CÓMO GESTIONAR A LOS PROFESIONALES PROBLEMÁTICOS

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees no one wants to manage” ofrece claves para abordar el problema de qué hacer con los profesionales problemáticos en el entorno laboral.

Los líderes deben ser conscientes de que gestionar los empleados problemáticos es una parte importante de su trabajo. Existen diversos tipos: por ejemplo, algunos pueden desafiar la autoridad de los líderes. Otros pueden crear un entorno de trabajo disruptivo o negativo para sus compañeros  otros, pueden buscar alcanzar sus expectativas de desempeño personales.  El empleado problemático es el que de forma consistente muestra comportamientos problemáticos en el tiempo. Es el empleado que tiene un registro continuado o un patrón predecible de comportamientos que ocasionan problemas.

Un primer paso para comenzar nuestro trabajo con los empleados problemáticos consiste en aclarar de forma precisa cómo su conducta es inaceptable. Luego debemos comprobar que no existe ningún prejuicio por nuestra parte o por parte de los compañeros que se quejan de él. También, debemos tener cuidado de no estar buscando motivos porque queremos justificar una conclusión a la que ya hemos llegado previamente.

Algunos empleados problemáticos son plenamente conscientes de su comportamiento complicado, pero en ocasiones lo que ocurre es que el profesional no es capaz de discernir qué conductas son aceptables y cuáles no lo son y hasta puede pensar que su comportamiento es beneficioso para la organización. Por tanto, muchas de estas conductas pueden ser evitadas si el líder manifiesta claramente cuáles son sus expectativas.

Evidentemente las expectativas deben ser aclaradas cuando nos enfrentamos con un empleado problemático, pero es más eficaz si se establecen desde el principio, antes de que surjan los problemas. Una estrategia efectiva es introducir el concepto de comportamientos no negociables.

La mejor forma de limitar el daño que puede ocasionar un empleado problemático es responder con acciones rápidas y efectivas. Desgraciadamente a estos profesionales se les suele permitir continuar con sus conductas demasiado tiempo y se pueden convertir en “cánceres culturales” para la organización y cuanto más tiempo permanezcan, sin modificar su conducta en ella, más daño harán.   

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para confrontar conductas problemáticas:

1.- NO CONFRONTAR ESTANDO ENFADADO

Si se trata de una situación emocional primero tenemos que calmarnos y controlar nuestras emociones antes de decir algo. Debemos recordar que aunque tenemos derecho a sentirnos enfadados no tenemos necesariamente el derecho de actuar en un estado de ira.

2.- AFRONTAR LA SITUACIÓN LO ANTES POSIBLE

Hay que hablar con el empleado tan pronto como hayamos controlado nuestras emociones. Debemos hacerlo mientras el incidente esté aún fresco en la mente del empleado.

3.- HABLAR EN PRIVADO

Asegurarnos de que no nos puede escuchar ningún compañero. Hay que tener cuidado porque el hecho de llamar a un empleado a nuestro despacho y cerrar la puerta puede crear una atmósfera tensa antes de que tengamos la oportunidad de decir algo. También puede despertar la curiosidad del resto de miembros del equipo.

4.- SER ESPECÍFICO

Utilizar evidencias y hechos tangibles para comunicar lo que hemos observado, centrándonos en el comportamiento del empleado y no en la intención. No introducir rumores o juicios en la conversación.

5.- CENTRARNOS EN EL OBJETIVO

No debemos intentar suavizar el hecho de que el objetivo es reprender un comportamiento. Por tanto, no podemos terminar la conversación con frases del tipo: “pero en conjunto has hecho un gran trabajo”. Esto puede hacer que el empleado se sienta mejor , pero estamos mandando un mensaje confuso. Si sentimos la necesidad de halagar al empleado debemos hacerlo en otro momento.

6.- ACLARAR TODOS LOS PUNTOS

Debemos describir al empleado problemático lo que ha hecho, cómo nos sentimos en relación a sus acciones, las razones por las que nos sentimos así y lo que debe cambiar. Tenemos que ser claros y específicos.

7.- ASEGURARNOS DE QUE HEMOS SIDO ENTENDIDOS

Hay que pedir al empleado problemático que repita lo que le hemos dicho, lo que tiene que cambiar, por qué y cuándo y lo que pasará si su pobre desempeño o  el comportamiento específico continúa.  

Si tememos o estamos posponiendo la conversación con el empleado problemático tendremos que pensar en cambiar nuestro patrón mental y, para ello, A. Augustine sugiere utilizar estas cuatro estrategias adicionales:

A).- EMPATIZAR

Ponernos en el lugar del empleado problemático y pensar que éste puede sentirse más agradecido si se le comunica lo que hace mal antes de que pueda empeorar su conducta y así, evitar problemas mayores.

B).- OFRECER FEEDBACK DE FORMA RUTINARIA

Si la única información que recibe un empleado de su desempeño son malas noticias tenemos un problema.  Debemos estandarizar las reuniones de feedback de forma que se mantengan con la frecuencia que se determine, que puede ser quincenal o mensual, por ejemplo.

