el ejercicio no beneficia directamente a la mente, pero investigaciones recientes muestran que ocurre lo contrario.

Por ejemplo, después de realizar ejercicios aeróbicos varones sedentarios mostraron un incremento significativo del flujo sanguíneo en el cerebro, asociado con una mejor memoria y un desempeño cerebral general mejor, según un estudio reciente llevado a cabo por Jordi P. D. Kleinloog y colaboradores. Están surgiendo, también, evidencias sobre la existencia de una fuerte relación entre el ejercicio y el desempeño académico en niños.

A pesar de esta poderosa relación entre la capacidad de concentración y el ejercicio el “perder “ tiempo, por ejemplo, en el gimnasio de la empresa, está mal visto en algunos entornos laborales. A los ejecutivos se les anima, por el contrario, a ignorar las necesidades de ejercicio del cuerpo, de una comida sana y de descanso. Estos profesionales dedican, por tanto, un tiempo excesivo  a su trabajo, con resultados que se empobrecen porque están agotados y en mala forma física. Este enfoque también destruye la diversidad de pensamiento en una organización porque las personas con patrón mental alto en testosterona y dopamina tienden a descuidar su salud y exigirse demasiado. Otros patrones mentales tenderán a abandonar estos entornos laborales tan poco saludables.

Richard Thaler, premio Nobel de Economía en 2017, ha demostrado con sus investigaciones que si queremos conseguir cambios lo mejor es crear un entorno que estimule a las personas naturalmente a comportarse de la forma que queremos. Mantiene que si queremos que alguien haga algo debemos hacer que sea fácil, por ejemplo si queremos que coman fruta, poner fruta en las cajas de la cafetería de la empresa.

Las compañías que más se preocupan por las mentes de los empleados entienden que éstos no solo van a estar más sanos si hacen ejercicio, sino que, también, van a ser más productivos si lo hacen. Este es el caso de Patagonia que de forma proactiva anima a sus profesionales a hacer deporte y a divertirse. Su fundador, Yves Chouinard, en su libro “Let my people go surfing: The education of a reluctant businessman”, escribió: El trabajo debe ser divertido. Nuestra política siempre ha permitido al profesional trabajar con un horario flexible siempre que el trabajo se haga sin tener impacto negativo en los demás”.

El ejercicio, también, actúa como  un luchador importante contra la depresión, ya que favorece la liberación de dopamina. Un estudio de los Institutos Nacionales de la Salud (NIH) de 150 adultos, mayores de 50 años, diagnosticados de depresión clínica encontró que después de 16 semanas los grupos de participantes  tratados con antidepresivos y aquellos que participaban en un programa de ejercicio aeróbico experimentaban esencialmente las mismas mejoras. El estudio concluía que un programa de entrenamiento con determinados ejercicios podía ser considerado como alternativa a los antidepresivos en el tratamiento de la depresión.

Hacer ejercicio es recomendable en cualquier momento pero  hacerlo antes del trabajo es ideal para preparar a nuestro cerebro para un desempeño máximo. Al caminar o montar en bicicleta, por ejemplo, para ir al trabajo, nuestro cerebro recibirá una dosis de dopamina que hará que nos sintamos vivos y felices y cuando comencemos a trabajar después de hacer ejercicio apreciaremos que nos resulta más sencillo concentrarnos.

El ejercicio también libera el factor neurotrófico BDNF que incrementa la neuroplasticidad y promueve nuestra capacidad de aprender y el crecimiento de nuevas neuronas y de conexiones entre éstas. Hacer ejercicio con música estimula el cerebro más que si lo hacemos en silencio.

La autora, por las razones mencionadas anteriormente, anima a sus clientes a convertir las reuniones entre dos personas en reuniones para caminar y a andar mientras asisten a reuniones por ZOOM o Teams. Según un estudio de la universidad de Stanford caminar incrementa la creatividad en un 60%. Los sujetos que caminan, tanto en interiores como exteriores, producen el doble de respuestas creativas para la resolución de problemas que los que estudiaban y trabajaban en el problema permaneciendo sentados. Los investigadores encontraron que caminar durante 40 minutos tres veces a la semana incrementa la conectividad cerebral y el desempeño cognitivo.