C).- PREPARARNOS PARA LA CONFRONTACIÓN

Puede ser que la estemos evitando porque pensemos que va a negar lo que digamos, argumentar o buscar excusas. Por tanto debemos tener preparada la documentación suficiente para probar lo que decimos. El propósito de documentar el comportamiento problemático no se limita solo a registrar éste, también muestra los pasos que hemos dado para ayudar a que el empleado tenga éxito. Dori Meinert sugiere que existen algunos errores que los empleadores cometen con frecuencia al documentar los comportamientos y, por tanto,  tenemos que intentar evitar:

a).- Incluir afirmaciones vagas y poco claras sobre lo que el empleado tiene que hacer para mejorar. Por ejemplo afirmar que:  “el empleado tiene que actuar de modo más profesional, mostrar más respeto o ser un jugador de equipo”. Estos son conceptos vagos que pueden ser interpretados de muchas formas.

b).- Incorporar ataques personales o comentarios subjetivos. Por ejemplo decir que el empleado muestra una mala actitud o que es vago o un mentiroso o que debe cuidar mejor su apariencia personal, lo que muestra que se están extrayendo conclusiones subjetivas sobre el carácter del empleado. Por tanto hay que centrarse y detallar los comportamientos específicos.

c).- Facilitar escasa evidencia que pueda apoyar acciones disciplinarias. Por tanto hay que aportar datos, testigos y los documentos apropiados.

e).- Describir los comportamientos en términos absolutos. Las palabras “nunca” o “siempre” pueden ser cuestionadas. Para evitarlo se deben registrar las fechas  específicas en las que se ha producido el comportamiento problemático.

D).- ACEPTAR QUE LA CONFRONTACIÓN NO SIGNIFICA QUE SEAMOS MALAS PERSONAS

Afrontar las situaciones en las que un empleado tiene un comportamiento fuera de lugar no implica que estemos actuando mal. Tenemos que aceptar que es una  tarea que todo directivo o líder tiene que asumir en algún momento y que si no lo hacemos estaremos haciendo un flaco favor al empleado y a la organización.

Pueden existir ocasiones en las que nos encontramos con conductas problemáticas que no podamos gestionar solos, como el caso en el que el comportamiento puede suponer un riesgo para él o para sus compañeros. Si la amenaza es inminente hay que pedir asistencia inmediata para garantizar la seguridad de todos.

También existen situaciones en las que la única solución es despedir al empleado si su comportamiento no mejora o empeora. Antes de hacerlo debemos asegurarnos de que: hemos recogido suficientes evidencias verificables del comportamiento problemático, que hemos actuado con rapidez, que le henos descrito claramente cuándo y cómo su conducta debía cambiar, que hemos hecho un seguimiento y le hemos advertido en numerosas ocasiones incluyendo las consecuencias si su conducta no mejoraba, que  hemos utilizado recursos internos o externos cuando han sido necesarios y que hemos documentado todo lo relativo al comportamiento problemático, reuniones mantenidas y advertencias y sobre la respuesta del empleado

¿CÓMO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PUEDE HACER QUE SEAMOS MÁS RESILIENTES?

 

LaRae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 18 de octubre plantea que el estrés y el burnout no se pueden equiparar. El estrés es una reacción normal humana que nos pasa a todos en algún momento de nuestras vidas. El cuerpo humano está diseñado para experimentar estrés y reaccionar ante él y en dosis moderadas las respuestas de estrés sirven para que el cuerpo se amolde a las nuevas situaciones. Puede resultar positivo al mantenernos alerta , motivados y preparados para responder ante el peligro, pero puede convertirse en un problema cuando los factores estresores se mantienen sin periodos de relajación.

Aunque el estrés puede conducir al burnout, éste es distinto. El agotamiento es su primera señal, seguido por el deseo de distanciarnos del trabajo y por la percepción de un malestar general que con frecuencia parece depresión. Pero las investigaciones muestran que el burnout está relacionado con el trabajo, una distinción esencial de la depresión. Por ejemplo, el burnout puede implicar que la persona se está cuestionando el significado y el impacto de su trabajo, mientras la depresión puede dejar a la persona dudando de su relevancia.

Es posible lidiar con las largas horas de trabajo, el exceso de presión y la aparición de una crisis tras otra antes de que conduzcan a situaciones de burnout, siendo la clave la inteligencia emocional, ya que mientras es posible que no podamos controlar el entorno disfuncional en el que trabajamos, si podemos intentar controlar nuestra respuesta.

La inteligencia emocional es una habilidad crítica para ayudarnos a ser más resilientes y eficaces ante situaciones que puedan ocasionar estrés y burnout sin precedentes. Para ello debemos ser capaces de:

1.- Reconocer las señales

Reconocer lo que estamos sintiendo es fundamental en loso momentos en los que el burnout nos está rondando. Por ejemplo el cinismo es una forma en la nos protegemos. Suele desencadenarse normalmente cunado estamos enfadados y como la ira no es una emoción aceptable en la mayor parte de los entornos laborales dejamos que nos vaya infectando y se encone. Puede extenderse lentamente a otras áreas si nos volvemos cínicos con respecto a algo. Cuando reconozcamos que una actitud cínica se está infiltrando en nuestros pensamientos debemos ser resilientes y eliminarla.

Para identificar las señales debemos hacer un a revisión emocional en la que debemos ser cuidadosos para no ignorar ni suprimir nuestras emociones porque sean inconvenientes o embarazosas. Si nos mostramos resilientes podemos admitir sentimientos incómodos o poco profesionales reconociéndolos como lo que so y etiquetando la emoción por lo que es y no por  lo que queremos que sea. Las personas resilientes son lo suficientemente fuertes para ser honestas sobre sus sentimientos y no se muestran temerosas de profundizar para descubrir las raíces detrás de esas emociones.

2.- Gestionar las emociones

La forma en que contemplamos nuestra situación pone en marcha alarmas en nuestro cerebro. El sistema nerviosos está programado para liberar hormonas para prepararnos para la lucha o la huida. La inteligencia emocional y la reisliencia están muy unidas, ya que las personas con altos niveles de inteligencia emocional suelen ser más resilientes porque pueden abordar situaciones desafiantes y complicadas y construir robustos sistemas de apoyo. Algunas formas en que la inteligencia emocional puede ayudarnos a ser más resilientes son:

a).- Autoconocimiento: la inteligencia emocional nos puede ayudar a identificar nuestras emociones y a comprender cómo éstas afectan nuestros pensamientos y acciones. Nos ayudaría, pues, a reconocer cuándo nos sentimos sobrepasados o estresados y a actuar para gestionar estos sentimientos.

b).- Empatía: la inteligencia emocional nos puede ayudar a entender las emociones de los demás y a responder apoyándoles, lo que contribuye a establecer relaciones fuertes con otros, lo que constituye una parte integral de la resiliencia.

c).- Adaptación social: la inteligencia emocional nos puede ayudar a transitar por las situaciones sociales y a construir fuertes sistemas de apoyo, lo que nos ayudará a encontrar los recursos necesarios para afrontar situaciones complicadas.

d).- Resolución de problemas: la inteligencia emocional es un elemento crítico de la resistencia mental, que nos va a dar la claridad que necesitamos para que nuestras emociones no nos saboteen.

e).- Gestión del estrés: la inteligencia emocional nos ayuda  a reconocer cuándo nos sentimos agobiados y a dar los pasos para gestionar estos sentimientos, lo que contribuirá a que nos mantengamos serenos y centrados en situaciones complicadas.

Posteriormente debemos:

1.- Reevaluar nuestra perspectiva de la situación. Por ejemplo preguntándonos si interpretamos una situación como una amenaza a algo que valoramos o si la consideramos como un problema que resolver. Cambiando la perspectiva sobre si estamos experimentando estrés o eustrés puede tener un efecto revelador sobre nuestra capacidad de bajar nuestros niveles de estrés.

2.- Cambiar nuestro patrón mental y nuestro comportamiento y resultado. Lo que en un momento parece estrés puede convertirse en estrés positivo que nos permite pensar en él como un problema a resolver.

 

CÓMO APRENDER NUEVAS HABILIDADES EN LA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

 

Jorge Tamayo, Leila Doumi, Sagar Goel, Orsolia Kovács – Ondrejkovic y Raffaella Sadun en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantean que en la actualidad los avances en tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías pueden gestionar no solo un creciente número de tareas repetitivas y manuales sino desempeñar distintos tipos de trabajo sofisticados centrados en el conocimiento., tales como investigaciones, codificación o redacción, considerados a salvo de las nuevas disrupciones. La vida media de las habilidades es actualmente menor de cinco años y en algunos campos de la tecnología ha descendido a dos años y medio.

En 2019 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo hizo una predicción, que en su momento parecía muy osada: en 15 a 20 años las nuevas tecnologías de automatización eliminarán seguramente el 14% de los trabajos en el mundo y cambiarán radicalmente otros 32%. Estas cifras no tenían en consideración ChatGPT ni la nueva ola de inteligencia artificial generativa que han entrado en el mercado como una tormenta.

No todos los trabajadores del conocimiento van a perder sus trabajos en los próximos años pero mientras realizan sus trabajos cotidianos se irán dando cuenta que la inteligencia artificial y otras tecnologías han alterado tan significativamente la naturaleza de lo que hacen que, en realidad, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones gran cantidad de organizaciones están en la actualidad invirtiendo en la mejora de las cualificaciones  de sus profesionales. Pero esto, aisladamente no va a ser suficiente. Si las estimaciones de OCDE son correctas en las próximas décadas millones de trabajadores podrán necesitar un reciclaje total, reto que va a requerir que los trabajadores adquieran no solo nuevas habilidades, sino que las usen para cambiar de ocupaciones.

Las organizaciones tienen un papel fundamental que jugar para afrontar este desafío y deben enfrentarse ya a él de forma seria y rigurosa. Entre las que han abrazado el reto del reciclaje solo unas pocas lo han hecho de forma efectiva y sus esfuerzos han sido a escala menor y han tenido impacto limitado. Esto nos lleva a preguntarnos qué es lo que las compañías deben hacer para llevar a cabo la revolución de reciclaje que es necesaria.

Los autores, en su trabajo en el Digital Data Design Institute en  Harvard’s Digital Reskilling Lab y en el  BCG Henderson Institute han estudiado esta pregunta en profundidad y una parte de ese análisis ha consistido en entrevistar a los líderes de cerca de 40 organizaciones que están invirtiendo, en todo el mundo, en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo aprendido han observado que cinco cambios de paradigma están emergiendo en el proceso. Cambios que las compañías deben entender y abrazar si esperan tener éxito en adaptarse dinámicamente a la era de automatización e inteligencia artificial que está evolucionando tan rápidamente. Éstos son:

I.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON UN IMPERATIVO ESTRATÉGICO

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo están amenazados, las organizaciones, con frecuencia, han utilizado los programas de reciclaje y de adquisición de nuevas habilidades para suavizar el golpe de los despidos, mitigar sentimientos de culpa en relación con la responsabilidad social y crear narrativas positivas. Pero en la mayor parte de las compañías entrevistadas los directivos habían ido más allá de este enfoque tan estrecho y estaban empezando a considerar el reciclaje como un imperativo estratégico.