Hacer ejercicio después del trabajo es una buena forma de liberar el estrés que se va acumulando a lo largo del día. La única recomendación es evitar hacerlo muy tarde pues dificultaría el sueño y el descanso.

El sueño es imprescindible y necesitamos siete u ocho horas de sueño por noche. Si nos privamos del sueño tendremos dificultades para alcanzar nuestro desempeño máximo. Desgraciadamente la tendencia es que los altos ejecutivos se jacten de lo poco que duermen. Por ejemplo, Marissa Mayer, antigua directora de Yahoo mantiene que funciona fabulosamente con solo 4 horas de sueño al día o Tim Cook CEO de Apple dice que va todos los días al gimnasio a las 5 de la mañana.

Si queremos ser el ejecutivo más inteligente y avispado de la organización debemos dormir adecuadamente. Gran parte del proceso de aprendizaje y de procesamiento de nueva información tiene lugar mientras dormimos. Este hecho se ha descubierto recientemente. Los investigadores no tenían claro el propósito del sueño hasta que en 1991 accidentalmente un estudio realizado con animales iluminó cómo el sueño es clave para la formación de la memoria y el aprendizaje. Mathew Wilson, profesor en el MIT estaba realizando un estudio con ratas en un laberinto. Los investigadores colocaban electrodos en las cabezas de las ratas para registrar sui actividad cerebral mientras corrían por laberintos y resolvían problemas.

Un día, Wilson dejó a las ratas enganchadas al equipo de registro y grabación después de que terminasen de correr por el laberinto mientras trabajaba en un análisis de datos. De repente escuchó actividad cerebral como si los animales estuviesen corriendo por el laberinto pero las ratas estaban dormidas. Wilson y su equipo se asombraron al descubrir indicios en los registros de que mientras dormían las ratas estaban reproduciendo los patrones de correr por el laberinto en sus mentes. Estaban memorizando los patrones del laberinto y aprendiendo mientras dormían.

Dormir menos de 5 horas al día reduce las expectativas de vida en un 15% según el análisis de diversos estudios   realizado por Harvard Medical School. Otras investigaciones han mostrado que nuestras memorias experimentan una consolidación mientras dormimos. Durante el sueño el cerebro se desintoxica de radicales libres y de hormonas del estrés como el cortisol.

Mathew Walker, neurocientífico y experto en sueño, en su libro: “Why we sleep: unlocking the power of sleepand dreams" destaca que el sueño enriquece nuestra capacidad de aprender, recalibra nuestras emociones, reabastece nuestro sistema inmunológico, reequilibra nuestro metabolismo y regula el apetito.

Un aspecto importante a considerar en relación con el sueño es el del ritmo circadiano, ya que se puede considerar como el reloj interno natural que regula nuestro ciclo de sueño/vigilia. Tenemos muy poco control sobre nuestros ritmos circadianos. Las personas somos “búhos nocturnos”, “alondras mañaneras” o intermedios. Casi la mitad de la población se encuentra en el grupo intermedio y pueden modificar sin muchos problemas en una hora su  momento natural de despertar o de dormir.

Si queremos mantener una mayor diversidad de pensamiento y productividad en el trabajo debemos facilitar que los profesionales puedan organizar su trabajo de acuerdo con sus ritmos circadianos, siempre que sea posible. En Patagonia, por ejemplo, los empleados marcan sus propias agendas. Las “alondras mañaneras” llegan pronto, realizan su trabajo y si quieren se van a surfear. Los “búhos nocturnos” llegan a trabajar más tarde y acaban su jornada laboral más tarde.

Todos los patrones mentales, sean elevados en testosterona, estrógenos, dopamina o serotonina, obtienen mejores resultados en el trabajo cuando pueden hacer deporte, dormir, comer sano y estar en contacto con la luz solar, por lo que si queremos incrementar  en las organizaciones la productividad y contar con neurodiversidad deberemos librarnos de los entornos laborales que adoran el estrés y el agotamiento y crear entornos que permitan que los profesionales tengan una buena calidad de vida en todas sus facetas.