Este enfoque refleja profundos cambios en el mercado laboral que está crecientemente constreñido por el envejecimiento de la población, la emergencia de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de empleados que desarrollen habilidades que son específicas de la compañía. En este entorno las iniciativas efectivas de reciclaje son críticas porque permiten a las compañías generar ventajas competitivas rápidamente al desarrollar talento que no está fácilmente disponible en el mercado y rellenando huecos de habilidades que son instrumentales para alcanzar sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años numerosas grandes organizaciones han incorporado este enfoque. Vodafone, por ejemplo, espera cubrir con talento interno el 40% de sus necesidades de desarrollo de software.

Algunas compañías consideran en la actualidad el reciclaje y la adquisición de nuevas habilidades una parte central del valor de sus empleados y una forma estratégica de equilibrar la fuerza laboral existente con la demanda. En ellas sus trabajadores son animados a que se reciclen y opten a roles que les resulten atractivos.

II.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES ES RESPONSABILIDAD DE CADA LÍDER Y MANAGER

Tradicionalmente el reciclaje y adaptación de los empleados a las nuevas necesidades se considera responsabilidad de los departamentos de recursos humanos y su éxito o fracaso se mide superficialmente, muchas veces en forma de número de formaciones realizadas, coste por alumno, etc.  Según un informe reciente de BCG solo el 24% de las compañías encuestadas realizaban una conexión clara entre estrategia corporativa y los esfuerzos de reciclaje y adquisición de nuevas habilidades. La inversión en la actualización de los profesionales evidentemente necesita un profundo compromiso de los líderes de recursos humanos, pero salvo que el resto de la organización entienda la relevancia estratégica de estas inversiones, resulta muy complicado obtener el esfuerzo de todos que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayor parte de las organizaciones en las que los autores realizaron entrevistas las iniciativas de reciclaje son defendidas visiblemente por los líderes senior y éstos están trabajando duramente para articular para el resto de la compañía la conexión entre reciclaje y estrategia y para asegurar que los equipos directivos comprendan su responsabilidad compartida en la implementación de dichos programas.

III.- EL RECICLAJE Y LA ACTUALIZACIÓN DE HABILIDADES SON INICIATIVAS DE CAMBIO

Si quieren implementar ambiciosos programas de reciclaje las compañías deben hacer mucho más que formar a sus empleados. Deben ser capaces de crear un contexto organizacional que conduzca al éxito. Para ello tienen que asegurar el correcto patrón mental y comportamientos tanto entre los empleados como entre sus  directivos. Desde esta perspectiva las iniciativas de reciclaje son similares a las de cambio al requerir centrarse en diversas tareas diferentes simultáneamente. Entre las más importantes tenemos:

1.- Comprender la oferta y la demanda.

Para crear un programa exitoso las compañías deben conocer las habilidades disponibles interna y externamente y las necesarias para vencer a la competencia. Una forma de hacerlo es por medio de una “taxonomía de habilidades”, esto es una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación en la compañía. Posteriormente hay que decidir qué habilidades se asignan a cada puesto de trabajo.

Los líderes deben determinar, también, qué habilidades van a necesitar en el futuro, proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje.

2.- Reclutar y evaluar

Tradicionalmente los candidatos son reclutados para oportunidades de formación  basándose en su formación académica o en su experiencia laboral relevante, pero esto no es lo adecuado para el reciclaje. Una buena taxonomía de habilidades puede ayudar al permitir a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción en función de las nuevas necesidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro.

3.- Moldear el patrón mental de los mandos intermedios

Éstos con frecuencia se muestran reacios a la hora del reciclaje, fundamentalmente por dos razones:

a).- Les preocupa que sus subordinados no sean capaces de mantenerse al día con sus responsabilidades habituales mientras son reciclados.

b).- Piensan que una vez que estén formados se trasladarán a otras áreas de la organización.

En ambos casos esta situación puede conducir a una “acumulación y retención” de talento en la que los mandos intermedios deniegan a los miembros mejores de sus equipos la oportunidad de reciclarse y de aprender nuevas habilidades. Algunas compañías  han afrontado este problema haciendo que el desarrollo del talento sea una responsabilidad explícita de los mandos intermedios.

4.- Construir las habilidades dentro del flujo del trabajo

Puede resultar costoso y complicado desde el punto de vista logístico el apartar a los trabajadores de sus tareas cotidianas para participar en sesiones de formación. Además los adultos tienden a no querer o no aprender bien en las aulas y prefieren hacerlo en el puesto de trabajo. Como resultado el mejor enfoque de reciclaje consiste en hacer el mayor volumen de formación como aprendices internos, en rotaciones  y en periodos de prueba,

5.- Encajar e integrar a los empleados reciclados

Los empleados deben encajar en sus nuevos puestos de trabajo. Los datos obtenidos de las entrevistas muestran que si los roles a los que están destinados están claramente descritos con antelación, los empleados están más interesados en reciclarse porque aparecen nuevas trayectorias de carrera y el reciclaje es más eficaz porque está más enfocado a un puesto específico. Una vez que se incorporan a sus nuevos trabajos los empleados reciclados necesitan diversos tipos de apoyo para integrarse adecuadamente. Como, por ejemplo, ayuda para aprender la nueva cultura y normas de trabajo, construir redes de contactos y desarrollar habilidades “blandas”. Facilitar coaching y mentoring pueden ser eficaces herramientas de desarrollo.

IV.- LOS EMPLEADOS DESEAN RECICLARSE , SI TIENE SENTIDO QUE LO HAGAN

Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan las organizaciones es lograr que los empleados quieran reciclarse, ya que requiere, normalmente, grandes esfuerzos, puede suponer un cambio radical en sus vidas y el resultado no está garantizado. La clave del éxito puede radicar en tratar a los empleados de forma respetuosa y hacer que los beneficios de su participación en este tipo de programas estén claros. Para hacerlo los autores sugieren:

1.- Tratar a los empleados como partners

Éstos estarán más animados a participar si entienden por qué los programas están siendo implementados y tienen un rol en su creación.

2.- Diseñar programas desde el punto de vista del empleado

Los programas de reciclaje requieren que los participantes inviertan tiempo, por lo que es importante intentar reducir el coste, riesgo y esfuerzos implicados y facilitar resultados casi garantizados.

3.- Dedicar el tiempo y la atención necesarias a la tarea

Al implicar el reciclaje un cambio en las ocupaciones suele requerir aprendizaje intensivo, lo que solo es posible si los empleados cuentan con el espacio mental y el tiempo que necesitan para tener éxito.

V.- EL RECICLAJE Y LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS HABILIDADES TIENE LUGAR EN UN ECOSISTEMA EN EL QUE NUMEROSOS ACTORES TIENEN UN PAPEL QUE JUGAR

Los gobiernos pueden incentivar la inversión en reciclaje y adecuación por medio de fondos, políticas y programas públicos, la industria puede emparejarse con las universidades para diseñar nuevas técnicas de desarrollo  de habilidades, por ejemplo. Los autores recomiendan:

1.- Considerar alianzas entre industrias

 En lugar de pensar que son competidoras en un pool de talento limitado las compañías pueden unirse para realizar esfuerzos de formación conjuntos. Estas coaliciones pueden servir para tranquilizar a los participantes que así pueden contemplar cómo se pueden ampliar sus inversiones en formación de cara a un futuro.

2.- Realizar alianzas con organizaciones no lucrativas para llegar a un talento más diverso

Muchas organizaciones sin ánimo de lucro se dedican al reciclaje de personas que no tienen mucha representación en el mundo laboral. Al aliarse con estas organizaciones las compañías pueden ampliar de forma significativa su acceso a talento, a bajo coste, que puede beneficiar a todas las partes.

3.- Establecer alianzas con universidades locales y con proveedores de formación

Por ejemplo los institutos de tecnología en el Reino Unido, financiados por el gobierno, unen a universidades y grandes empleadores para facilitar formación técnica práctica a trabajadores sin conocimientos en esta área, de forma que las compañías están en disposición de reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y contar con las nuevas habilidades necesarias.

ARQUETIPOS PROFESIONALES Y EL ESPECTRO DE SATISFACCIÓN

 

Aaron de Smet, Marino Mugayar – Baldocchi, Angelika Reich y Bill Schaninger en McKinsey Quarterly Review del 11 de septiembre plantean que más de la mitad de los trabajadores afirman que son solo relativamente productivos en el trabajo. Nuevas investigaciones sobre seis tipos de empleados muestran cómo las organizaciones pueden volver a comprometer a sus trabajadores, mientras amplifican el efecto de sus trabajadores “estrella”.

Los autores han identificado 6 tipos distintos de empleados o arquetipos en relación con el espectro de la satisfacción, el compromiso, el desempeño y el bienestar. Estos trabajadores van desde los altamente insatisfechos y activamente descomprometidos, que representan más del 10% en la mayor parte de las organizaciones y que “destruyen valor” a las “estrellas florecientes” en el otro extremos del espectro, suponiendo un 4% de la fuerza laboral en las organizaciones. Estos empleados supercomprometidos no solo tienen un alto desempeño sino que extienden su compromiso positivo a los demás.  

Un compromiso central para las organizaciones es mover al mayor número posible de empleados del grupo de  los insatisfechos hacia un mayor compromiso, lo que ofrecería a los trabajadores la oportunidad de desarrollar sus habilidades, reduciendo su insatisfacción y tasas de abandono, lo que traerá a largo plazo beneficios financieros y organizacionales.

Existen seis factores que influyen fundamentalmente en la insatisfacción y la falta de compromiso de los trabajadores. Éstos son: retribución inadecuada, ausencia de un trabajo con un significado, falta de flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, pocas posibilidades de desarrollo de carrera, compañeros de trabajo poco fiables y no colaboradores y ausencia de seguridad en el trabajo.

En cada uno de los arquetipos los niveles de satisfacción y compromiso están influidos por una combinación específica de estos factores. Los arquetipos son:

1.- LOS DERROTISTAS QUE ABANDONAN: DERECHOS HACIA LA SALIDA O YA SE HAN IDO (10%)

No tienen que ser los que tienen el desempeño más bajo, pero son los más insatisfechos y los menos comprometidos. Eventualmente sus sentimientos afectarán a su desempeño  se marcharán.

Uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan los empleadores es que sus profesionales de mayor desempeño se sientan poco valorados y caigan en este segmento, para después abandonar la organización. Para evitar esta situación los líderes deben identificar a los trabajadores con alto desempeño y con alto potencial que puedan estar explorando vías de salida para hacerles alguna contraoferta. Los buenos líderes que están conectados con sus equipos procuran hacer que éstos se sientan valorados y con retribuciones justas y posibilidades de desarrollo.