CÓMO LIDERARNOS EN MOMENTOS CRÍTICOS EN EL TRABAJO

 

Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 31 de agosto plantea que el mundo está lleno de momentos retadores, hechos inesperados y reacciones no anticipadas, por lo que aprender a liderarnos a nosotros mismos es fundamental para la supervivencia y para captar cualquier posibilidad de éxito en estos momentos estresantes. Una de las habilidades principales es la de contar con un sistema personal para mantener el control de la parte lógica de nuestro pensamiento cunado la reacción natural de nuestro cuerpo consiste en contrarrestar este control mediante una inundación de sustancias químicas en  nuestro cerebro.

Si tenemos un puesto de liderazgo aprender a liderarnos a nosotros mismos primero en los momentos estresantes supone añadir un nuevo superpoder a nuestras herramientas de liderazgo. Para hacerlo debemos comenzar por considerar e identificar cuáles son los momentos que nos inducen estrés en nuestra vida laboral. Nuestros verdaderos retos consisten en aprender a hacer frente y a tener éxito en esos momentos difíciles.

Petty sugiere adoptar las siguientes técnicas y enfoques:

1.- Formular y reformular nuestra perspectiva de estos momentos complicados como oportunidades para crear valor para los demás y para nosotros.

2.- Crear un proceso personal para romper el circuito. El proceso personal del autor incorpora estas afirmaciones internas:

a).-  Es una de esas situaciones. Me pregunto por qué estarán tan preocupados aquí.

b).- Necesito relajar los músculos de la nuca y recordar que debo respirar.

c).- Me pregunto que puedo hacer para crear valor para esa persona ahora.

d).- Creo que debo conocer más sobre lo que esperan.

e).- Me comprometeré con una pregunta.

Aunque parezca un concepto simple es conveniente recordar hacer esto en el calor del momento.

3.- Interrumpir el efecto espejo para proyectar lo positivo. Este fenómeno ocurre en todos nuestros encuentros. Si alguien se acerca agresivamente tendemos a responder de esta forma con nuestro tono y lenguaje corporal. El desafío para cada uno de nosotros consiste en fortalecer el pode de este efecto adoptando la postura, gestos, expresión facial y forma de hablar que estimule un efecto espejo positivo en la otra parte.

Como líderes estamos siendo observados constantemente por aquellos que nos rodean. La forma en que nos manejemos en momentos conflictivos y de alta tensión va a marcar que transmitamos un n ejemplo correcto o erróneo. Estos momentos de estrés máximo con frecuencia son oportunidades de solucionar problemas, reparar relaciones y crear valor buscando encontrar intereses comunes.

EL SALTO HACIA EL LIDERAZGO

 

Adam Bryant, en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review, plantea que para tener éxito como ejecutivo senior necesitamos algo más que unas competencias especiales, necesitamos un nuevo patrón mental.

Tener éxito como alto directivo y ser un gran líder  tiene poco que ver con el nombre de nuestro puesto de trabajo y todo con nuestro patrón mental. El proceso del cambio mental implica identificar y comunicar nuestros valores clave y aprender cómo enfocar la toma de decisiones en situaciones complicadas. Requiere establecer el listón del desempeño de nuestro equipo y aprender a compartimentar para encontrar el ritmo adecuado para nosotros mismos. También demanda que ampliemos nuestra autoconsciencia y que prestemos atención a las historias que nos contamos sobre nuestras experiencias, nuestros éxitos y nuestros fracasos, nuestras épocas malas y buenas, cuando contemplemos el conjunto de nuestras carreras y vidas.

Ser un líder significa que debemos actuar buscando el éxito del equipo, en lugar del propio, y navegar tratando de equilibrar todas las situaciones que hacen nuestro trabajo tan retador. Las siguientes recomendaciones sirven para asegurarnos de que estamos preparados:

I.- SER Y TENER CLARO QUÉ ES LO QUE QUEREMOS REPRESENTAR

Al ir ascendiendo a posiciones de liderazgo necesitamos tener claro quiénes somos como líderes y qué es lo que más nos importa. Tenemos que ser predecibles en el mejor sentido de la palabra: alguien cuyos valores son inamovibles y claros, de esta forma como dice Sue Desmond – Hellman, ex – CEO de la Fundación Bill y Melinda Gates,  “las personas no cargarán con el peso de pensar qué es lo que haría esa persona”.