2.- LOS DISRUPTORES, ABIERTAMENTE DESCOMPROMETIDOS Y QUE SEGURAMENTE DESMORALIZARÁN A SUS COMPAÑEROS (11%)

Son los que potencialmente pueden ejercer una influencia más negativa. Al estar en una situación de “abandono silencioso” o de “abandono ruidoso” (expresando abiertamente sus sentimientos negativos) alcanzan un nivel bajo de desempeño. Chupan la energía de los demás y su motivación para trabajar.

Estos trabajadores perdieron su confianza en la organización con el tiempo y empezaron a comportarse de forma contraproductiva, pero no son inherentemente tóxicos, son sus acciones las que tienen un efecto tóxico sobre el entorno laboral.

Los líderes deben, por un lado abordar la situación de los que ya están en este grupo y por otro lado procurar que los que tienen un alto desempeño terminen en él. El desarrollo de carrera y las oportunidades de promoción, así como un trabajo con un significado,  son esenciales para este grupo para que vean que la organización está invirtiendo en ellos y que tienen un futuro dentro de ella.

Si estas estrategias no funcionan se pueden considerar cambios de escenario: nuevos roles, equipos o colaboradores pueden ofrecerles un nuevo comienzo y nuevas satisfacciones y compromisos. Si a pesar de todo, estas intervenciones no son eficaces tarde o temprano abandonarán la organización.

3.- LOS LIGERAMENTE DESCOMPROMETIDOS QUE HACEN EL MÍNIMO ESTRICTO (32%)

No están insatisfechos ni activamente descomprometidos ni son disruptores de forma que dañen la organización. Dedican el tiempo y el esfuerzo para llegar a los requerimientos mínimos de su puesto de trabajo, pero no son proactivos y no están dispuestos a sacrificar su vida personal por la laboral.

Para elevar el desempeño los líderes pueden emplear estrategia similares a las utilizadas con el grupo anterior, pero añadiendo la flexibilidad en relación a dónde, cómo y cuándo se realiza el trabajo. La autonomía es crucial para estos empleados, por lo que si son microgestionados se descomprometerán más y podrán caer en el grupo de los activamente descomprometidos.

4.- LOS “DOUBLÉ-DIPPERS”, UN FENÓMENO EN CRECIMIENTO (5%)

Son los trabajadores con un salario a tiempo completo pero que mantienen dos o más trabajos simultáneamente, frecuentemente sin el conocimiento de sus empleadores. Se conocen también como “poltrabajadores” y suelen distribuirse en dos grupos: los que están comprometidos y contribuyen y los que no lo hacen. Las dos causas que más influyen en este grupo son la inadecuada compensación y la falta de un desarrollo de carrera y de oportunidades de promoción. Por tanto, los líderes deben trabajar con el departamento de recursos humanos para trazar mapas de carreras y de responsabilidades y compensaciones justas.

5.- LOS DE CONFIANZA Y COMPROMETIDOS (38%)

Este grupo tiene los ingredientes para un fuerte desempeño sostenido si se mezcla de la forma adecuada. Los individuos e este arquetipo se sienten motivados por trabajos que tengan un sentido, por la flexibilidad y por un entorno de trabajo que tenga compañeros colaboradores. La compensación adicional no va a motivar a este grupo pero la falta de justicia o inequidad sí va a desmotivarles.

6.- LAS ESTRELLAS FLORECIENTES QUE CREAN VALOR Y ELEVAN A LOS DEMÁS (4%)

Representan los mejores talentos de la organización. Obtienen altos niveles de bienestar y desempeño mantenidos debido a un círculo virtuoso de factores. Crean un equilibrio vida personal y laboral porque son adaptables y resilientes. Han encontrado un significado en su trabajo lo que les permite alcanzar resultados estelares no solo por si mismos sino con los demás. Tienen un enorme efecto positivo al garantizar la seguridad psicológica y confianza en los entornos de sus equipos. Existe el riesgo de que caigan en el burnout por una excesiva carga de trabajo al ser requerida su colaboración en numerosos proyectos, por lo que los líderes deben limitar el número de proyectos en los que puedan estar involucrados.  

COACHES NO JEFES: TERCER SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s mostenduring, employee – focused organizations”, que estamos comentando, plantea que el tercer secreto es:

III.-.- ACTUAR COMO COACH, NO COMO JEFE

Bersin en su experiencia ha podido observar tres principios que se pueden aplicar al liderazgo:

1.- Los líderes tienen puntos débiles, como todas las personas. Su rol no consiste en ser perfectos, en tomar decisiones perfectas o en decir a los demás exactamente lo que tienen que hacer. En lugar de eso los líderes más eficaces y que mejor aguantan el paso del tiempo son los que logran extraer lo mejor de sus profesionales y sus compañías crecen porque las personas que las integran crecen.

2.- El mejor líder para una etapa no es necesariamente el mejor para otra. Los mejores líderes son especialistas en algunos aspectos que son útiles en determinadas circunstancias.

3.- Los líderes tienen un enorme impacto sobre la cultura, el compromiso y la productividad. Si un líder no es el adecuado para un momento específico de una organización , ésta tendrá un mal desempeño, sus profesionales se sentirán molestos y la abandonarán y la cultura de la compañía sufre.

Considerando estos tres principios tenemos que aceptar que un cambio masivo se está cerniendo sobre el liderazgo. Los días de CEO,s  blancos, gruñones, de cierta edad diciendo a todos lo que tenían que hacer y responsabilizándoles de sus metas han llegado a su fin, especialmente en este periodo acelerado de trabajo flexible, donde el liderazgo cara cara físico está ausente o es ocasional.

Actualmente casi el 85% de la capitalización en el mercado bursátil de las compañías se basa en la innovación, en la propiedad intelectual, en los servicios y en la marca. La tecnología está haciendo posible que pequeñas startups estén perturbando a las grandes compañías en todas las industrias. Las personas buscan un significado, un propósito y el bienestar en el trabajo  y, los tipos de conocimientos y habilidades que se necesitan están cambiando más rápido que nunca. En este entorno el líder debe cambiar y empezar a actuar como coach.

Los líderes deben ocuparse de movilizar la estrategia, liderar proyectos, ayudar al desarrollo de sus profesionales y, asimismo dedicarse a identificar a los expertos, innovadores y directores de proyectos que son necesarios, así como a los profesionales con potencial y talento. Deben conocer las redes que conforman la organización y tener la influencia y capacidad de persuasión para conseguir que los trabajadores se muevan en la dirección correcta sin tener que decirles que tienen que hacer. Por tanto, los líderes en la actualidad deben evolucionar de ser “el jefe” a actuar como coaches.

Un nuevo modelo está surgiendo y es el del liderazgo centrado en las personas, que implica que el líder conecta a la organización con las comunidades, sociedad y economía local. Los líderes que tienen éxito en la actualidad son aquellos que lideran por el ejemplo, por el empoderamiento y por la inspiración en  lugar de por el puesto, nivel o título. Los líderes “irresistibles” destacan por su capacidad de asignar a las personas a los roles que son adecuados tanto para ellos como para la organización, alinean a sus equipos, desarrollan redes y refuerzan la cultura y la adherencia a los valores de la compañía. Como decía Colin Powell: “Sabes que eres un buen líder si tienes buenos seguidores”.

Los líderes que obtienen un alto desempeño comparten muchas características con los entrenadores deportivos. Entre ellas:

a).- Comunican una dirección clara. Comprenden perfectamente hacia dónde tienen que ir, como los buenos coaches que ayudan a sus equipos a vencer a través de la claridad de su visión.

b).- Saben juzgar bien a las personas y tienen una intuición refinada sobre cómo va a ser el desempeño de los demás. Los buenos coaches conocen las capacidades de todos en la organización  y ponen a las personas adecuadas en los puestos correctos para potenciar las fortalezas de cada uno.

c).- Desarrollan planes de acción exitosos. Tienen una habilidad asombrosa para transformar problemas complejos en soluciones paso a paso. Al observar el desempeño del equipo identifican la excelencia y la incorporan a las normas de trabajo del equipo.

d).- Se centran en el desarrollo de las personas. Tiene la habilidad de inspirar a los demás, de mejorar ellos mismos y de trabajar duro para conseguir el éxito. Generalmente lo consiguen al centrarse en los individuos, en sus fortalezas, oportunidades y áreas de mejora.

Los líderes, actualmente, se están encontrando ante el problema de que el proceso de evaluación del desempeño que se ha venido utilizando tradicionalmente se ha convertido en unas “esposas “ que dificultan la gestión, ya que estaba diseñado para una era pasada como la de Jack Welch en General Electric.

El enfoque, en la actualidad, tiene que ser el de la gestión del desempeño continuado. Ed Schein, por ejemplo, decía que. “la parte más importante de una cultura de alto desempeño consiste en que las personas se ayuden unas a otras”.

En este contexto el jefe debe convertirse en coach. Para conseguirlo se debe reconocer y recompensar el que los managers sean coaches, ofrezcan feedback, y fomenten el desarrollo, el crecimiento y el aprendizaje continuado.

En el momento presente la gestión continua del desempeño implica siete pasos claramente definidos:

1.- Marcar metas. Crear metas a corto o largo plazo, en ocasiones utilizando el método de objetivos y resultados clave (OKR).

2.- Reuniones de seguimiento. Mantener conversaciones individuales para discutir el progreso y los obstáculos, con la frecuencia como el profesional lo demande.

3.- Revisiones de metas y de feedback. Mantener reuniones de decisión de objetivos y de progreso hacia la meta, ofreciendo feedback individual.

4.- Sesiones de coaching y desarrollo. En ellas plantear sugerencias, planes y encargos que ayuden a los profesionales a desarrollarse, mejorar y crecer.

5.- Evaluaciones de desempeño. Mantener una reunión formal anual, semianual o con mayor frecuencia de evaluación, en ocasiones con calificaciones.

6.- Revisiones de compensación. Realizar una reunión anual o con mayor frecuencia de revisión de las retribuciones y hacer ajustes en las mismas.

7.- Reuniones sobre planes de desarrollo y nuevos encargos. Discutir y planificar las rotaciones, promociones, nuevos encargos y posibilidades de crecimiento.

Para incrementar el compromiso se puede delegar el establecimiento de ciertas metas en el equipo. Cada miembro del mismo puede escoger de tres a cinco metas que sean factibles, personales y fácilmente comprensibles para los demás.