Bryant cuando trabaja con líderes en ascenso hace una serie de preguntas para ayudarles a desarrollar su marca personal de liderazgo:

a).- ¿Cuáles son los tres valores más importantes para ti como líder y compañero?

b).- ¿Cómo los has vivido en tu carrera profesional?

c).- ¿Por qué son importantes para el éxito?

d).- ¿Cómo describirías tu filosofía y enfoque de liderazgo a un profesional de nueva incorporación?

e).- ¿Cómo los describiría un miembro del equipo?

El autor recomienda dedicar tiempo a pensar en las respuestas y que éstas sean lo más específicas posibles. Se trata de crear una narrativa que sintamos como única, que incorpore las perspectivas de los demás y que podamos hacerla viva a través de historias personales.

Sea cual sea nuestra definición de marca de liderazgo personal debemos ser consistentes y mostrarla en cada interacción. Nuestro equipo estará buscando señales de que no abandonamos nuestros valores para obtener ganancias personales o cuando nos encontramos ante coacciones y situaciones complicadas.

II.- PERFECCIONAR NUESTRA TOMA DE DECISIONES

Al ir ascendiendo a nivel directivo los problemas con los que nos encontraremos serán más complicados y tendremos mayor responsabilidad por nuestras decisiones. Existen numerosos enfoques para la toma de decisiones pero el autor ha encontrado que los más útiles son:

1.- Obtener toda el input  que podamos de nuestro equipo

Esto implica crear un entorno en el que el debate es fomentado y en el que las personas no teman manifestar sus opiniones, olvidando el nombre de su puesto de trabajo, aunque no sean expertos en el tema.

2.- Mirar dentro del “espejo desagradable”

Uno de los problemas graves en las organizaciones es la falta de disposición para ser brutalmente honestos en relación  con las dificultades a las que se enfrentan y es imposible movilizar los cambios si las personas no están alineadas con la razón por la que se necesitan. El líder debe tener el valor de realizar una valoración severa de la realidad para conocer cuál es el estado verdadero de la organización.

3.- Cuestionar la “caja lógica”

Parte del rol de un líder consiste en evitar la “caja lógica” (ésta consiste en la situación en la que nos encontramos cuando pensamos que estamos realizando sólidas elecciones analíticamente entre varias opciones, pero no hemos entendido que le concepto en general está mal dirigido o tiene fallos),  examinando las presunciones que subyacen a sus ideas, para estar seguros de cuál es el problema que se debe resolver. Dambisa Moyo piensa que una de las cualidades más importantes para un líder es la capacidad de utilizar diversos modelos mentales para analizar opciones, por ejemplo si una inversión parece atractiva desde un punto de vista financiero, pero puede serlo menos desde la perspectiva ambiental o geopolítica.

4.- Escuchar cuidadosamente, pero tomar el control

Uno de  los mensajes más consistentes para los líderes en años recientes es el de que los empleados quieren ser escuchados. Desean tener voz y en ocasiones hasta voto en las políticas de la compañía. Pero, también esperan que sus líderes sean decididos, especialmente durante las crisis.

5.- Facilitar un contexto

Tan importante como actuar con decisión es explicar nuestro pensamiento. Las personas están más dispuestas a seguir una directriz cuando entienden las razones para ella y ven cómo encaja en la visión más amplia de la organización.

III- ESTABLECER EL LISTÓN DEL DESEMPEÑO DE NUESTRO EQUIPO

Si marcamos unas expectativas muy altas las personas se pueden desmotivar y si son muy bajas no alcanzaremos el nivel necesario de cambio. Por tanto, el líder debe determinar el ritmo e ir ajustándolo cuando sea necesario.

IV.- DOMINAR EL ARTE DE LA COMPARTIMENTACIÓN

No solo es nuestro trabajo marcar el ritmo de nuestro equipo debemos marcar el nuestro propio, lo cual es complicado cuando nos enfrentamos con fechas límites muy ajustadas, problemas de las personas, crisis y la presión para hacer más con menos. Dedicar tiempo para pensar puede convertirse en una rareza salvo que compartimentemos de alguna manera. Las siguientes tácticas pueden ayudar:

1.- Mantener el foco en lo que más importa

Cuando los problemas se acumulan resulta tentador buscar orden en el caos haciendo un listado con todos los asuntos que deben ser atendidos. Pero no nos va a ayudar si la lista es muy amplia, tenemos que priorizar y, la clave para ello es preparar un documento en el que recojamos la estrategia a seguir. Para ello Dinesh Paliwal sugiere describir cada estrategia de negocio en una página que contenga la concisa respuesta a 4 preguntas: ¿Cuál es tu meta y mensaje central?, ¿Cuáles son las tres acciones principales necesarias para alcanzar esa meta?, ¿Cuáles son esos tres retos? y ¿Cómo mediremos el éxito en un periodo de tiempo determinado?

2.- No dejarnos llevar por los problemas de los demás

Debemos mantener una cierta separación para pensar claramente y considerar la perspectiva global de forma holística para tomar la mejor decisión para la organización en su conjunto, por lo que debemos evitar encontrarnos sobrepasados por los problemas individuales.

3.- Delegar y pedir ayuda

Pam Fields mantiene que una de las demostraciones más importantes de liderazgo es delegar y pedir ayuda.

4.- Preguntarnos siempre qué es mejor para la organización

Cuando nos enfrentamos a decisiones complicadas, particularmente relacionadas con problemas de las personas, es natural que queramos estudiarlas desde muchos ángulos. Pero podemos sentirnos paralizados, por lo que preguntarnos qué es lo mejor para la organización puede ayudarnos a aclarar nuestro pensamiento.

V.- REFORZAR LA AUTOCONSCIENCIA

Cualquier cosa que decimos o hacemos tiene un impacto externo. Las personas nos estudian concienzudamente y proyectarán un significado a nuestros gestos y comentarios. Por tanto, debemos:

1.- Mantener el control de nuestras emociones

La autoconsciencia implica reconocer nuestros sentimientos y operar dentro de una banda estrecha de emociones. Queremos que las personas se centren en sus trabajos y no en intentar descifrar nuestro estado de ánimo. No es malo reconocer que tenemos dificultades con algo o un mal día, pero, ser auténtico no significa compartir todos los sentimientos en tiempo real.

2.- Conocer cuáles son nuestros  desencadenantes de reacciones exageradas

Ser conscientes de nosotros mismos implica que tenemos que identificar los momentos de estrés que pueden desencadenar una reacción exagerada. Enfrentarnos a esos desencadenantes de forma sincera es el primer paso para poder intentar distanciarnos emocionalmente de ellos y controlar nuestras reacciones.

3.- Descubrir nuestros puntos muertos

Es necesario, también, ser conscientes de la existencia de divergencias entre cómo pensamos que estamos liderando y cómo nuestro equipo nos percibe. Mecanismos estructurados de feedback como la evaluación 360º pueden ayudar. Pero debemos buscar nosotros, también, nuestros puntos ciegos, solicitando continuamente input sobre nuestra actuaciones y agradeciendo la información recibida.

VI.- CREAR NUESTRA NARRATIVA PERSONAL

Todos, no solo los líderes, en ocasiones tropezamos con las historias que nos contamos sobre nuestras vidas. Las personas caemos en muchas trampas comunes en este sentido, por lo que si somos conscientes de ellas estaremos mejor preparados para mentorizar a los demás y para ser mejores líderes. Para ello debemos:

1.- No dejar que el miedo al fracaso nos paralice

Con frecuencia nos atascamos ante la necesidad de tomar una decisión complicada y, por ejemplo, nos mantenemos en un trabajo insatisfactorio porque nos asusta la posibilidad de cambiar de trabajo o no buscamos una promoción o expresamos una opinión que pueda resultar controvertida. En estas situaciones es importante que nos preguntemos qué es lo peor que puede pasar. Para la mayor parte de las personas la respuesta puede ser algo malo como ser despedido pero el miedo puede no tener fundamento y aunque lo tenga puede ser que el resultado sea mejor, a largo plazo, para nosotros.

2.- Escoger las historias que nos contamos

Leila Janah, tras una infancia llena de adversidades, decía que: “Nuestros antecedentes, nuestras malas experiencias y las buenas van a ser lo que decidamos hacer de ellas cada día.” Esto no implica que siempre debemos adoptar la visión del vaso medio lleno, sino ser conscientes de lo que destacamos cuando vamos construyendo la narrativa sobre nuestra vida.

3.- No ser víctimas

Otra trampa en la que caemos las personas es la creencia de que no tenemos control sobre los hechos, lo cual es peligroso porque nos puede llevar a sentir pena por nosotros mismos y a cerrarnos.