La tabla siguiente muestra las técnicas tradicionales versus las nuevas para establecer metas:

	TRADICIONAL	NUEVA
¿Cómo se establecen las metas?	De arriba abajo y todas alineadas	De abajo a arriba, marcadas por el equipo y alineadas a través de métricas financieras y de presupuesto
Frecuencia	Anuales, revisadas al final del año y rara vez comentadas durante el año	Actualizadas regularmente y ajustadas según las necesidades
¿Quién establece las metas?	Los líderes establecen las metas para las personas y los managers se quedan a cargo y son los responsables alcanzarlas	Las personas marcan sus propias metas y los managers les ofrecen coaching y apoyo
¿Cómo los directivos evalúan el desempeño?	Se centran en las debilidades y en los retrasos en las metas	Se centran en la alineación y mejora continua
¿Con qué frecuencia se actualizan las metas?	Anualmente	Con la frecuencia que se necesite
Transparencia	Las metas suelen ser en parte secretas y nadie sabe cómo se paga a los demás	Las metas son totalmente transparentes por lo que se conoce a qué aspiran los demás
Dificultad	Las metas suelen ser manejables por lo que es relativamente fácil cumplir los objetivos	Al menos un tercio de las metas exigen un esfuerzo, para que las personas se sientan estimuladas a dar más de sí mismas para alcanzar un desempeño por encima de la media
Foco en el “qué” versus el “cómo”	El foco está en los objetivos , las personas con frecuencia reciben bonos de recompensa basados en los resultados, con escaso foco en la forma de alcanzarlos	El “cómo” se define específicamente utilizando resultados clave , con numerosas discusiones sobre cómo alcanzar los objetivos

 

Bersin propone que para la transformación de los “jefes” en coaches las organizaciones deben:

a).- Establecer claras cuáles son las reglas. Definir los comportamientos que se quieren recompensar, por ejemplo, en lugar de reconocer a un jefe por lograr los objetivos a costa de quemar a su gente, hacerlo por el desarrollo de sus equipos mientras hacen todo lo posible por ofrecer lo mejor de ellos.

b).- Aclarar si se va a recompensar la utilización del talento o la producción del mismo. En el primer caso los jefes son recompensados por acumular personas con talento y conseguir que permanezcan en sus equipos y en el segundo caso lo van a ser por mover a las personas de sus equipos hacia nuevas oportunidades de desarrollo. En las compañías “irresistibles” la producción de talento es la meta del liderazgo, en muchas tecnológicas que “queman” a sus profesionales lo opuesto es la norma.

c).- Invertir en el desarrollo de sus managers. La mayor parte de los nuevos jefes comienzan intentando microgestionar sus equipos, esencialmente enseñándoles a trabajar cómo lo hacen ellos. Pero, con el paso del tiempo, desarrollan la madurez necesaria para entender que cada individuo es distinto y aporta valor de forma única. Los líderes deben ser formados para realizar esta transición de la forma correcta.

Otro aspecto importante que tienen que abordar los líderes coaches es el de la evaluación del desempeño. Ésta es necesaria pues los profesionales quieren saber dónde se encuentran y el líder debe conocer a quién debe promocionar, ofrecer incrementos salariales, etc.

Para ello se necesita un marco para hacerlo correctamente. En él tenemos que tener en cuenta que la evaluación debe ser holística, centrándose más en las fortalezas que en las debilidades. El propósito de una evaluación es comparar a alguien con respecto a sí mismo , no en relación con los demás. Analizar lo que la persona puede hacer mejor en su trabajo o si existe un rol en el que pueda tener un desempeño mejor. Hay que comparar a las personas en relación con sus propias metas y aspiraciones ya que los managers están allí para ayudar a su desarrollo, esta es la forma en la que funcionan las organizaciones irresistibles: las personas encuentran su rol trabajo, manager y entorno de trabajo que es mejor para ellas.

Al transformar a los jefes en coaches una de las tareas más complicadas es enseñar a éstos que las personas necesitan ser gestionadas desde la cercanía, ya que necesitan y desean feedback.

La respuesta está en las conversaciones formales o informales (check – in) que ocurren regularmente, en las que el profesional puede hablar con su coach.

	ENTREVISTA ANUAL DE DESEMPEÑO	CHECK - IN
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES	Las prioridades del empleado marcadas al comienzo del año y con frecuencia no revisadas	Las prioridades son discutidas y ajustadas con el manager de forma regular
PROCESO DE FEEDBACK	Largo proceso de remitir logros, solicitar feedback y redactar revisiones	Proceso continuado de feedback y diálogo sin informe formal escrito
COMPENSACIÓN DECISIONES	Oneroso proceso de calificar y colocar en el ranking a cada empleado para determinar el incremento de retribución	No existe una calificación formal. El manager determina la retribución anualmente basándose en el desempeño
FRECUENCIA DE REUNIONES	Sesiones de coaching inconsistentes y no monitorizadas, centradas en la productividad del empleado, al final del año y programadas junto a las evaluaciones anuales de desempeño	Conversaciones de feedback al menos trimestrales, con feedback continuado convirtiéndose en la norma. Discusisone durante todo el año sobre la productividad del empleado
ROL DEL EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS	El equipo de recursos humanos gestiona el “papeleo” y los procesos para asegurar que se completan todos los pasos	El equipo de recursos humanos prepara al manager y a los empleados para poder mantener conversaciones constructivas
FORMACIÓN Y RECURSOS	Los recursos y formación proceden de los profesionales de recursos humanos que no pueden siempre llegar a todos	Un centro  de recursos centralizado para el empleado facilita ayuda y respuestas cuando se estima necesario

 

Las compañías irresistibles facilitan  a los individuos las habilidades y responsabilidades para que se gestionen ellos mismos mientras los líderes les ayudan a alinearse y mejorar.